文 | 礪石商業(yè)評論，作者 |?田姍姍?

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是一家企業(yè)發(fā)生根本性變化的時刻，能否成功穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是企業(yè)必須面對的課題。“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”概念由安迪·格魯夫第一次提出，他在1985年-1987年期間領(lǐng)導(dǎo)英特爾成功轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造了企業(yè)在PC時代的輝煌。

如今我們身處快速變化的不確定性時代，企業(yè)遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的頻率比以往任何時候更高，面臨的風(fēng)險也有過之而無不及。更可怕的是，我們無法預(yù)判戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點會在何時、以何種形式出現(xiàn)。

K12在線教育企業(yè)的近期境況就印證了這點：“雙減”政策一頒布，旦夕之間，本因疫情意外獲得“線上紅利”的K12在線教育頭部企業(yè)如好未來、猿輔導(dǎo)、跟誰學(xué)、作業(yè)幫等，都不得不砍掉校外學(xué)科輔導(dǎo)相關(guān)的主營業(yè)務(wù)，“斷臂求生”，更多K12教育的中小企業(yè)更是深陷倒閉破產(chǎn)的“絕境”。

對于政策導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，英特爾第3任CEO、前董事長安迪·格魯夫早有洞察。他在1996年寫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書里提出，很多人過度專注于市場中深刻影響商業(yè)競爭的力量，如競爭對手、互補企業(yè)等，反而容易忽視一點，市場是受到政府制約和影響的，“在真實的商業(yè)生活中，營運規(guī)則的建立和廢除，同樣可以帶來深刻的影響”。

因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的頻率越來越高且不可預(yù)判，所以穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就成為一個企業(yè)必須面對的課題。安迪·格魯夫說，“只有以變應(yīng)變，或者屈服于必然的衰敗，除此之外別無選擇”。

他選擇的是以變應(yīng)變。

從1970年代中期到1980年代中期，英特爾在其長期居于近乎壟斷地位的半導(dǎo)體存儲器市場，被日本競爭對手后來居上打敗。日本存儲器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美國市場。1985年，英特爾的利潤從上一財年的1.98億美元下降到不足200萬美元，1986年更是虧損超過1.8億美元，裁員8000人。

其實英特爾1971年就開發(fā)了微處理器，并推向市場，但這只被當(dāng)做一個副業(yè)。在公司所有人和客戶的心目中，英特爾就等于半導(dǎo)體存儲器，脫離存儲器，英特爾就沒有立足之地了。在這種情況下，格魯夫仍銳意改革，當(dāng)時他預(yù)感到個人電腦市場會快速發(fā)展起來。

格魯夫曾提到了一個決定性的場景：當(dāng)時他和時任CEO、英特爾創(chuàng)始人之一的摩爾在辦公室里悶頭想出路，格魯夫望著窗外遠處大美洲主題公園里旋轉(zhuǎn)著的摩天輪，轉(zhuǎn)向摩爾問，“如果我們下臺了，公司再任命一個新CEO，你覺得他會怎么辦？”摩爾不假思索地回答，“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)。”格魯夫注視著摩爾說，“那我們?yōu)槭裁床贿@么做呢？”

安迪·格魯夫果斷帶領(lǐng)英特爾從半導(dǎo)體存儲芯片業(yè)務(wù)退出，轉(zhuǎn)型做電腦微處理器業(yè)務(wù)。英特爾推出的386芯片后來成為計算機技術(shù)的一個里程碑，公司也和微軟結(jié)盟為“WinTel”取代了IBM，成為計算機產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。1992年，英特爾的銷售額達58億美元，利潤首次突破10億美元，成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。

英特爾創(chuàng)立至今53年，現(xiàn)在它正轉(zhuǎn)型為一家“數(shù)據(jù)”為中心的公司。雖然期間經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但安迪·格魯夫領(lǐng)導(dǎo)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無疑是“英特爾史上最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，至今仍被視為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面的全球典范。

