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文 | 王智遠

做TOB停留在四個問題層面：

1）產品能力，2）客戶能力；3）運營能力，4）品牌力；前兩者是決定客戶是否選擇自己家公司產品的「確定性因素」，后兩者屬于與競品相比的增值部分。

智遠根據調研，2019年底融資的一批SCRM技術公司目前多半會遇到“如何拿到更多線索，簽約更多客戶，甚至做好低成本做營銷」上，這一切若想「輕快爆」出圈，是需要沉淀時間。

這句話顯然滄桑又無力，原因在于市場不會給公司機會；但TOB的決策成本又很長，因此技術性公司不得不左手抓市場品牌，右手抓產品技術。

在業內聽過太多SCRM公司說：“我們不做品牌，太燒錢”，錢需要投入到拓展客戶方面。

可當團隊發現銷售驅動瓶頸時，又回到原點問題上「要不要做品牌，怎么做，怎么講好品牌故事」，在我看來，這其實陷入一種「為做品牌為做品牌」的思維上。

較多高管認為做品牌只是單純依靠公關傳播，行業大會，客戶案例見證的方式，這從戰術方面來說沒有任何問題，但從長周期發展而言很容易陷入「標簽中」。

什么意思？當下卡位SCRM，明年或許市場就不在需要此概念，那下階段就很難占領B端企業未來的心智。

怎么辦？「看三年打一年」，B端企業存活后要卡位未來市場，為此，我將從底層技術說起，進而結合客戶發展來精細解刨下SCRM公司如何講好未來故事。

01.價值鏈

技術產品實則是一種代碼，將代碼打包以某個名字命名推向市場，通過它可以了解產品的性能特點和質量，進而給B端公司提供特定的價值主張，將其產品區別于其他同類競爭，并賦予獨特的市場定位。

為達到這種目標，公司會利用一系列營銷工具借助活動玩法展開，這其中包含「直播，分銷，客戶案例，公關策略」等最終塑造產品。

首先說個名詞，叫做價值鏈（value chain），如何理解呢？

我把它總結為「企業創造的價值鏈條」；該名字是邁克爾·波特在20世紀80年代提出，他把企業的事業活動整理成一個「流程」，而這便是企業競爭力的來源。

一個簡單例子：

市面較多B端公司開始打磨產品時均以某個「需求」切入，如用戶運營，財務管理，協同辦公。

最后基于單點之上做多產品延伸，但核心還是圍繞品牌用戶，最后全部打包便是核心競爭力。

因此將服務的B端品牌經營策略整理成「流程」，就需要對品牌所有的環節都進行了解；我以快消為例，其價值鏈是：

開始對客戶群定位，接著商品研發，然后生產環節，最后推向市場「品牌故事，口號等三件套」，銷售環節對接各種天貓京東商城，運營中及售后相關的則是私域運營，KOL廣告投放，品牌跨界活動等。

提煉下，這一連串的流程就是產品，價格；渠道，促銷；也便是所謂B端公司價值鏈需要涉及的，背后實則反映出技術型公司企業的經營戰略布局。

那在看下SCRM產品實則為價值鏈「用戶運營」的一個部分，該部分上下游均有延展空間，如私域中做DTC商城，私域背后做多平臺數據打通投放服務等。

像國內很多B端公司早期也在以這種方式進行，如銷售易，百家云，致趣百川。

總而言之，價值鏈強調從利潤目標開始，對能夠創造價值的活動或因素進行拆解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。

