來源：伯虎財經（ID：bohuFN） 作者：唐伯虎

被譽為酒水界“拼多多”的海倫司，真的要上市了。

8月31日，連鎖小酒館海倫司正式啟動招股，擬發行約1.35億股股份，每股發行價18.82港元-20.72港元，預計于9月10日上市。

這意味著，靠著為年輕客群提供輕松休閑的線下社交空間，以及高性價比的酒水產品，海倫司的收入和市場份額已經躋身中國酒館行業首位，即將成為資本市場上的“小酒館第一股”。

然而即將上市的背后，是海倫司近年來線下直營酒館不斷擴張帶來的資金壓力和高達80%以上的負債率。

據招股書顯示，由于大規模擴張門店，截至今年一季度末，海倫司的負債率仍然高達86.04%；2020年末時，賬面資金一度只剩278萬元。

成本居高不下，這家年營收8億元的小酒館，還能靠“低價”走多遠？“低價”之外，其又有哪些成功的秘訣？

伯虎財經試圖解析。

年輕人的生意

從創立之初，徐炳忠就瞄準了年輕人。

2009年，海倫司的第一家酒館開在了北京的五道口。

北京的五道口，又被稱之為“宇宙中心”，這里坐落著中國兩座最高學府：清華和北大，也有來自全世界各地的高精尖人才。

酒館作為當時的“舶來品”，徐炳忠最開始的想法很簡單，海倫司要做留學生的生意。

因此，為了吸引留學生，徐炳忠聘請了幾個外國人發廣告傳單，還主動打起了“價格戰”。

別家酒館的青島啤酒要20元一瓶，海倫司只賣10元一瓶，不到四五個月，海倫司就積累了不少客流量。

除此外，在那年萬圣節的當天，徐炳忠特意搞了一個免費感恩的活動，不僅在店里放著扎啤機，還在店外實實在在地擺了兩排扎啤。節日當晚，店內外全是人，一些來得晚的還只能站到馬路上去。

早年間海倫司小酒館萬圣節現場圖片，圖源：網絡

自此，海倫司在北京五道口“一炮而紅”。

隨著“海倫司”在年輕人圈子里口口相傳，徐炳忠沿著“年輕人、低價”的思路，又陸續在上海、天津、廈門、武漢等地開店，并將海倫司定位為“年輕人的線下社交平臺”，小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”。

彼時，國內酒館行業處于一個高速增長期，同時，酒館行業的主流消費客群也普遍年輕化，有調查報告顯示，90后在線下餐飲、酒吧等消費場景中的貢獻率已經達到了六成。

事實上，海倫司之所以大火，憑借的是其低價策略。

根據招股書顯示，截至2021年3月31日，每家海倫司直營酒館平均有45桌，每桌平均可容納四至六人。菜單上其自有產品基本單價在7-8元左右，在定價上堪稱酒館業的“十元店”。

海倫司小酒館酒類價目表，圖源：網絡

據了解，海倫司的產品包括海倫司扎啤、海倫司精釀、果啤、奶啤等產品，此外，海倫司還提供第三方品牌如百威、1664、野格等知名品牌的產品。

以其天貓旗艦店的售價來看，自有產品中，270毫升的果啤為5.5元/瓶，420毫升的純麥精釀單價還不到5元。

所銷售的外部產品，科羅娜為9.9元/瓶，百威為9.8元/瓶，售價均在10元/瓶以內。而據弗若斯特沙利文數據，同行業對該款百威啤酒的平均售價為15至30元/瓶，海倫司對百威啤酒的售價比同行的平均售價低了35%至67%。

事實上，低價戰略對海倫司來說，其實是一把“雙刃劍”。

在“低價”的前提下，提高毛利率，需要企業對成本的要求有著更高的控制。

然而，在經營成本類目中，海倫司的宣傳推廣費用在2018年時僅為520萬元，但到了2020年，已經上漲至1540萬元。

營銷成本的不斷攀升，已給海倫司的收益帶來了不小的壓力。

布局“第三空間”

