圖片來源@視覺中國

文丨首席商業評論

今年上半年，永輝超市居然虧了10個億，據財報顯示，2021年上半年已經在全國開出1040家分店的永輝超市遭遇了上市11年以來的首次虧損，這讓這家在國內超市零售已經位居第二的行業巨頭，面臨能否安然渡過“中年危機”的質疑。

永輝的虧損其實早在去年底就有所端倪。有報道指出，2020年第四個季度一直保持盈利的永輝，扣非凈利潤突然虧損了9.39億元，而這一虧損直接引發了股價的大幅度。2020年12月10日，永輝單日出現3.1%的跌幅，之后的股價就開始一路下探，到今年的8月30日，股價一度跌至僅有3.77元。如果對比2018年1月25日，永輝成為白馬股11.93元，市值1179億元的最高點。現在的永輝市值已經足足蒸發了728億元。

根據永輝的財報解釋：2021年營收下滑主要原因是外部受社區團購低價擴張及疫情防控常態化的影響，內部受公司主動調結構，降庫存的影響。

也有媒體發現，進入2021年，永輝超市已經開始放緩門店擴展的力度，開始轉型投入到倉儲店。

面對國內新零售行業的高速發展，永輝的這波虧損是已經掉隊了嗎？轉型倉儲店，建構互聯網渠道，正在推進永輝的變革之路還有多少機會？

行業老二燒錢敵不過互聯網巨頭

今年7月28日，中國連鎖經營協會發布了?“2020年中國超市百強”。其中高鑫零售旗下大潤發、歐尚以 1059.89億元名單第一；永輝以1045.39億元屈居第二。值得一提的是永輝和大潤發是唯二兩家銷售額過千億的超市。此前的10年里，跑馬圈，不斷擴大線下門店一直是永輝的基本發展邏輯。成立于2000年的永輝超市，在2010年上市前就做到了135家線下門店和123億的營收規模。

即使在虧損出現的前夜2019年，永輝也在一年里擴張了205家門店，行業老二的地位非常穩固。

值得一提的是，在超市百強的數據報告里，永輝的2020年的門店增長率為-18.6%，門店的降幅位列中國超市百強的第一位，顯見銷售額霸屏的永輝在去年其實已經面臨的重大的轉型。

眾所周知的原因， 2020年整個生鮮零售業都面臨大環境的轉變，新冠疫情，消費者的用戶習慣開始改變，傳統用戶到店消費的需求大大降低等等。因為疫情而應運而生的叮咚買菜、每日優鮮等生鮮電商和大打低價優惠補貼的噱頭，主打低價團購的社區團購平臺，都在非常時期順手搶走了不少線下零售的超市的用戶。可怕的是，即使當疫情好轉，不少消費者也開始習慣直接送貨上門或者到店取貨的配送模式，對于逛永輝這樣的線下超市的需求越發減少。?

此外，之前一直被詬病為惡性競爭的社區團購雖然還過著“賠本賺吆喝”的日子，但互聯網巨頭投入的巨額隱形補貼和線上大流量獲客渠道卻是永輝這樣的線下零售企業所不具備的，更重要的是，論燒錢補貼，很少有企業能玩得過互聯網巨頭。隨著每日優鮮和叮咚買菜等已陸續上市，將來給永輝的壓力勢必更大。

但其實拋開疫情因素，即使身為行業巨頭的盒馬僅能實現部分店鋪的單店盈利，更多選址不在一線城市的店鋪仍處于虧損狀態中，大部分主打生鮮的零售超商都在巨大的貨品成本面前選擇了保守策略，整個生鮮零售行業實際也是遇到了發展瓶頸。

超級物種為什么沒成超級英雄

大環境的改變似乎難以避免，但面對虧損，永輝自己的原因也不少。但在2020年真正傷到永輝的恐怕還不是多出來的門店，而是自己一手創立的子品牌。

為了對標阿里旗下盒馬鮮生的生鮮零售模式。2017年永輝推出了子品牌——

超級物種。這個被永輝上下寄予厚望的新零售品牌，定位于“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合業態，不管是門店的開設，還是到店可以直接加工堂食的模式處處可見與其他生鮮類品牌較勁的設計。但業績卻說明超級物種卻沒有實力成為解救永輝超市的超級英雄。2017~2019年，超級物種虧損達1.16億元、2.67億元及9億元。截止2019年年底，超級物種在全國開設門店有80余家。雖然有傳言僅在2020年，超級物種的虧損就已經超過十億，面對去年底開始關店潮，今年2月永輝超市一度還是以“正常的業態調整”來回應外界的質疑，但在4月，永輝卻對外宣布超級物種已經不是集團核心業務，正式對外宣布已經選擇拋棄超級物種這一品牌。