那么，安迪·格魯夫如何以變應(yīng)變，帶領(lǐng)英特爾穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？他的哪些經(jīng)驗是值得現(xiàn)今的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的？

為了搞清楚這兩個問題，我們梳理了安迪·格魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書。這本書詳細記錄了他穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的管理思想和實踐經(jīng)驗。

本文將從下面3個問題切入：

• 1-哪些因素導(dǎo)致了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)？
• 2-如何察覺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來？
• 3-如何穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？

01 哪些因素導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？

安迪·格魯夫定義“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”是“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻”。這里的“根本性變化”，是指企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里某一個重要因素發(fā)生了“10倍速變化（a ‘10X’ Change）”，在短期內(nèi)勢力增至原來的10倍，導(dǎo)致企業(yè)的競爭力發(fā)生了根本性變化。

格魯夫在哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授提出的“競爭分析”模式基礎(chǔ)上，總結(jié)了6個重要的10倍速變化因素：

(1)競爭力量的10倍速變化

當(dāng)競爭力量發(fā)生10倍速變化時，就出現(xiàn)了超級競爭。比如，小鎮(zhèn)雜貨店突然要面對全球零售巨頭沃爾瑪?shù)倪M攻，兩者根本不是一個量級的競爭對手。當(dāng)競爭上出現(xiàn)一個格外強大的對手，企業(yè)想繼續(xù)沿用原先的做法已經(jīng)行不通了，唯有變革。

(2)技術(shù)的10倍速變化

大多數(shù)的進步是漸進式的，比如競爭者引發(fā)下一步的技術(shù)改進，企業(yè)跟進做出反應(yīng)，如此循環(huán)往復(fù)。但技術(shù)也有突飛猛進的時刻，比如智能手機VS功能性手機；移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的移動支付、在線購物等。這必然帶來根本性變化。

(3)顧客作用的10倍速變化

顧客購買習(xí)慣的改變是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的一個最微妙、最內(nèi)在的誘因。顧客改變其習(xí)慣的時間漫長而又遲緩，但這種變化又是不可阻擋的，它擁有10倍速力量。當(dāng)在線零售、直播電商成為很多人的購物習(xí)慣時，線下零售商的發(fā)展必然會遭遇“滑鐵盧”。

(4)供應(yīng)商的10倍速變化

有些企業(yè)會小看供應(yīng)商，認為他們的作用是為自己提供服務(wù)，總可以找到更加合適的人替代他們。但有時因為技術(shù)上的變化，或者因為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，供應(yīng)商可以變得很強大，甚至可以影響到整個產(chǎn)業(yè)體系其他部分運作的方式。比如，在碳中和的宏觀導(dǎo)向和汽車電動化、智能化的發(fā)展趨勢下，動力電池企業(yè)對新能源汽車企業(yè)的重要性就在不斷提升。

(5)互補企業(yè)作用的10倍速變化

當(dāng)技術(shù)變化影響到你的業(yè)務(wù)互補企業(yè)，即你依賴其產(chǎn)品的那些公司時，它們同樣會對你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生深遠影響。個人計算機工業(yè)和英特爾公司都依賴于個人計算機軟件公司。如果重大技術(shù)革新影響到軟件生產(chǎn)領(lǐng)域，有相互依賴關(guān)系的英特爾也會受到波及。

(6)營運規(guī)則的10倍速變化

在快速增長的市場中，人們會專注于市場競爭做大“蛋糕”，反而容易忽略“營運規(guī)則”這一因素。在真實的商業(yè)世界中，由政府主導(dǎo)的很多行業(yè)營運規(guī)則的建立和廢除，必然會帶來根本性變化。

以上是格魯夫總結(jié)的導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的6個10倍速因素。那么，如果企業(yè)時刻緊盯以上6大因素的變化，一旦有劇烈變化，就盡快以變應(yīng)變，會不會有更高概率成功穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？