“年輕人的線下社交平臺，年輕人自在的聚會空間”，其實比起賣酒，海倫司更想講“第三空間”的故事。

在招股書里，海倫司也明確提到，將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效，93.9%的到店用戶對消費體驗感到滿意，公司把“年輕人的線下社交平臺”作為未來遠景發展的戰略方向。

圖源：海倫司小酒館微博

打造“第三空間”，其實是許多線下連鎖服務巨頭一直都在做的事情。

譬如，著名的連鎖品牌星巴克，一直都致力于通過咖啡這種社會黏結劑，成為供人們聚會、休閑的“第三空間”。

連鎖品牌7-11的創始人鈴木敏文也曾表達過，要做讓人們感到安心的“社交便利店”。

為什么品牌都在打社交空間的主意？

社交是一種普適性的人類需求，社交=基于時間+空間+交互資源產生的人類共情。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》中，對社交空間的趨勢提出了解釋，他認為隨著消費社會逐漸進入成熟階段，人們對物質的需求越來越弱，對人際關系的相對充實感的需求越來越強，在門店里擺放的商品在人們眼里只不過是創造人際關系的手段和資源。

因此，打造社交的“第三空間”，被越來越多的企業列為未來具有極高商業價值的商業模式。

然而，一直以“低價”作為競爭壁壘的海倫司，真的能講好“第三空間”的故事嗎？如果沒有“低價”，海倫司又要靠什么來吸引年輕人呢？

海倫司的“危機”

小酒館“第三空間”的故事固然好聽，但即將上市的海倫司也不得不面對直營所帶來的資金壓力和越來越多競爭對手的“虎視眈眈”。

在早期，海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。但加盟模式的弊端在于很難從海倫司的企業主體上，對各家門店進行標準化的統一管理，其經營效率和盈利能力，均不如直營門店。

在2018年之后，海倫司便逐漸將加盟酒館轉化為直營酒館。目前，海倫司所有的門店均為直營。

直營模式的好處在于，能夠控制開店速度，以及集中管理。

不過，直營模式的弊端也十分明顯。

截至2018年、2019年、2020年末，海倫司的凈流動負債分別為6580萬元、9820萬元、1.68億元。而同期海倫司現金及現金等價物分別為1010萬元、2230萬元以及2430萬元。

在其流動負債各類目中，尤以“其他應付款項及應計賬款”、“租賃負債”的上漲速度最快。

其原因一是因為門店轉為直營后，海倫司要承擔所有的租金費用；二是因為其門店快速的擴張，使得需要支付的租金以及采購酒館運營必須的原材料、設備、及其他用品的支出大幅擴大。

高企的直營成本，致使海倫司從2020年起開始通過人力資源外包提供商雇傭外包員工，在已經雇傭外包員工的前提下，海倫司的人力成本支出仍在急劇攀升。

同時為了節約成本，在招股書中，海倫司坦言，公司沒有為部分員工繳納全部社保及住房公積金，有面臨潛在處罰的風險。

內部飽受資金壓力，外部市場上的海倫司，也飽受競爭壓力。

近年來，海倫司的紅火生意和巨大的市場蛋糕一直令餐飲巨頭和同行們分外眼紅。

火鍋界“大哥大”——海底撈就布局了自己的小酒館，叫做“Hi撈小酒館”，首店坐落在北京三里屯太古里。

2019年，奈雪的茶旗下BlaBlaBar奈雪酒屋首店在深圳開業，主打酒吧式的社交場景。

BlaBlaBar奈雪酒屋，圖源：網絡

2020年年底，老鄉雞在深圳開出了首家酒館，新店內部在功能區上進行劃分，一半主做原有自選現炒快餐，另一半裝修成小酒館，售賣雞尾酒等產品。

除此外，在海倫司通過港交所聆訊當日，連鎖酒館品牌“貓員外”宣布完成總額過億元的Pre-A及A輪融資。

貓員外與海倫司類似，其所提供的精釀啤酒、佐酒小吃均為自研自供，人均消費在50-70元區間，目前在深圳有超過50家門店，已全部實現盈利。

回過頭看，即便成功上市，海倫司仍處于發展的初級階段。如何解決資金壓力，打造差異化，提升品牌效應，是海倫司亟待解決的問題。