超級物種的定位是想模仿盒馬走一個“零售+餐飲”的套路，但問題在于相比盒馬的上萬平米的大店模式，超級物種單體店面太小，大多在500平方米左右，如果一半分給餐飲，留給零售的只剩下250平方米，能夠存放的商品貨架太少。

這就讓超級物種走進一個矛盾的定位，定位為零售超市能擺的貨架不多、東西太少，對于消費者來說感覺沒什么可逛的，同時為了對標盒馬主打的海鮮、牛排等生鮮食品都需要大量冰柜。而作為餐廳的話，能坐下來吃的地方又太小，消費者堂食的舒適度顯然不佳。

其次是超級物種沒有解決好線上和線下的矛盾。

永輝聯合創始人張軒松的基本邏輯還是以線下門店帶動線上銷售，超級物種運營中遇到的問題就是：門店經常發現一陣大促銷之后線上訂單量上去了，卻得不到用戶留存。有媒體報道在華東某城市的超級物種門店，除了在大促沖單期間到達過10％以上，大多數時間線上銷售的比例僅有4％－5％。而盒馬的邏輯卻是依托阿里系的支付寶等線上流量渠道獲客，最終引導用戶下線下體驗，最終購買。兩者的獲客渠道和開店邏輯是完全不同的。

最后從零售的角度來看，盒馬有很多“不科學”的地方，例如為了保證線上的體驗，需要準備一個面積不小的備貨后場，顯然屬于浪費空間。但和盒馬的 “不計成本”相比，做線下超市出生的永輝是很難做出先用資金買流量搶占市場的策略。

完善線上渠道，轉型平價超市，打價格戰的永輝能否突圍？

今年的9月8日，永輝超市新任CEO李松峰在致全體員工的內部信中宣布：永輝超市將著力打造成一個“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”。短短一句話可以劃出幾個重點：

全渠道、數字化。

李松峰作為新上任的CEO，年初就大刀闊斧地對永輝的傳統組織架構進行了改革，組織結構更加扁平化、年輕化。集團大戰略方面永輝超市的主營業務也回歸到了生鮮零售、平價超市定位。當然更重要的是為了適應移動互聯網發展，整個永輝生態鏈所做的調整。?

首先是線上渠道的整合，即使在困難的2020年，永輝線上渠道的成績還算基本過關，據2020年的數據統計，永輝生活App的會員數達到了3285萬人，后期發展永輝到家的業務基本有個一個可以操作的千萬級別用戶規模。同時永輝也適時放棄了買菜App，線上業務基本趨于統一。李松峰在一次采訪中也表示：到店、到家業務都是客戶需求當中不可分割的一部分。對于客戶來說，可以在店里解決較大比例的需求，也可以在“到家”解決一部分用戶需求。

接下來就是倉儲店的推出。模式借鑒了山姆會員店與盒馬會員店，倉儲店顧名思義是倉庫+賣場+到家服務三合一的意思。在過去的5個月里永輝倉儲店在全國10多個城市開出了50多家店，不同于其他品牌零售的模式，永輝的倉儲店不會先向消費者收取一筆會員費，而是直接用批發價吸引消費者購物。這一行為，無疑可以被解讀為一種變相的價格戰，在選址上，永輝倉儲店借鑒盒馬的選址模式，大多開在消費者密集的核心商圈、居民區，數量和位置都遠比山姆、麥德龍的優勢來得大。同時6000個SKU選品也是永輝的發展倉儲店的底氣。李松峰表示：永輝的第一家倉儲店，福州奧體店，目前已經做到了日均銷量百萬。他們目前對現在這種新的零售模式很有信心。

利用自己的優勢供應鏈和其他商超打價格戰，永輝算是學會了揚長避短，但是未來的競爭對手不僅是已經突進中國市場的洋超市，更有其他夾著互聯網概念的新零售，還有互聯網巨頭撐腰的社區團購，倉儲店的價格優勢能保持多久，不僅要看戰略，也要看永輝的資本能支撐多久。

完善調整線上渠道，回歸傳統生鮮零售主業，舍棄已經淪為出血點的子品牌。永輝的新措施比起前幾年一味開拓新的模式、擴張店面數量，已經學會靜下心來重新審視下自己最根本的品質問題和內部管理問題，怎么看都是一個好的開始。

手握上千家門店，和幾十年的優勢供應鏈，擁有國內業績老二的名號，即使面對線上渠道的壓力，永輝仍有不小的機會重生，未來的永輝不僅需要回歸到消費本質，更需要理解的是消費者要的不僅是便宜的價格，更看中的是產品應有的價值。

參考資料

1、?北京商報《永輝自救，能否成功》

2、?知頓《永輝超市上半年巨虧10億元，內憂外患的當下究竟該如何生存》

3、?互聯網那些事《700億市值蒸發！馬化騰失算，劉強東飲恨，永輝超市錯在哪？》

4、?財經雜志《永輝“調頭”：放棄高端路線，押寶平價倉儲》

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