紅杉資本中國基金最近一次被披露的大手筆是8月下旬領投在線少兒英語機構VIPKID D輪融資，高達2億美元的融資額創造了全球K12在線教育領域的融資紀錄。紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬在新聞發布會現場表示，紅杉中國從A輪到D輪連續四次投資VIPKID，這代表了紅杉中國最重要的投資策略：做頂級高成長企業最早、最重要的投資人。

截至2017年9月，紅杉資本中國基金管理資金總額約合800億人民幣，而據第三方數據統計，在其投資組合中，已上市公司的總市值，已達2.6萬億人民幣。

1972年，紅杉資本成立于美國硅谷。在此后40余年中，它不可思議地穿越了科技躍進和經濟波動，獲得與它生命長度相匹配的優秀項目的密度。作為全球一線機構投資人，它沒有錯過蘋果、思科、谷歌、雅虎、甲骨文、領英、WhatsApp、Airbnb中的任何一家——這些在不同時期引領潮流的明星公司。

成立于2005年的紅杉中國則重塑了這種榮耀。他們投資的領域幾乎構成中國經濟發展的坐標：2007年，布局電子商務，完成了從阿里巴巴到京東、唯品會、美麗說、蜜芽寶貝的全面覆蓋；2010年，移動互聯網興起，紅杉投資的滴滴出行、美團點評、餓了么均成為了O2O領域最終勝出的大玩家；而近幾年，當智能＋浪潮席卷而來，人們發現紅杉早已布局了信息推薦引擎今日頭條、智能電動汽車蔚來汽車、出行領域平臺級公司摩拜、瓜子二手車，以及人工智能領域的依圖、第四范式、明略數據等多家企業。

打過一兩次勝仗并不足以讓人贊嘆，但紅杉中國卻能在互聯網、消費、醫療、工業科技這四大領域、風向不停變換的背景下，從勝利走向勝利，這必然會讓人好奇其中的秘密。

帶著這樣的問題，我們訪問了多家紅杉中國（以下簡稱紅杉）A輪被投企業，聽聽這些第一個和紅杉結伴的CEO怎么看。

90后創業者，快看漫畫創始人陳安妮給出的答案是“速度”：2014年12月13日，快看APP上線第一天，她用漫畫講述的故事《對不起，我只過1%的生活》在微博上爆紅，眾多投資人轉載、點贊，但紅杉是第一家聯系她的機構，“紅杉團隊的行動力、執行力一流”。

格雷博是一家從傳統車企分拆出來、生產新能源汽車電機電控產品的企業，CEO管博給出的答案是“（紅杉）獨立思考，不跟風”。管博說，當時在看新能源汽車零部件這個賽道時，多數投資人都在體量更大、盈利水平也更高的電池公司里做篩選，只有紅杉瞄準了“通過積累經驗，壁壘會越來越高”的電機電控領域。

與之相呼應的，是紅杉對于神策數據的選擇。從百度大數據部離職創業的桑文鋒當時見過20多家投資機構，絕大多數都只認“數據放到第三方平臺的SaaS模式”——因為這種模式在美國已被驗證。但神策認為，在中國做大數據SaaS，針對企業做“私有化部署”更適合市場。紅杉是他們見的第21家投資機構，“我們一拍即合”。

沈南鵬曾透露，紅杉的投資策略是“依圖索驥”，這張圖就是他們在實戰中繪制的產業拼圖，從中可以發現趨勢如何形成、商業模式如何跑通。而在紅杉中國，每個投資人也會基于這種方法論，去繪制自己細分行業的圖譜：涉及哪些公司、他們的聯動關系如何、下一個風口有可能波及什么。通過對這張圖譜不停進行分析推演，一旦看清其中的變動和機會，立馬出擊。

這種基于產業拼圖從“魚頭吃到魚尾”的打法，讓紅杉可以從更高層次上對行業的發展做出預判，從而提供更好的商業模式指導與企業整合服務。

毫無疑問，紅杉過往出色的投資履歷已形成了足夠強烈的馬太效應。“最優秀的創業者都向他們聚攏，都在他們手里過一遍，他們的判斷就不會偏。這讓他們不僅僅是合伙人級別的強，投資經理也要比一般的機構業務能力強很多”。桑文鋒告訴36氪，“最直接的，當你加入紅杉系CEO群，會發現群里是周鴻祎們，然后王興來加你微信。”

