圖片來源@視覺中國(guó)

文 | 陸玖財(cái)經(jīng)

家樂福與山姆之爭(zhēng)的背后，實(shí)際上是日漸黃昏的傳統(tǒng)商超，對(duì)會(huì)員制與最后一點(diǎn)供應(yīng)鏈紅利的覬覦。在后來者“抄、操、超”（抄學(xué)業(yè)務(wù)模式、學(xué)會(huì)操作流程、最后超過它）的策略下，瘋狂擴(kuò)軍的會(huì)員制超市，掙扎在供應(yīng)鏈把控不足帶來的同質(zhì)化漩渦里。

此前有多輝煌，如今就有多落寞。

昔日對(duì)供應(yīng)商一向強(qiáng)勢(shì)的家樂福中國(guó)，正在通過輿論扮演“受害者”的角色，指責(zé)沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店逼迫供應(yīng)商“二選一”，山姆隨后也進(jìn)行了否認(rèn)與回?fù)簟?/p>

相較于阿里、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的反壟斷，這波輿論聲音并不統(tǒng)一。因?yàn)椋诩覙犯５葌鹘y(tǒng)商超強(qiáng)勢(shì)時(shí)，“二選一”只是它們玩剩下的把戲，如今則成為它們爭(zhēng)奪供應(yīng)鏈的護(hù)身符，不值得太多同情。不過，“二選一”的背后，最后受傷的永遠(yuǎn)是消費(fèi)者，真相也需要相關(guān)部門的權(quán)威調(diào)查。

家樂福中國(guó)與山姆之爭(zhēng)的背后，實(shí)際上是日漸黃昏的傳統(tǒng)商超，對(duì)會(huì)員制與最后一點(diǎn)供應(yīng)鏈紅利的覬覦。瘋狂擴(kuò)軍的會(huì)員制商超，也讓所有的傳統(tǒng)玩家，掙扎在“供應(yīng)鏈把控不足帶來的同質(zhì)化”漩渦里。

家樂福指責(zé)山姆“二選一”

相對(duì)于Costco開業(yè)時(shí)通過1499的茅臺(tái)席卷全國(guó)商業(yè)頭條不同，家樂福的首家會(huì)員店開業(yè)，則因?yàn)橹肛?zé)競(jìng)對(duì)逼迫供應(yīng)商“二選一”而出圈。

10月22日，家樂福致歉信稱，開業(yè)當(dāng)天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施壓供應(yīng)商回購(gòu)買空相關(guān)商品，使得不少會(huì)員消費(fèi)者無(wú)法購(gòu)買。

家樂福方表示，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)向一些品牌施壓，如果該品牌供貨給家樂福會(huì)員店，就下架該品牌在競(jìng)對(duì)的產(chǎn)品。“我們?cè)陂_放日接到部分品牌希望退貨下架和不再繼續(xù)合作的消息，這涉及到7、8個(gè)品牌，十幾個(gè)單品，甚至在開業(yè)當(dāng)天，其中部分品牌不堪競(jìng)對(duì)的壓力，不得不到現(xiàn)場(chǎng)掃貨買斷其所有產(chǎn)品。”

“家樂福26年前剛進(jìn)入中國(guó)就有的烤雞產(chǎn)品，怎么就成了‘抄襲’山姆的烤雞？”家樂福中國(guó)的相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴陸玖財(cái)經(jīng)，她始終想不明白。

該負(fù)責(zé)人回憶，早在10月15日的“會(huì)員開放日”活動(dòng)后，就有部分供應(yīng)商稱競(jìng)對(duì)施壓，提出不再合作的意愿，“當(dāng)時(shí)已經(jīng)簽完合同，我們溝通希望能夠按照合同履行。”不過，在開業(yè)當(dāng)天就出現(xiàn)供應(yīng)商大批買斷商品的現(xiàn)象，盡管后期通過每名會(huì)員限購(gòu)2件等措施保障供應(yīng)，但依然被供應(yīng)商雇傭的“水軍”搶購(gòu)一空。

