文 | 新眸，作者｜汪韻，編輯｜桑明強

在服裝領域，雅戈爾一直是個特殊的存在。

大眾對它的第一印象，是服裝賽道的老牌玩家（主打男士商務西裝），并且，在其它賽道上，雅戈爾也是經驗滿滿。縱觀雅戈爾商業版圖，從一開始的服裝、地產、外貿、紡織旅游、投資調整為品牌服裝、地產開發、股權投資“三駕馬車”齊驅。

復盤雅戈爾，它的發展歷程大致可分為5個階段：

1、品牌形成期（1979年-1992年）：從成立小作坊到品牌戰略，雅戈爾主要集中：橫向聯營（完成部分技術和資本原始積累）和引進外資（成立品牌‘雅戈爾’）,引進了相關先進設備，開啟了“高起點、高投入、高科技”的三高品牌戰略模式；

2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈爾轉向內部機制改革，通過調動生產者、經營者和投資者的積極性，公司迎來爆發式成長；

3、上市運作期（1998年-2000年）：1998年，雅戈爾在A股上市，開啟了與國際接軌的新階段；

4、服裝產業鏈深耕期（2001年-2006年）：雅戈爾國際服裝城與紡織工業城竣工，構筑了服裝上下游產業鏈，加快了向“國際品牌”轉軌的步伐；

5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈爾形成了以紡織服裝、房產、國際貿易為核心多元發展的格局，這種方式，在一定程度上增加了雅戈爾的抗風險能力。

區別于同類型企業，雅戈爾在時間（企業生命周期超過40年）和空間（前文提到的“三駕馬車”）維度上，是一個很好的研究標的，它的成功是毋庸置疑的，基于此，本文新眸將著重分析：

• 復盤雅戈爾的企業基本面；
• 雅戈爾多元化，是對還是錯？
• 關于跨界，雅戈爾的思路和實踐。

“縱向一體化”

縱觀國內服裝玩家，很少有像雅戈爾這樣，擁有超長的“垂直型產業鏈”（更多的是OEM或者OBM）。

對于中國紡織服裝企業來說，2004年是一個特殊的年份，這一年，存有諸多變數——原材料上漲、出口退稅率下調、貿易摩擦制約出口，致使行業平均毛利率降低。與此同時，“非典”在一定程度上影響了出口（庫存積壓是企業的致命癥結），服裝的流行周期越來越短，企業在市場上立足主要還是依靠面料和款式創新。

在這種情況下，雅戈爾開始整合紡織服裝產業鏈。

具體來說，雅戈爾將自己的產業鏈向前擴展了一步，即自己建設以棉花種植加工、紡紗為一體的紡織城：上游紡織，中游服裝，下游銷售。

這一步，無疑是成功的。

一是突破了原材料瓶頸限制，自行生產能夠大幅節約面料采購成本和運輸成本，要知道我國內銷中高檔西服、襯衫用高檔布料自給率僅為60%，出口產品使用進口面料的比例為40%。二是提高了主打產品的競爭優勢，服裝企業的面料紡織基地集中生產小批量、多品種、高附加值的花面料，花色設計投入多，可以及時滿足企業自身對面料的特殊要求，在面料創新和流行趨勢上占領先機。

在完成服裝生產能力建設后，雅戈爾開始進入商業營銷領域，構建了覆蓋全國的營銷網絡體系，涵蓋自營專賣店、購物中心、商場網店、 特許加盟、奧萊、團購等六個線下渠道，除此之外，公司也在試水電商業務，探索微商城分銷、直播等營銷模式。

從實踐層面來看，過多的自建網絡，在一定程度上也造成實際庫存增加，對網絡的維持、建設又造成了成本負擔。但在雅戈爾集團董事長李如成看來：

“西方發達國家已經有兩百多年的工業化歷史，他們的分工已經比較細了，每一個分工都很專業，零售是零售，生產是生產，并且能形成最佳的組合，每個環節都有合理的微薄的利潤存在。但這不是他們愿意的，而是經歷過市場大浪淘沙，在中國是相反的，目前傳統的商業開始沒落，新的商業趨向還沒有形成，中國流通領域面臨著猛烈的競爭，這個競爭還沒有開始。”這就解釋了為什么后來雅戈爾會關閉一些小且盈利差的專賣店和特許加盟店，精心打造1000至2000平方米大型專賣店。