但管博強調，讓他和紅杉產生化學反應最直接的催化劑，是紅杉“在關鍵時刻愿意站在創業者的一邊”。當時在三方股東股權差不多、董事會席位不好分的情況下，為確保創業團隊利益最大化，紅杉“愿意犧牲掉自己在董事會的席位以平衡各方”。

神策融資時因為種種原因，創業團隊股權有被稀釋的風險，桑文鋒曾給紅杉電話表達顧慮，“他們幾乎沒有遲疑，就主動建議抬高估值”。

當我們把“紅杉的秘密究竟是什么”這樣的問題拋向紅杉資本中國基金合伙人周逵，他首先否認了紅杉有“被欽定”的“好命”，甚至認為不存在所謂的秘密。

在兩個多小時的采訪里，周逵分享了紅杉對風向的判斷：“商業進化是創新依次展開的圖譜，所謂風口往往是產業基礎設施化和新技術演化到某個階段的產物”；分享了紅杉的克制，“我們一直是專注于早期和成長期”；分享了紅杉對創業者的選擇：能力之上是悟性，悟性之上是格局。

一個更出人意料的答案是“危機感”。就如同紅杉資本合伙人道格拉斯?萊昂內（Douglas Leone）解釋自己成功時使用的理由：“促使我不斷前進的一大動力是恐懼”一樣，周逵也不止一次提到了危機感：“如果說紅杉有秘密的話，就在于危機感的驅動。我們非常擔心失去創業者的信任，也很害怕沒有抓到下一個創新機會。”

以下為對話。

?談“風口”

36氪：紅杉怎么看待”風口”？或者說，對于抓住每一個新趨勢，紅杉的對策是什么？

周逵：在外界的描述里，趨勢就是一個季度換一個風口，而風口之間是不相關的、隨機的。但紅杉的理解不是這樣。我們去抓的新趨勢，是每個產業的基礎設施發展到一定階段后，逐漸顯現出的機遇。

比如說，電商能力正在成為基礎設施，過去10年各類消費行為正在越來越電商化，在阿里京東帶來了非常好的購物體驗之后，“餐飲”這事也被電商化了，從下單、支付到收貨，半小時就能完成。那么你就會找，除了餐館，還有哪些電商化的機會？

另一角度是支付，網絡支付發展把互聯網商業重心從廣告推向了交易， 而這兩年移動QR掃碼和微信紅包 ，使用戶的移動支付習慣又發生了跳躍式提升——當人們連買菜、買水果，五塊、兩毛錢都習慣移動支付后，還有什么變化會發生？是新零售的科技武裝的無人值守店，還是簡單的貨架？還是成為司（機）乘（客）一體的移動自助設備摩拜單車？這可能就是外界看到的一個“風口”。

如果我們再拓寬一下，把AI技術的發展線加進來，比如說當人臉識別或其他ID成熟到某種程度，這又將帶來哪些變化和機會呢？所以說，紅杉看的是“風口”后面創新技術推動的浪潮，這一波一波的風口，都像大浪潮里的浪花。

36氪：按照這樣的推演邏輯，紅杉今年看好的“浪頭”包括哪幾個？

周逵：商業里的很大一部分成本是技術局限造成的，當技術出現相關改進，很多以前不能做的事就可以做了。那我們就去找哪些領域正在出現這種變化。

比如前年，直播起來，這是移動互聯網技術和基礎設施對內容/娛樂領域的改造結果。那教育是不是也可以這么做？最近VIPKID完成了在線教育領域最大一筆融資，兩億美元，紅杉是它的A輪，也是這輪領投。通過直播的技術手段，可以讓2萬的美國老師來服務中國的小朋友。教育可以這么做，未來的醫療是不是也可以？大眾的需求還是老需求，但在基礎設施和技術能力發生變化后，老需求就會被改寫作業方式。