換句話說，前期產品關注在服務用戶的（B端企業用戶運營）核心訴求，通過解決B端品牌運營之痛的因素讓客戶接納產品，再做延展。

與此相似的另外一種策略是「戰略地圖」：

它實則站在更高維度，主要關注于股東價值最大化的目標，依靠生產率戰略和增長戰略的執行情況而定；而生產率戰略必須通過內部流程的運營滿足客戶的價值需求。

一個簡單案例：

有贊早階段以團購CRM用戶管理為主切入市場，后為客戶提供微信生態內H5商城的貨架；微盟以代運營服務起家，后在垂直行業做本地化小程序商城發展。

現在看下兩家公司旗下已經擁有多元化生態，如商業云，營銷云，銷售云，這相對而言就是基于戰略地圖的布局。

對于此兩家公司而言，核心增長前期基本聚焦于SaaS產品付費，生產率則聚焦在B端客戶交易規模上；盡管這種方式像生態拼盤，但對于建立企業壁壘是不錯的選擇。

那兩者最大區別是什么？

前者是在平衡計分卡的基礎上發展而來，它從「財務，客戶，內部運營，學習成長」四個維度將組織的戰略落實到可操作的衡量指標；戰略地圖也是圍繞此模型進行繪制。

后者屬于生態中某個模塊的一個部分；如我原本是家CRM公司，隨著市場發展，不論怎么升級我都不會離開「用戶管理」此模塊。

即使做營銷自動化（Marketing Automation），我還是會圍繞，營銷目的，渠道分析，計劃，效果來做。

說到這里，再看SCRM公司發展，目前多數企業仍聚焦在私域用戶增長或者銷售額增長維度；當存量開始時，TOC的B端企業便開始關注「促活，留存」等問題。

進一步說：此刻的2B公司會面臨戰略地圖以及價值鏈兩種選擇，前者關注生態發展，如我能否基于SCRM研發新的商城軟件，財務管理等讓客戶做選擇。

后者則是聚焦「用戶運營」持續深耕，如我可否做社群活躍工具，用戶積分體系相關工具等。

我曾經說過：商業的變化會隨著社會不同階段發展而重塑，但底層規律似乎不變；在看SCRM，它實則為價值鏈中的一環，現代營銷之父科特勒把它稱之為「要素品牌」，是什么呢？

02.要素品牌

開明宗義，某個最終產品中的某個要素或成分擁有自己的品牌；換言之，它是某些主品牌成品中必不缺的材料，元素或者部件等構成要素所制定的品牌戰略。

一個簡單例子：

歷史中英特爾，杜比，萊卡，戈爾特斯，它們都始于某些產品生命周期的早期，很早是較多電腦品牌的供應鏈，最后因市場因素，自己而不得不獨立出來占領市場。

不論是要素生產商還是最終成本制造商來說，要素品牌化都具備優勢，要素品牌希望改變其產品無人知曉，容易被替代的困境；主品牌希望要素品牌能夠強大進而達到溢價的目的。

原因在于這種營銷工具將使消費者在購買決策時不光關注主品牌本身，還關注主品牌合作的要素品牌什么哪家公司，有助于進行購買決策。

如同很多公司使用SCRM工具除看中軟件本身功能外，還會關注其工具背后是哪家資本投資，服務的客戶數量是否雄厚，有無同行使用案例，再做購買是同樣的道理。

要素品牌發展有四個階段：1）作為某品牌組成一部分，2）要素品牌實現突破；3）獨立拆分為子單元，4）占領市場成為主品牌。

• 先說前者：

第一方面：我們知道一個產品的組成分為N多部分，譬如電腦有顯示器，鍵盤，外殼以及各顯卡模組等。

在早期階段要素生產商與最終產品達成合作協議，其中一條就是同意為最終產品的組成要素貼上商標。

通過這種方法，要素供應商就能借助最終產品已有的品牌力為自己盈利，那作為回報，要素供應商會給最終產品生產商一定價格優惠或廣告費用補貼。

第二方面：要素品牌實現突破，最終走向產品化，此時會持續向終端用戶宣傳「我與某主品牌」達成合作，進而給自身增長勢能。

通過這種形式進而對照SCRM公司發展由此能看出，在2019年底早期階段市場多數品牌不得不轉型線上私域營銷，此時SCRM核心在解決品牌方的用戶留存問題，該階段重要的是「搶占眾多品牌用戶」。

后面品牌主變得更多，就可實現SCRM品牌與其他服務客戶雙贏式傳播，進而讓更多品牌主使用該產品。

要知道客戶使用軟件產品的遷移成本較高，因為從市場營銷策略角度，宣傳的本質：1）搶占聲量卡行業地位，2）占領品牌主心智。?

• 再說后者：

第三方面：要素品牌的自我溢價已經超過主品牌價值，那就不再依靠主品牌提高市場定位，而是可以依靠自身的品牌力在市場進行銷售，傳播；不僅如此，還可以在其他品牌所在的市場領域定市場價格。

