02?物流業(yè)的局限性?

在前文的表述中其實我們也不難看出，如果說關鍵場景的缺失是短板，那么這絕不是順豐一家的難題，而是整個物流行業(yè)其實都在面臨著這樣的困境。

經過過去一年多的觀察，我認為在國內大環(huán)境下，物流行業(yè)作為基建屬性高度明確的領域，恐怕留給它的“利潤”空間不會太多。

所謂基礎建設，某種意義上來說，它的利潤就是全國各行各業(yè)的經營成本。

它的利潤越高，那么整個社會的運轉成本就越大，同時也越不利于社會整體的經濟活性與繁榮。

一個理想的社會結構下，具有基建屬性的行業(yè)發(fā)展特性，或許應當是這樣一個脈沖式的螺旋上升。

即“發(fā)展生產力→主體企業(yè)在短期內獲取增量蛋糕→在競爭環(huán)境中逐步降價，將生產力的優(yōu)勢輻射至整個社會→進一步發(fā)展生產力。”

短期來看，順豐的生產力更多來自于“經營優(yōu)化”、“規(guī)模效應”、“資源配置”等運營手段，增量更多來自于對人力資源和物質資源的高效利用。

飛機、倉儲、汽車、燃料等資源自有其市場規(guī)律在調控，而當下環(huán)境中，作為勞動密集型企業(yè)，順豐的單個人力成本也只有上漲的空間，沒有下降壓縮的可能。

整體來看，企業(yè)進一步的發(fā)展空間極為逼仄。

自創(chuàng)立到現在，順豐展現出的進取精神以及對高品質、高社會價值的追求都值得我們欽佩。

以大飛機為例，截至2020年末，順豐擁有75架全貨機，加散航總計航線2110條，日平均班次3743次。全年運輸167萬噸、9億票，占順豐業(yè)務量的11%，占全國航郵的34%。

四顧望去，國內友商與其匹敵者，幾乎沒有。

也正是因為此，投資者們也樂于相信這樣一個故事：順豐會繼續(xù)成長，隨著國力的進步隨著中國企業(yè)的出海業(yè)務攻城略地以及自身實力的不斷拓展，順豐一定會成長為全球化物流巨頭。

哪怕缺失核心場景，哪怕基建屬性限制其盈利，哪怕物流確實是一個天花板較低的行業(yè)，但定量來看，如果能完成全球化擴張的話，順豐的成長空間依然巨大。

盡管如此，從投資的角度來看，順豐當下也依然不是一個值得入手的標的。

首先，全球化擴張對現金流的要求非常巨大，而核心場景的缺失，將持續(xù)壓低順豐的盈利能力。

隨著電子面單的出現，利潤最高的時效件市場將持續(xù)縮水，而其余市場中付費方都是價格高度敏感的企業(yè)或商家，利潤微薄且競爭激烈，供給過剩。

其次，以UPS為對比，隨著市場地位的穩(wěn)固，UPS單票收入還在穩(wěn)中有升。

2021年Q2，美國本土陸運件均價為9.9美元，較2019年Q1提高了1.1美元、折合人民幣7.2元；美國本土空運（Next Day Air）單票18.5美元，國際件32.6美元。

而這樣的經營空間，基于競爭情況和基建屬性，我并不認為順豐在未來有機會獲得。

最后再來看市值評估。

當下，UPS的市值為1600億美金，約為順豐（3000億人民幣）的四倍。

2021年H1，順豐與UPS的營收分別為883億、2965億，順豐相當于UPS的29.8%。

凈利潤方面，2021年H1，順豐凈虧損4.77億，UPS凈利潤為92.6億，回顧往年的情況，除了2020年疫情影響之外，順豐一般也就在UPS利潤的10%左右。

十分之三的營收，差距巨大的凈利潤能力，市值卻已經達到了UPS的四分之一。

定量分析來看，順豐也難談潛力。

在最放肆的想象中，我們假設順豐通過供應鏈優(yōu)化，大數據管控，無人配送，天網地網信息網優(yōu)化，3D打印，量子瞬傳等靠譜不靠譜的科技力量，真的將單票價降到了1毛錢，同時時效性提到了半小時內，那么確實上述一切討論都將在這種力量面前變得可笑。

但拋開科幻元素回到現實，在可預見的長周期中，圍繞著供應鏈的一系列優(yōu)化服務將產生新的價值，這種力量的沖擊下，很有可能會重構當下的物流格局。

年初時王衛(wèi)就曾表示：“如果短期的利潤承壓能換來長期的競爭力，有機會將順豐打造成為市場上不可或缺的選擇，那愿意調低未來1-2年的利潤率預期，這是重要的戰(zhàn)略。”

這位在物流行業(yè)摸爬滾打了三十余年的老將，其戰(zhàn)略思考能力，依然是無可爭議的物流之王。

在這句話中我們可以看到，王衛(wèi)已經清晰意識到了行業(yè)正處于又一個巨大變局前沿。

但有時候，真的是形勢比人大，時勢造英雄。

面對核心場景的缺失，面對可預見的物流行業(yè)的低利潤，順豐怎么說也比通達系們來得要家底厚得多。

通過及時預判，輾轉騰挪，我相信順豐依然會取得一些線性的增長。

但指數級的增長機會一定在“數字化”、“供應鏈”里。

隨著電商平臺C2M的演進，隨著美的式的柔性生產（T+3）在企業(yè)制造端不斷普及，越來越多企業(yè)都會從以產定銷轉向以銷定產，而越來越多的物流訴求，也都會從計劃性轉向“預測性”。

我并不懷疑順豐具備這種適應能力，但我很難想象順豐可以主導這一變革。

這里并不是對其戰(zhàn)略眼光，技術儲備，組織能力、企業(yè)變革等一系列自身因素產生的懷疑。

而是非常簡單的一個客觀事實：數據。

數據離順豐太遠了。

制造端來說，中心大腦需要掌握上游所有的供應商的庫存，包括庫里的，包括在途的，協同上下游產能，保證整個鏈條的庫存都很低又可以及時供應。

消費端來說，中心大腦又需要掌握各個消費者的消費節(jié)奏、消費偏好，提前預測相關產品的銷量需求進而指導產能。

這個中心大腦，可能是阿里，可能是京東，可能是騰訊，可能是華為，可能是美團，甚至金山云、百度云也有機會在某個環(huán)節(jié)參與其中，但順豐的機會很小。

再來看一遍那個發(fā)展循環(huán)吧。

“發(fā)展生產力→主體企業(yè)在短期內獲取增量蛋糕→在競爭環(huán)境中逐步降價，將生產力的優(yōu)勢輻射至整個社會→進一步發(fā)展生產力。”

下一個增量蛋糕，不再是順豐做的。