答案是不太可能。因為大多數(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是不易察覺的，并不是一下到來。

格魯夫用了一句描寫霧的詩來形容，“躡著貓足而至”。“往往只有在我們回憶往事時，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的那個時刻才會顯示出來，我們會想起一些微不足道的瑣碎小事。正是它們暗示著競爭力的改變。”

在英特爾意識到日本企業(yè)在存儲器芯片方面已發(fā)起激烈競爭之前，英特爾員工去日本訪問后回來向格魯夫報告了一個細節(jié)：原本對我們畢恭畢敬的日本商人，如今似乎對我們睥睨而視之，“有些東西變了，和以前不同了。”當(dāng)時英特爾高層對此都沒有在意。后來格魯夫回想起這一細節(jié)，才恍然，原來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點早已到來。

變化無時無刻不在發(fā)生，大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是“躡著貓足而至”，那我們?nèi)绾螐臒o數(shù)變化中察覺出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？

02 如何察覺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來？

(1)從“噪音”中辨別出信號

想要從無數(shù)變化中識別出有用的信號，安迪·格魯夫會問自己3個問題：

--主要競爭對手是否要發(fā)生某種變化？

首先要判斷誰是主要競爭對手。領(lǐng)導(dǎo)者可以直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹨粋€問題：“如果你有一把槍，槍里只有一顆子彈，那么你會把這顆子彈用在哪一個競爭對手身上？”當(dāng)你不再像從前那樣一清二楚地給出答案，這就是警鐘敲響之時：競爭對手的重要性發(fā)生了變化，常常意味著大事來臨。

--主要互補企業(yè)是否要發(fā)生某種變化？

之前對你舉足輕重的公司，現(xiàn)在是否已經(jīng)退居二線，沒那么重要了？如果是，這可能標(biāo)志著產(chǎn)業(yè)動態(tài)的轉(zhuǎn)移。

--高層管理者是否變得迷茫，看不清趨勢了？

這種變化的一個標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)者周圍的人忽然喪失了看清形勢的能力。管理者是借助企業(yè)中演變力量走上高層位置的，所以高層管理者適應(yīng)的是原有的企業(yè)形態(tài)。但如果企業(yè)遭遇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，原來使他們勝任的優(yōu)勢就會反過來妨礙其看清趨勢。

(2)多跟中層管理者溝通，他們更早感覺到風(fēng)向變化

中層管理者，尤其是那些與市場打交道頻繁的人，通常是意識到變化的第一批人。但他們很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。因此，高層管理者直到很晚才明白周遭世界的改變，而老板是最后一個得知真相的人。

(3)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略矛盾，“說一套，做一套”

身處戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的公司很可能會犯同樣的錯誤：言行不一。格魯夫把這種不一致稱作“戰(zhàn)略矛盾”（Strategic dissonance）。當(dāng)公司里的人開始疑惑：“我們怎么說一套，做一套？”這很有可能就暗示著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點正在醞釀之中。

(4)正確地用數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)說明過去，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點表示未來。當(dāng)市場數(shù)據(jù)表明日本存儲器廠家開始占據(jù)主要地位時，英特爾已在求生的掙扎之中了。

格魯夫分享的一個經(jīng)驗是，我們要清楚何時使用數(shù)據(jù)，何時離開數(shù)據(jù)。處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時，我們可能要走出數(shù)據(jù)的硬性分析，更多地依賴直覺和經(jīng)驗來判斷。有時候，某一種因素還很微弱，在數(shù)據(jù)分析中顯得無足輕重，但經(jīng)驗會告訴我們它有著巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢頃淖兤髽I(yè)經(jīng)營規(guī)則。

03 如何穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最好盡早接受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點不可避免這個事實，趕在10倍速因素“吸完”企業(yè)的“元氣”之前采取措施。行動越早、越果斷，變革對企業(yè)的損傷就越小。