目前來看，較多細分垂類SCRM均開始這種形態在發展，前期占領某個領域，后面為客戶提供定制化。

如車企行業，日化行業，醫院等；原因在于：1）有些行業無法復制，2）規模化很難。

第四方面：要素品牌開始洞察市場，從單一要素布局生態或延伸價值鏈，圍繞服務的客戶提供更多價值，并從「分支」變為「主力」，擁有自身商業模式，并為新進場品牌提供賦能。

與此而言，對標國內SaaS發展來看，知識付費領域的小鵝通，有贊教育均以這種方式出場。

為中小企業知識教育品牌提供H5，小程序解決內容交易，前期公司人力成本等問題，這難道不是賦能「中小品牌」邏輯嗎？

講這么多，那SCRM要素品牌早期階段如何演變，屬于哪些主品牌的組成部分呢？我把它分為兩方面：1）2B企業，2）B2C中小微企業。

前者包含醫院，車企，數碼，快消等，它的本質不過因為互聯網四架馬車「社交，信息；電商，本地生活」的發展，進而催生了社交屬性。

從原本CRM管理代理商客戶畫像，行為標簽系統由此升級多元社交化。

后者包含平臺系和單品牌系兩種，平臺系如天貓，京東；得物，拼多多等；品牌系包含快消，日化等品牌自己獨立做私域，管理小B服務商衍生社交生態交易。

這樣看來，SCRM是CRM的迭代，市場擁有社交需求外的升級品；那它屬于其他生態中的一環，想要立足就要找到自身壁壘性，然后圍繞B端品牌用戶如何講更多新場景故事很重要。

03.終局眼光

怎么講好故事還需要有超高視野，我把它總結為四步走：1）洞察發展，2）找到對標；3）終局眼光，4）做好現在。

SCRM公司一般有四個發展維度：

其一：TOB端企業方向，主要為他們解決營銷自動化，包含多平臺獲客，數據管理；像國內的致趣百川，銷售易，EC，火焰云，百聯智能等。

其二：B2C企業方向，主要為B端企業解決私域沉淀，公域投放；DTC商城交易，這類模型或許會基于用戶管理延伸一切。

甚至可以把有贊，微盟當年所做之事在做一遍，那機會點就在于前期能否和足夠多的品牌方，幫助它們完成私域精細化運營的動作。

智遠洞察，有兩類國外公司的發展路徑值得參考：1）Martech類，2）Sprinklr公司。

先說前者，2008年Martech之父Scott Brinker提出智慧營銷概念，縱觀美股上市做的好最的企業服務公司，IBM，Salesforce、Shopify、ZoomInfo，DocuSign都出自于Martech領域，而國內市場還處于早起階段，這無疑是2B領域很大機會。

從國外發展來看，Martech技術營銷全景圖（價值鏈）大概有哪些呢？

我把它總結為五大類：1）社交關系，2）廣告營銷，3）內容體驗；4）數據管理，5）內部管理。

社交關系：很多傳統2B公司提出社交營銷自動化本質還是圍繞CRM升級，但在社交方面觸手做的并非很全，較多集中在「微信小程序社交名片，H5落地頁，圖文」上。

其實微信小程序用TOC思維也可以做B，把微信的社群當公海做客戶管理，目前市面少之又少。

它還包含另一面主要是商務銷售的社交關系，美國EverString，Zoom，HubSpot在此方面做的不錯；國內像六度人脈，加推等公司也在做，但普適度以及產品打磨維度或還需進一步挖掘。

廣告營銷：著名的The Trade Desk可供很多公司參考，它的本質是家SaaS公司；核心且唯一的產品是基于云端（通過網頁登錄）幫助媒體代理公司進行程序化媒體交易。

若把流量主交易當股票交易看，TTD公司就是開發交易軟件的公司，相對更底層。

內容體驗：若以國外做的不錯的上市公司排行做終局對標國內，智遠認為有10多個子類可挖掘，這里的內容指觸達客戶的方式，譬如：「視頻互動，郵件，AI電話」。

數據與內部管理主要集中在后端，如對客戶預測精細化分析，智能作業等，內部協助方面可參考Airtable、Atlassian兩家公司發展史。

再說后者，我為什么強調Sprinklr這家公司，在看來它是只特立獨行的SCRM獨角獸；成立12年2021年6月23日在紐交所上市，市值52.3億美金。

仔細觀察Qualtrics這家企業的股票代碼是XM（體驗管理），而Sprinklr則用了CXM（客戶體驗管理）。

它旗下一共有四款產品Modern Research，Modern Care、Modern Marketing & Advertising和Modern Sales & Engagement；主要通過監聽，發布和嵌入人工智能的能力，幫助用戶創建合適的資料，滿足營銷人員和銷售商的全面需求。

這么說你或許有些茫然，舉個例子：

很多大品牌像寶潔，可口可樂，雅詩蘭黛等它們在全國擁有幾十個大品類N多個品牌，如此龐大多樣化的客群在各渠道都需要投放。

如果有一個巨大的SCRM平臺能夠幫助管理各平臺賬戶，并實現數據畫像互通，進而運用數據分析驅動品牌創新，這無疑是完美的事情，Sprinklr就做這件事。

它整合廣告投放，互動洞察，數據分析完美實現社交媒體自動化，但唯一與國內相比欠缺的是「沒有做公私域打通」。

國內SCRM公司若按照此路徑發展進行優劣互補，必將潛力無限，畢竟中國有新一代消費企業的崛起，如元氣深林；當他們崛起時，才是對數據洞察最渴望的時候。

?