找到廣泛的需求，沿著新技術發展的趨勢去找，紅杉投近年投資的今日頭條、摩拜、瓜子二手車都屬于這個邏輯。更進一步，技術還會引發消費習慣的改變，比如從線下到線上閱讀，到漫畫，從長視頻到短視頻，我們投了線下的新經典，線上的快看漫畫、愛奇藝、快手等。

36氪：紅杉怎么看待toB領域的趨勢和機會？

周逵：銷售易、云智慧、容聯云、日志易、餐行健這些公司，我們都是幾年前A輪就進去的。toB這個領域天生不熱鬧，速度不快，聲音沒那么大，但我們認為這個領域機會非常大，會出百億美金級的公司。我們信這一點，這個信的后面是企業信息化需求的加深和速度的加快。再后面是移動互聯網用戶普及和電商產業滲透的推動。

企業信息化結構的未來，是云和端之間的結構更加扁平寬廣，與服務提供方會更加具有規模效應。我們認為從產品和數據這兩塊，都會有極具價值的公司跑出來。

?談早期

36氪：紅杉近期的領投，數額都比較大，包括教育領域的作業幫、vipkid，出行領域的瓜子和摩拜，內容領域的百度文學和今日頭條。紅杉在往中后期走嗎？

周逵：你提到的這些也大都是我們早期就投了的公司，現在他們發展到了這樣的規模，需要更大的資金支持，我們持續支持他們。但外面以為我們規模大了，是不是就更多關注中后期，這是一個誤解。紅杉始終把早期投資當作最重要的核心工作來對待。

在我們內部來看，我們一直強調的角色就是做創業者最早的合作伙伴。中后期的項目更廣為人知，是因為企業的規模、名氣在那里。而我們投的早期項目，很多我們不會過早地把它推出來。當美團和點評合并時，很少有人注意到，我們在12年前是就點評唯一的A輪投資人，在7年前是美團唯一的A輪投資人。

2015年以前，A輪項目在紅杉全部投資中占比大概是45%，但現在超過了50%，A輪加B輪投資的項目數量超過了3/4。外界的部分誤解，可能來自我們投很多早期創新公司時，不會把它宣傳得很熱鬧。

36氪：刻意避免這些項目過早成為風口？

周逵：早期最珍貴的幾個點，其中一個就是發展窗口。我們認為要給早期項目足夠的時間來發展，給它一個相對安寧的環境，讓種子安全著陸，這樣在被其他大公司關注到或者對手涌進來的時候，它已經成長得很強壯了。

所以，（對于是否做宣傳，）我們唯一的標準就是對創業公司有沒有好處。創業者有時候控制不住自己，突然拿了一大筆錢，他會很想先釋放一下。但我們會跟他商量，這樣（大張旗鼓）究竟好不好。評估之后如真需要廣告天下，就堅決支持。

36氪：這兩年市面上錢越來越多，很多創業者可能都不需要出來融資，身邊已經有能給他第一筆錢的個人天使了。對于紅杉這樣看重A輪的機構來說，怎么解決這個問題？

周逵：首先，我們和天使投資緊密合作。當然這也不完全解決問題，創業者眼前A輪投資人也是一大把。目前競爭激烈，等于是說所有的錢都是一樣的。但在投資的鏈條上，越早期，不同的錢起到的作用，越是不一樣的。

很多年前，我第一次參加紅杉在美國的大會，在一次分組討論的會議上，我非常尊敬的創始人唐·瓦倫丁（Don Valentine）當時說了一句話我印象深刻：“回想紅杉過去幾十年取得的成績，最重要的不是我們投資之前做對了什么，而是我們投資之后做對了什么”。

因為早期公司消耗的錢有限，它最需要的其實是事業伙伴，紅杉希望能做個最好的伙伴。市場給不同行業、不同公司的機會確實是一陣陣的，當市場發展成熟，曾經一度最火的東西，今天可能已經變成了唾手可得的基礎設施，機會就不在原先那個行業了。對創業者來說，最珍貴的就是看清局勢，在有限的時間里把這個階段該辦的事辦完。