以下3個方面的措施，是格魯夫“以變應(yīng)變”的經(jīng)驗。

(1)動態(tài)的對立統(tǒng)一，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳途徑

成功穿過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的公司，有一種存在于自下而上的行動和自上而下的行動之間的對立統(tǒng)一。

這是格魯夫付出了很大心血實踐得來的管理經(jīng)驗，他的方法就是OKR。

1971年，格魯夫在英特爾首創(chuàng)實踐OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理方法，其具備傳統(tǒng)企業(yè)管理方式?jīng)]有的優(yōu)點：全體聚焦少數(shù)目標(biāo)、圍繞關(guān)鍵結(jié)果快速執(zhí)行、敏捷應(yīng)變、結(jié)合自上而下和自下而上兩種方式、公開透明溝通等。后來，OKR被谷歌、Facebook等硅谷科創(chuàng)企業(yè)和國內(nèi)頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司如字節(jié)跳動、百度、京東、小米等借鑒學(xué)習(xí)。

沒有OKR，英特爾很難穿越第一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

舉個例子。1979年，格魯夫剛剛上任英特爾CEO，就在微處理器業(yè)務(wù)上面臨來自摩托羅拉的激烈競爭。為了重新樹立英特爾公司的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，格魯夫決定策劃反攻。他在英特爾掀起了一場轟轟烈烈的公司革命，一星期后就成立了一個特別行動小組，確立了“必須干掉摩托羅拉”的粉碎行動，口號是：“我們必須粉碎這個家伙，我們將會從它的身上軋過去，并確保它再也回不來了”。1980年1月，在安迪·格魯夫的安排下，粉碎小組被派往全球各地的辦事處，并且每個季度都有不同的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。到年底，他們擊敗了摩托羅拉，贏得了勝利。

可以說，OKR幫助英特爾這個萬人規(guī)模的組織實現(xiàn)了“動態(tài)的對立統(tǒng)一”，大大提高了其戰(zhàn)略執(zhí)行力和應(yīng)變能力。

什么是“動態(tài)的對立統(tǒng)一”？就是企業(yè)管理既能讓中層管理者自下而上，讓混亂統(tǒng)治一切；又能讓高層管理者自上而下，于亂中求治。

先從自下而上的行動開始。因為中層崗位在公司外圍，最早察覺到市場變化，也最早作出反應(yīng)。但是由于中層工作的性質(zhì)和所處的管理層級，他們只能在局部范圍內(nèi)做出小變動，不足以影響和引領(lǐng)企業(yè)變革。

所以，中層的行動必須和高層的行動在半途相遇。

高層管理者稍放松控制，企業(yè)內(nèi)就會有自下而上的行動出現(xiàn)：做實驗、采取各種產(chǎn)品策略，使公司同時朝多個方向前進，混亂隨之統(tǒng)治一切。這是一種富有創(chuàng)造力的混亂局面。混亂之后，公司的前進方向會逐漸明朗起來。這期間，如何亂中求治就是高層管理者的責(zé)任了。

高層管理者必須依靠中層管理者。但是，方向?qū)Ш降闹厝斡植荒芡耆芍袑庸芾碚邅沓袚?dān)。因為中層管理者的知識豐富又有工作實踐，但是他們的經(jīng)驗和見解只局限于小范圍內(nèi)，缺乏統(tǒng)領(lǐng)整個公司的雄大才略。

企業(yè)需要的是：知識豐富卻眼界欠廣的中層管理者和高瞻遠矚、統(tǒng)觀全局的高層管理者互補不足，聯(lián)手行動。兩者對立會引起激烈的爭論，但正是通過爭論，大家看清了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點造成的“死亡之谷”另一邊的清晰景象，從而更有利于確定前進的方向。

在“讓混亂統(tǒng)治一切”和“亂中求治”兩種截然不同的狀態(tài)之間做鐘擺式的運動，是經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳途徑。

格魯夫的經(jīng)驗是，“當(dāng)自下而上與自上而下的行動處于同等強度時，效果最佳。”