進一步說如果我們洞察行業發展，找到國外成功公司路徑，用終局眼光看，那無疑對自身公司成長帶來巨大優勢。

講這么多關于國外公司業務的發展；由此再看國內，你會發現SCRM大有可為。

無非是發展方向，市場教育，產品力，客戶選擇這四大問題，當然還有最重要一點，就是每個公司創始人發展的眼光有多遠。

再看當下，SCRM公司如何講好未來品牌故事，讓產品更具有生命力呢？我們不妨再重新認識下「定位」，或許很多朋友對此有所誤解。

04.標簽故事

現在多數企業做定位會習慣起產品相關性較強的名字，這是很不好的一種現象。

原因很簡單，此產品迎合當下市場但在未來不一定受用，那用戶心智就會形成「品牌老化」。

我經常說「品牌名字和產品無關」，我們需要把品牌提升到一定段位，擁有一個合理的故事支撐，進而把眾多業務和產品裝進去，這樣才能延伸其生命力，為什么呢？大概有兩大方面：

• 1）傳統定位的本質

智遠為此又進行精讀一次杰克·特勞特（Jack?Trout）的定位，它的核心表達為「爭奪用戶心智的戰爭」，這句話是此書的副語標題。

我們需要真正掌握的是兩種觀察事物的視角：1）冷眼觀世界，2）用戶視角。

前者看待事物要客觀而非主觀，原因在于主觀意識帶有自我的情感色彩，或者背后隱藏著自己的利益點而忽略產品適用方。

后者用戶視角就相對容易理解，怎么好記，怎么快速記住那就是正確的。

因此品牌名字與產品有相似性不代表容易記住，它只會讓我們很局限的給某個產品貼上標簽化。

如：我現在讓你想SCRM公司，你能想到哪些？

你就會自動把它歸類；但我說，這類公司其實還有很多其他產品，你會知道嗎？顯然不會，這就在于產品搶了品牌名的風頭。

美國Sprinklr這家公司旗下有四款產品，想到Sprinklr均能想到旗下產品，為什么呢？營銷策略中打品牌不代表打產品。

一個國內簡單例子：

字節跳動這家企業，巨量引擎旗下有眾多子業務，光營銷產品有10多款，解決方案覆蓋10幾個行業，營銷工具包含6大類，若當時起名字時卡位某個產品，現在看來是否有點局限。

說了這么多，相信很多SCRM公司對名字早已定位完成，為防止未來發展中不被用戶歸類該如何做呢？

智遠認為需要用終局眼光看自身發展所向，進而想到一個可發展的路徑，把故事裝進去，打標簽。?

• 2）把故事標簽裝進企業里

這里有三個維度的思考分享與你：1）終局眼光定位標簽，2）公關傳播強化標簽，3）要素品牌多做客戶綁定。

先說定位標簽，當你決定自身做一家營銷自動化公司或社交媒體型獲客公司，那就需要想到與其他家有什么不同。

這里指的不是業務端而是傳播端，即我該用什么樣的一句話植入到「客戶選擇的心智中」，讓B端品牌想到獲客，就能想到你。

有個概念叫做「品類創新」。

若行業內有有頭部占領大類別選項，如「全域獲客」，我再講此概念顯然就為競品做嫁衣；作為二梯隊企業最好的選擇是做新概念，形成容易好記的標簽。

再說公關傳播，公司每次嘉賓論壇的發言，要高一維度說業務。

如：說企業除SCRM還有很多產品，我們為什么要做自動化獲客原因在于多款產品全覆蓋，這樣公司就不會局限于「舊標簽」，用新標簽講新故事舊業務也裝進去。

最后是客戶綁定，在我看來SCRM目前階段是搶客戶進行時，要在案例打磨，客戶線上活動，以及細分行業的傳播上多下功夫，這樣才會獲得更多細分入場券。

總結來說，SCRM目前是要素品牌發展階段，要走進KA客戶發現新需求，進而延伸價值鏈或戰略地圖。

因此，每個企業都需要新的標簽故事來與競品拉開差距，避免陷入同質化中，最后頭破血流的只拼產品功能，全軍覆沒。

總結一下：

陳澹然《寤言二遷都建藩議》中說到：

不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域；對照現在的SCRM公司難道不是嗎？（本文首發鈦媒體APP）

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