36氪：早期創業者拿紅杉的錢意味著哪些不同？

周逵：我們最大的財富是我們的專注、專業和經驗。這個早期階段比什么？比你的目標是不是聚焦；比你的執行力是不是夠強；比你是不是打的磕絆更少一點；比誰沒打盹，誰走彎路少一點。所有這些是需要有眼界、有經驗、有魄力的隊友。對于創業公司來說，紅杉是少數股權投資，不會為其決策，但我們會幫創始人去做這些判斷。

除了幫著判斷，還要幫著做事。比如我們在去年一年，給ToB公司和垂直行業大客戶推介牽線搭橋的Customer Day就舉辦了5-6次，今年內部提供的類獵頭關聯服務有90多次，每年組織幾十家早期公司一起舉辦的名校招聘周已是第9年頭了。

再一個是紅杉非常明顯的人脈和網絡優勢。比如幾百位紅杉系的CEO在一個群里，幾天在一個會議活動中，不需要我給大家一一介紹，他們自己之間就能產生太多化學反應了。

我明后天安排是參加紅杉-真格AI雙城記，35個CEO和清華騰訊阿里頭條訊飛的AI 部門深入交流，再后天參加紅杉CFO年度培訓會。真能給創業公司幫上忙的話，我們都會覺得挺有成就感的。

36氪：紅杉為什么要堅持投早期？

周逵：早期其實誰都想投，但是早期投資要求你對行業要鉆得很深，并且要花很多的精力幫忙，有足夠的壁壘。能堅持做好的并不多。

有人可能以為紅杉在市場上什么都投，但其實這十幾年我們都專注在一條脈絡上，這條脈絡就是互聯網、移動互聯網以及各類信息技術的發展，是如何把各行業影響效率的一塊塊的磚推倒的。我們一直在這個圈子里跑，對行業有足夠的認識，創業者對我們也有足夠信任。加上紅杉全球市場的知識和資源優勢，這事紅杉能干好。

早期投資更容易和創業者建立信任和伙伴關系，共同識別機遇和確立遠大目標，一起去完善模式和發展策略。一旦事業成功，作為重要股東能獲得更大的財務回報。這事值得紅杉花力氣干。

另外，我們聚焦早期，也有足夠的資金。紅杉在很多早期投資后，在后續輪次仍會有充分的資金來支持公司發展，和公司結成的早期伙伴關系為我們后續投資打下了良好的信任基礎。

36氪：紅杉對風險一向是比較謹慎的，如何平衡這一點和早期投資中必備的賭性？

周逵： A輪進風險大是自然，但紅杉會去識別風險，并盡可能做好準備。比如我們對行業的長期專注，比如我們怎樣進行組織資源配置，去從各種可能性中識別關鍵價值和問題。當然還是會有很多不可控的風險，比如3個月后又冒出一個極牛的對手且又拉了一大筆錢等等，但這都是早期投資要承受的東西。

要說的另一點是項目變數不等于基金變數。十幾年來，紅杉嚴格遵守單筆投資不超出某個比例基金額度的原則，自律是我們管理基金穩定業績的另一個原因。

談創業者

36氪：紅杉偏好什么樣的創業者？

周逵：創始人對變化的響應能力和對新東西的學習能力，是我們最重視的環節。

我舉個例子。我們投美團的時候，跑在行業第一的不是它，它的數據只排在4、5名。王興這個人是沒有弱點的嗎？肯定不是。但他身上的長板非常長，長到讓我們愿意去冒這個風險。

首先，他過去做的校內、飯否，都是有份量的；其次是他對事情有一個非常深入的思考，這一點非常強烈和突出。在團購當時那種激烈的廝殺氛圍里，拼的是對形勢和目標深刻的理解，可惜很多人把形式當成目標。紅杉非常看重創始人對所做的事最終目標的理解能力，這一點王興非常出色。在噪聲極大的情況下，他知道美團最終要干嘛。

有一件事讓我們印象特別深刻。美團當時是第一個推出訂單可以過期退款的，那時候戰斗非常激烈，美團帳上只有兩億，別人家有10億。但在這個情況下，王興堅持說用戶想退隨時就能拿到錢，這對他壓力非常大，但他挺住了。他沒有站在VC的角度來做這個企業，他是站在用戶角度的。你是想贏得VC的心，還是用戶的心，這個差別決定了企業能走得多遠。