更具體地說，如果一個企業(yè)能夠成功做到以下兩點：

1.容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞需要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言。

2.能夠做出明確的決策，接受明確的決策，并使整個組織齊心協(xié)力擁護該決策。

這樣的組織是一個堅定有力的適應(yīng)性組織，更善于應(yīng)付戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

(2)重視戰(zhàn)略行動，不過分關(guān)注戰(zhàn)略計劃

根據(jù)格魯夫的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計劃總是空口白話，對公司的實際工作無所裨益。相反，戰(zhàn)略行動總是富有成效。他經(jīng)常說，“在英特爾公司，你知道什么幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學(xué)到的及已有業(yè)績才是英特爾所看重的”。

格魯夫還對戰(zhàn)略行動和戰(zhàn)略計劃做了詳細的區(qū)分：

?戰(zhàn)略計劃就像政治演說，但戰(zhàn)略行動則需要腳踏實地，所有行動都是實實在在的，它們標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營方向的改變。而且，戰(zhàn)略行動的形式不拘一格，可以是把嶄露頭角的職員分配到新崗位，也可以是中斷某一長期苦心經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

?戰(zhàn)略計劃常常訴諸于華而不實的管理“黑話”，管理層之外的人往往很難懂；戰(zhàn)略行動則直接觸及員工的工作，很容易被理解。

?戰(zhàn)略計劃包含的是將來發(fā)生的事情，與員工當(dāng)下的日常工作關(guān)系不大，員工不會過分關(guān)注戰(zhàn)略計劃；戰(zhàn)略行動就需要全體員工高度重視，直接觸及員工的工作。

?戰(zhàn)略行動的力量在于即時性，能快速讓公司發(fā)生一些小行動和微小變化。只要這些戰(zhàn)略行動的預(yù)期效果和公司穿過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點后的預(yù)期方向相吻合，這些小行動就能相互作用，迸發(fā)出更大威力。

(3)公開雙向的交流戰(zhàn)略變化

面對全體員工進行公開、雙向的交流，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，不是一件容易的事兒，但卻非做不可。如果員工沒有機會通過電子郵件或者當(dāng)面提問等各種形式探知和明確領(lǐng)導(dǎo)者的想法，那么領(lǐng)導(dǎo)者所傳遞的信息就沒有效果。

在帶領(lǐng)英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的1985年-1987年，格魯夫選擇了當(dāng)時一種非常高效的交流方式：電子郵件。他每天都要花兩小時閱讀各地員工寫給他的郵件，并給他們回信。很多早已感知到市場變化的中層管理者們通過電子郵件向他匯報公司外圍的情況。格魯夫由此親自聽到了很多辯論，業(yè)務(wù)雜談和很多從未謀面的人發(fā)來的各種變化信息。這些信息遠遠多過他走到員工面前進行交流所獲得的。

如今格魯夫踐行“公開雙向”的戰(zhàn)略交流會已是很多知名大企業(yè)日常管理的標(biāo)準(zhǔn)動作，形式更加直接和高效。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司如字節(jié)跳動、百度、美團等都有自己的“公開雙向”戰(zhàn)略交流會，比如“雙月會”“簡單之約”等，形式大多是CEO通過線上直播形式和全體員工對談，回應(yīng)員工提出的各種工作中遇到的問題和困惑。

資料來源：

• 《只有偏執(zhí)狂才能生存》，安迪·格魯夫
• 《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現(xiàn)爆炸性增長的工作法》，約翰·杜爾
• 《三劍客一座城，英特爾公司發(fā)展歷程大起底》，與非網(wǎng)
• 《英特爾48年轉(zhuǎn)型僅成功一次，領(lǐng)頭羊為何變成了跟跑者？》，魔鐵的世界
• 《英特爾這48年 半導(dǎo)體巨頭的輝煌與轉(zhuǎn)型》，界面

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