“多元化打法”

“三駕馬車”戰略，是雅戈爾“異類”根結所在。

在中國加入WTO以后，不少國外品牌（比如阿瑪尼、卡瓦尼、杰利亞）紛紛進軍中國，與此同時，中國男裝市場經過長時間發展，也涌現了一批非常優秀的中國本土品牌，比如杉杉、利郎、報喜鳥、七匹狼、太子龍等，競爭變得愈發激烈。

為了不把雞蛋放在同一個籃子，雅戈爾開始拓展其它市場，比如房地產、投資等。

多元化真的優勢在于，找到新的現金流業務，并形成企業的第二增長曲線，以房地產領域為例，根據公開數據顯示，2008年，雅戈爾地產業務在公司整體營收中的占比達到42%，2009年，雅戈爾地產業對營業總收入的貢獻高達47%，呈現逐年增長態勢。

與此同時，將房地產與服裝產業資源共享，買店鋪，賣服裝，成為現代商業一種新現象。

在后來的表現中，多元化思路被進一步證明：2009年，雅戈爾服裝板塊營收12.85億，同比大跌21.92%，反觀地產業務，卻迎來逆勢大漲，營收26.09億，同比增長179.84%，與服裝業績的慘淡形成鮮明反差。

如果仔細觀察雅戈爾的業績報表，你就會發現，服裝領域營收在雅戈爾企業營收的占比逐年遞減。根據新眸不完全統計，2007年至今年上半年，雅戈爾總營收約為1700億，其中服裝業務貢獻670億，約占企業收入四成，多元化經營削弱了它原有經營的產業，造成資源方面及組織架構方面的分散。

這種分散，也導致雅戈爾不像是一家純粹的服裝企業。

多元化，還是專業化？

關于是選擇多元化，還是專業化，是多數企業在發展路上會面臨的岔路口。

有趣的是，當我們對比同行海瀾之家后發現，近三年海瀾之家的營業收入均高于雅戈爾，兩項利潤又低于雅戈爾，關于這個問題，我們需要從兩個方面展開討論：1、成熟的供應鏈；2、多元化機制。

圖：雅戈爾和海瀾之家營收、凈利潤對比（來源：企業年度報告財務數據）

新消費時代，打造成熟化的供應鏈，是服裝企業最核心的護城河。2018年，雅戈爾開啟O2O模式，從線上到線下，實體店成為一個展示平臺。簡單來說，就是消費者可以在店里挑選商品，在線上下單，以獲得更優惠的價格；也可以在逛街時下單，然后不必提貨，繼續看電影、吃飯，回家時，衣服已經到家，衣服由離家最近的店配送。

這種打法像極了美團的訂購與配送，連接線上與線下解決了庫存問題，加快貨品周轉，提升營銷效率。相較于淘寶、京東等購物平臺的便捷性，和實體店的體驗感，雅戈爾將這二者的優勢，充分發揮，還原消費者的購物全流程。

除了“線上+線下”的購物模式，雅戈爾多元化打法也尤為關鍵。

在店鋪層面，雅戈爾要優于其他它同類型企業，即雅戈爾的自營模式。在上世紀90年代中后期，雅戈爾做了兩項決策，開設了自營專賣店+涉足房地產開發，只買店不租店。舉個簡單的例子，2004年，雅戈爾曾在上海的南京東路上花1.5億元買下3000平方米門店，裝修開設‘雅戈爾之家’，在李如成看來，盡管租店能夠讓財務報表更好看，但這樣公司每年都要支付一筆租金，而如果把物業買下來的話，就相當于“資金還留在企業內”。

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