“為什么說是‘水軍’，因?yàn)樗麄冎毁?gòu)買那幾樣產(chǎn)品，購(gòu)買后就去退會(huì)員卡，不是正常消費(fèi)。”該負(fù)責(zé)人解釋。

此次風(fēng)波中，網(wǎng)上輿論聚焦兩個(gè)主要問題：一是是否為家樂福因賬期苛刻等問題，造成供應(yīng)商不愿意合作？二是家樂福是否“抄襲”山姆的烤雞、瑞士卷等優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品？

對(duì)此，家樂福方告訴陸玖財(cái)經(jīng)，合同簽訂前為雙向選擇，如果供應(yīng)商不愿意合作，家樂福無(wú)法勉強(qiáng)供應(yīng)商。“家樂福呼吁市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閺?qiáng)迫商家‘二選一‘，就是在侵害消費(fèi)者的選擇權(quán)，最終損害的是消費(fèi)者利益。”家樂福方透露一個(gè)細(xì)節(jié)，兩家會(huì)員制超市都有的類似的產(chǎn)品，競(jìng)對(duì)此前定價(jià)高出家樂福60元，在家樂福會(huì)員店開業(yè)后，競(jìng)對(duì)該款產(chǎn)品定價(jià)調(diào)整到相近檔次。

此外，家樂福方認(rèn)為烤雞等產(chǎn)品，都是家樂福進(jìn)入中國(guó)初期就引入的產(chǎn)品，其對(duì)網(wǎng)上的輿論不認(rèn)可。

會(huì)員制賽道“暗戰(zhàn)”變“明槍”

無(wú)獨(dú)有偶，盒馬也在近日表示，從去年 10 月首店開業(yè)至今，盒馬 X 會(huì)員店長(zhǎng)期遭遇“斷供”情況。此外，在上海以外的城市，也有供應(yīng)商迫于山姆壓力停止了與盒馬 X 會(huì)員店的合作。對(duì)于此事，陸玖財(cái)經(jīng)向盒馬方求證細(xì)節(jié)，盒馬方表示暫時(shí)不予置評(píng)。

沃爾瑪方向陸玖財(cái)經(jīng)發(fā)來的回應(yīng)表示，山姆并未看到有關(guān)方提供任何直接或間接的事實(shí)，表明山姆會(huì)員店存在所謂的“二選一”問題。同時(shí)，沃爾瑪方也在這份回應(yīng)中表示，“企業(yè)應(yīng)專注自身特色開發(fā)，不斷對(duì)商品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，簡(jiǎn)單的商品復(fù)制和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，真正損害的是消費(fèi)者的利益。”

孰是孰非，尚需有關(guān)部門的權(quán)威調(diào)查。但值得一提的是，這并非沃爾瑪山姆首次被指對(duì)供應(yīng)商下達(dá)“下架令”。早在2015年，就有媒體報(bào)道稱，沃爾瑪為防范物美集團(tuán)的首家會(huì)員制商店尚佳順利開業(yè)，向其供應(yīng)商下通牒令，要求全線下架在尚佳的商品。

相對(duì)于沃爾瑪對(duì)尚佳的狙擊，在當(dāng)下反壟斷的大背景下，家樂福與山姆的爭(zhēng)執(zhí)也被輿論所放大。在業(yè)內(nèi)看來，雙方爭(zhēng)執(zhí)的背后，實(shí)際上是會(huì)員制賽道“暗戰(zhàn)”變“明槍”的開端。

“即使山姆坐實(shí)‘二選一’，對(duì)山姆來說也是有委屈的成分。”河南一商超采購(gòu)高管告訴陸玖財(cái)經(jīng)，會(huì)員制的本質(zhì)在于差異化的供應(yīng)鏈，能購(gòu)買其他商超無(wú)法提供的高性價(jià)比產(chǎn)品，才是會(huì)員愿意掏會(huì)費(fèi)的根源。換句話說，山姆會(huì)員商店的產(chǎn)品，即使沃爾瑪也無(wú)法共享它的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

上述采購(gòu)高管還表示，會(huì)員超市更像是買手制的精選，可選品牌并不多，但品質(zhì)皆為上乘，培育消費(fèi)者在這里產(chǎn)生“決策放權(quán)”的習(xí)慣，但前期需要付出比較大的選品和培育成本。

