北極光創始合伙人鄧鋒是著名投資人，也是成功的創業者。他創辦的公司Netscreen在納斯達克上市，后來又成功出售。思達派（Startup-Partner.com）編輯了鄧鋒的兩篇文章，分別從投資人的角度和創業者的角度來談創業。本文是第二篇，創業者鄧鋒談他的創業經驗。

我創辦的公司Netscreen在納斯達克上市，后來被并購。下面我從企業家的角度來談談怎么處理企業發展過程中出現的6個問題。

1、定位：以客戶為中心

定位要以客戶為中心。未來中國的企業將越來越不靠市場份額，而是靠區隔。在某些行業里，市場份額確實重要，比如互聯網基本是眼球經濟、流量經濟，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強，市場必須越來越細分，必須靠創新來做區隔化而不是同質化的競爭。

2、產品策略：不要太散

在產品策略上，有的人做單一產品，但面對高、中、低端不同的客戶；有的人是面對一類客戶做不同的產品。由于創業者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產品定位上要以客戶為中心，而不要以技術為中心，要把客戶群找準。

3、營銷：不要在產品定義好之前砸錢

在營銷上，開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產品受不受歡迎。這也是在幫創業者定義產品。定義產品不是在沒有產品的時候做的，而是在把第一個產品賣給客戶的時候，才是定義產品的開始。要經過幾次反復尋找方向，才能定義好。to B的產品，有可能賣到了20個客戶時才定義好；to C的產品，可能要修改好幾個版本才定義好。產品定義所花費的時間比很多人想象得要長。產品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。

如果在產品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產品本身好。所以在產品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。

在產品定義好之后的營銷中，我也不建議在開始砸太多錢，把錢花在產品改進上比花在廣告上要強。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產品。我自己的公司當年進入中國兩年銷售額就做了2500萬美金。我們一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。我們當時的策略是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養和對客戶的支持上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設備的公司比較適合，對互聯網公司不大適合。

我的意見是初創公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應聚焦在產品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以后很重要，但在初創期沒有那么重要。

4、招人：創始人要面對的問題

人才的競爭是關乎未來的最重要的競爭。一個企業能做多大，就看一個企業能招多少好的人才。企業在小的時候是靠創始人的智商，大了之后是靠創始人的情商。從管事到管人，創始人最終的能力是領導人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強的人進來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創始人要面對的問題。

初創公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關鍵的人招到，把公司架構搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，也就吸引不到投資，公司也就無法快速發展。

一個企業做到最后就是人的問題，能解決這個問題的只有創始人。我的企業能夠成功，有很多幸運的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優秀的畢業生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎么能把他們留住？我比較幸運的是在清華當過輔導員，有很多跟人打交道的經驗。我管理的部門，連續四年半，每年的自動離職率少于1%。

你是公司創始人，你想招到比你強的人，就別裝，自己是什么人就真實展示出來。雖然不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你對公司的擔憂和信心，你的真實想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經營四年多上市，這個過程并不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

5、留人：很多細節工作要做

不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同伙。如果只用收入，那么某一天一定會出問題。比如公司碰到困難的時候，或者上市以后大家股票都兌現了，你的員工就會流失掉。我曾經擔心Netscreen上市之后，員工兌現了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現股票，但上市兩年之后，一個關鍵員工都沒流失。

我自己總結，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發生改變。比如他們會希望學到新東西，希望得到有挑戰性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。

公司十幾個人的時候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。但公司大了之后，怎么樣保持順暢溝通是個問題。把創始人的想法傳達到每一個員工，這是我們高管團隊的任務。我們每年還會將公司當年的戰略用一句話總結出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛在內的每一位員工都能聽懂。這是我們進行內部激勵的方式。

我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什么名字。每一個新員工來了一個月之后，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設想有什么不一樣，公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎，便于我們了解彼此。

當年硅谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什么？可能是抽中一輛保時捷。我們在這么激烈的競爭環境中，離職率那么低，跟我們做了很多工作有關。

6、融資：找VC就跟結婚一樣

對于高科技產品來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業計劃書。

也有的行業，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務性行業，是需要看執行力的，這種行業如果沒有做出一定的規模我們不敢投。因為執行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。

VC的經驗來自過去失敗的投資經驗，也來自于跟很多企業家的交流。VC的優勢在于看的企業比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創業者則是對某個行業理解得比較深入。

真正的VC會給初創企業帶來很多附加價值。在創業者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關系，有的對企業業務比較清楚，有的對資本市場比較了解。

除了這些能夠幫到你的優勢，最關鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。

融資的時間點重要，誰做你的VC更重要。