36氪：王興做了一個長期價值的選擇。

周逵：其實就是洞察力和胸懷。洞察力是悟性吧，胸懷其實決定了你能最后能組織到什么資源。這兩點是你有就有，沒有也就沒有。

36氪：紅杉看重領導力嗎？

周逵：誰一出來就是領導者？領導力的前提是事業感召，能力本身我們認為是可以培養的。比如我們就幫成員企業創始人/CEO組織了“耶魯－紅杉領導力項目”，第一期40余位學員已經畢業，第二期今年10月開課，這個項目獲得了創始人們不錯的反饋，報名要擠。

36氪： BAT自帶流量優勢，現在也都在做投資，紅杉怎么看和他們的競爭或者說平衡與之的關系？

周逵：BAT確實在我們的生態里面扮演著越來越重要的角色。最近我們看的一個數據分析很有意思，在與他們合作最多的投資伙伴里，紅杉都是名列前茅。當我們把他們看成一個創新的土壤、一個基礎設施、一個投資伙伴來看的時候，就不會因為他們這么強而覺得自己受到了限制。因為你不是沒事干了，你可以干的越來越多。

紅杉的秘密

36氪：紅杉的文化是狼性的嗎？

周逵：不是。說“積極”更合適吧。首先，我們內部鼓勵你專業化，你在你的領域必須扎得極深，你要能在這個行業貢獻你足夠的東西。在這個基礎上，我們也鼓勵你眼界開闊，毫不限制你學習其他東西。不同team討論項目時，我們會鼓勵大家去了解、參與討論、發表觀點，甚至有時我們的合伙人會退后一些，讓團隊成員有足夠的時間和機會把想法說出來。

對外部來說，我們爭取第一個認識創業者，面對最具挑戰的創新技術和模式也充滿熱情和好奇心。錯過的機遇，懊惱片刻再追上去。這算挺積極吧。

36氪：紅杉鼓勵內部競爭嗎？

周逵：我們更強調合作。比方說我們不是每個投資人照顧自己投的項目，是一個團隊照顧每個項目，紅杉很強調團隊精神，成敗是大家要一起通力合作完成的，項目輸了，都會輸掉很多。反過來，如果投的項目贏了，大家都會有榮譽感。

36氪： 紅杉從1972年在美國成立，抓住了科技發展的每一次浪潮，這種長青在投資機構里是罕有的，并且紅杉中國自從成立以來，也同樣保持了這種“不錯過”。紅杉的秘密是什么？

周逵：紅杉內部有一個知識與信息分享的系統。我們鼓勵每個同事把他的工作——對項目的調研，對行業的思考和全球同事分享，比如你現在還能找到多少年前我們對蘋果公司的首次訪談。每一個紅杉投資人都能快速、系統化地借鑒我們過往所有成功經驗和教訓。

我想還有一點是專注。就像之前說的，紅杉對把握趨勢有自己強烈的研究欲，而不是天天換主題、找風口。

我們感謝時代機遇，但從來沒有覺得自己有那種“被欽定”的感覺。紅杉并不覺得自己“命好”，也不覺得比起大家來我們找到了什么秘方，這也讓我們一直保持虛心、自律和努力。

36氪：如果把vc看成一個班，紅杉這樣的尖子生，當下最焦慮什么？

周逵：首先我并不覺得我們是全班第一名，因為挑戰總是在。創業者可能給予了我們更多信任，但這個信任始終需要我們小心翼翼去維護和加強。所以，焦慮來自你跟創業者的信任可能會弱化。

當下我們仍然無時無刻擔心下一個機會我們沒有抓住，會不會新的機會正好出現在你認知視野之外。另一方面，你選了一個聰明人足夠多的戰場，不會是什么機會都是你的，你必要專注于你認為的大機會和專注于建立真正的Great Company。過去這么多年，中國至少經歷過兩三次Pre-IPO的繁榮，別人一年30個IPO，你要說毫不心動也不可能，但你不要忘了你最想做的是什么。

36氪：你們最想做的是什么？

周逵：就是南鵬剛提的一個小目標吧。做中國最頂級的高速成長企業最早和最重要的投資人伙伴，我們希望是“創業者背后的創業者” 。