隨著中國(guó)新中產(chǎn)階級(jí)的崛起，會(huì)員制商超也迎來了增長(zhǎng)期。尤其是會(huì)員制商超鼻祖Costco 2019年進(jìn)入中國(guó)后，22-24億元的銷售業(yè)績(jī)讓諸多傳統(tǒng)商超羨慕不已，紛紛喊出了大干快上與“抄、操、超”（抄學(xué)業(yè)務(wù)模式、學(xué)會(huì)操作流程、最后超過它）的商業(yè)策略。

例如，家樂福在首店公眾開放日稱“未來三年內(nèi)，將中國(guó)市場(chǎng)的100家大賣場(chǎng)門店升級(jí)改造成會(huì)員店”。盒馬、Fudi、永輝、北京華聯(lián)等一大波玩家都在努力學(xué)習(xí)中尋求超越，散發(fā)強(qiáng)烈的“唯快不破”互聯(lián)網(wǎng)基因。

佛系20年的山姆終于等來新中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)口，也等來了群狼環(huán)伺和內(nèi)卷——隨著會(huì)員制超市內(nèi)卷，遠(yuǎn)郊策略降低成本的倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在向市中心遷移；在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者尚難以接受先繳會(huì)員費(fèi)再進(jìn)場(chǎng)的消費(fèi)模式下，會(huì)費(fèi)也正在降低門檻。

傳統(tǒng)商超近“黃昏”？

對(duì)于零售界“黃埔軍校”家樂福來說，它參與和見證了中國(guó)零售業(yè)近30年的風(fēng)云變遷。如今的境遇，也是當(dāng)下整個(gè)傳統(tǒng)商超業(yè)的縮影。

回到1995年圣誕節(jié)，家樂福在北京開出了首家名叫“創(chuàng)益佳商場(chǎng)”的大超市，自創(chuàng)的“大賣場(chǎng)”模式對(duì)于見慣百貨商店的老百姓來說，無(wú)疑是個(gè)極其新鮮的事物。此后的家樂福在中國(guó)零售業(yè)一路走高，2004年底它在中國(guó)內(nèi)地門店數(shù)量達(dá)到57家。也正是這一年，家樂福靠著單年2億人光顧的數(shù)據(jù)，成為中國(guó)當(dāng)之無(wú)愧的“零售之王”。

與此同時(shí)，永輝、大潤(rùn)發(fā)等本土品牌也憑借各自的差異化商業(yè)策略群雄并起，在中國(guó)零售業(yè)形成了百花齊放的局面。

隨著電商與新零售的崛起，人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)讓傳統(tǒng)商超輝煌不再。對(duì)于深挖供應(yīng)鏈和消費(fèi)需求的傳統(tǒng)商超來說，新零售更像是直接新建了一座城，以前的護(hù)城河再深也沒用。即使是不服輸?shù)拇鬂?rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端也發(fā)出“時(shí)代拋棄你，連一聲再見也不說”的感慨。

這聲時(shí)代感慨，也為整個(gè)傳統(tǒng)商超寫下注腳。2021年三季度，永輝超市披露的三季報(bào)顯示，2021年第三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入230.08億元，同比增長(zhǎng)3.86%；凈利潤(rùn)虧損10.95億元，永輝前三季度虧損21.78億元。

被譽(yù)為“民營(yíng)超市第一股”人人樂在今年前三季度虧損6.38億元，同比下跌116.7%；即使是背靠阿里、獲得新零售賦能的高鑫零售，也在“阿里化”的三年多內(nèi)營(yíng)收幾乎陷入停滯，慶幸的是凈利潤(rùn)還保持微增長(zhǎng)。

“之前加入怡亞通的調(diào)味品經(jīng)銷商，也是河南最大的調(diào)味品經(jīng)銷商，已經(jīng)將手里的一線品牌往外轉(zhuǎn)了。”河南一商業(yè)人士告訴陸玖財(cái)經(jīng)，如果能經(jīng)營(yíng)下去，即使沒有利潤(rùn)都會(huì)硬撐著做，如今是連硬撐都無(wú)法做到。

在她與同行看來，賣場(chǎng)購(gòu)物的人群以老年人居多，以基礎(chǔ)民生、高頻剛需的促銷品并無(wú)多大利潤(rùn)，且吸引力越來越低；更多的年輕人在耐耗品、低頻消費(fèi)產(chǎn)品選擇更多元選擇的線上消費(fèi)。

尤其是“燒錢賺吆喝”的社區(qū)電商，對(duì)價(jià)格敏感的老年人有足夠的吸引力。以永輝超市為例，今年上半年，永輝超市的七大區(qū)均出現(xiàn)營(yíng)收下滑，下滑明顯的四區(qū)、六區(qū)，分別是興盛優(yōu)選、錢大媽等社區(qū)團(tuán)購(gòu)強(qiáng)勢(shì)攻入的區(qū)域。?

?傳統(tǒng)商超路在何方？

會(huì)員制賽道的蜂擁而入，表明沒有一家傳統(tǒng)商超勢(shì)力希望在零售業(yè)轉(zhuǎn)彎的當(dāng)口掉隊(duì)。但左沖右突的嘗試后，為何仍未有人率先蹚出一條路？

此前，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)教授汪旭暉向陸玖財(cái)經(jīng)解釋，新零售的趨勢(shì)是一個(gè)線上線下“全渠道＋新物流＋新科技＋新金融＋場(chǎng)景＋社交”的生態(tài)圈，而并非單純的線上線下的疊加。作為線下場(chǎng)景的承載，能夠真正理解場(chǎng)景化精髓的傳統(tǒng)商超才能率先破圈。

亦有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，線下商超要從“賣商品”轉(zhuǎn)成“賣生活方式”，要從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者的生活中心，以由消費(fèi)者有目的選擇性購(gòu)物、專程去購(gòu)物、一站式購(gòu)物，變成消費(fèi)者在休閑娛樂的過程中隨機(jī)隨意隨性地消費(fèi)。

事實(shí)上，會(huì)員制超市的成功，就是基于上述兩點(diǎn)的綜合。一方面，它基于人群、產(chǎn)品需求的細(xì)分化，找準(zhǔn)了自己的消費(fèi)主力，并為用戶需求作出合適的選擇；另一方面，會(huì)員制超市通過場(chǎng)景，設(shè)計(jì)了一家人可以接受的遠(yuǎn)郊購(gòu)物環(huán)境，成為全家放松的購(gòu)物場(chǎng)所，這不同于大賣場(chǎng)單純地在陳列、包裝規(guī)格、服務(wù)優(yōu)化等淺層次的創(chuàng)新。

尤其是基于供應(yīng)鏈的掌控力和差異化，不少區(qū)域連鎖品牌也在紅海中殺出一條血路。以發(fā)端于河南的連鎖超市品牌巡物社為例，其通過臨時(shí)食品、網(wǎng)紅產(chǎn)品以及美妝產(chǎn)品，以3：3：3的陳列比例，集合低價(jià)優(yōu)質(zhì)、高頻熱門、快周轉(zhuǎn)等多重屬性的供應(yīng)鏈，打開了新的商業(yè)通路。

“臨期食品、網(wǎng)紅產(chǎn)品等貨源的掌控，對(duì)經(jīng)營(yíng)技術(shù)要高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但恰恰形成了不能輕易模仿的護(hù)城河。這與會(huì)員制超市大量開發(fā)獨(dú)家、自有品牌是異曲同工。”一名商業(yè)人士認(rèn)為，這也恰恰證明，練好供應(yīng)鏈的內(nèi)功，找好自己的差異化市場(chǎng)定位，傳統(tǒng)商超并非沒有一戰(zhàn)之力。

這場(chǎng)零售戰(zhàn)爭(zhēng)，更多是耐心和恒心的持久戰(zhàn)。新零售的創(chuàng)新，永遠(yuǎn)都在。近期巡物社這樣的品牌折扣店的火熱，其實(shí)就是通過臨期供應(yīng)鏈的掌控，逐步形成會(huì)員制護(hù)城河的新嘗試。

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