文丨SmarterMonkey，作者丨小石猴

本周，長安汽車也發布了“孿生場景開發開放平臺”，繼上汽、長城之后，又一家車企正式加入“軟生態能力”競爭的賽道，“捍衛”品牌自主的“靈魂”。

一石落，激起千層浪。伴隨這樣的方向和步伐，帶來的是車企的商業合作模式、云服務能力、整車電子電氣架構、面向應用服務軟件架構的一次長周期的重構和變革。

從“軟件定義汽車”到“服務定義軟件”、“場景定義服務”，圍繞“做什么、為什么要做、誰來做、怎么做”幾個問題，探討下場景化服務定義汽車的可能性，中國車企該如何在智能化賽道中搶占“軟生態能力”的先機。

1、被打破的沉寂

一次完美的蛻變是在外部作用力下，進而從內部打破的，這也像極了如今車企的數字化變革歷程。這個外部作用力來自于眾多互聯網科技公司，出于不同的目的，他們率先邁開了步子，卻不停的在兜圈。我們順著時間線理一下這些年外部公司在推動車企從功能化向服務化產品轉變提供的外部作用力。

2018年，斑馬網絡（阿里系）發布MARS3.0，其中包含了“AI場景引擎”。理解一下，首先系統要收集車輛的、用戶的（包括要收集用戶在車外互聯網世界的數據，比如淘寶天貓消費數據？只是猜測）、交通和環境的等等數據，通過算法（也可能是規則）判斷用戶喜好和需求，進而給不同環境或個體的差異化服務。

2019年，騰訊車聯（騰訊系）發布“生態車聯網”，這其中也重點提到了“AI場景引擎”，定義跟斑馬的近似。側重點更多是在談生態服務，發揮眾多的小程序的優勢，或者叫“場景小程序”。在上篇中我們已經討論了微信以車載社交的身份上車，而上車的目的是社交還是其它商業想法，后面文章中會單獨探討下。

2020年，科大訊飛汽車業務發布“飛魚MATE”，其中也包含了場景引擎，命其名曰“場景立方”，工作原理基本近似。從“MATE”這個名字也看得出來，側重點更多在人機交互的信息服務層，在數據獲取上更關注車環境及人的信息感知和信息表達，也不意外，這樣也許能將語音的一些相對優勢最大化發揮。

技術都只是手段不是目的，創造新的價值才是發展的本質。除了這里示例的三家企業，越來越多的企業將場景化服務、主動化服務概念帶入到汽車出行領域，包括硬件系統集成商、軟件集成商、互聯網公司、科技公司。天下沒有免費的午餐，各家都是帶著自己的商業目的來的。包括將汽車作為移動物聯網的一個延伸商業場景，打通消費者生活中的全量數據，生態服務結合出行場景變現，新型智能硬件可以規模化應用，信息交互技術有更好的推廣，新技術及云服務產生更大價值，等等。商業化過程，就是要讓用戶變成了中心，讓服務變成手段。

這條路走的并不順利，技術和服務資源都已經就位，試點應用也有機會。場景化、主動化的故事，更多還是停留在信息和娛樂層面，比如推薦導航路徑、推薦歌單、推薦出行的美食酒店等。

這些小閉環的嘗試是有意義的，但還沒有達到觸達到用戶出行的價值體驗層面。其實稍做對比就知道，這些在手機上不是一樣可以實現嗎？至少在當前階段還能更好的滿足用戶的需求。

他們遇到了哪些問題？

• 01 整車系統壁壘。

目前整車的感知模塊、控制模塊還處于相對孤島的階段，從數據采集到實現個性化控制，已經超出單一企業的掌控范圍了。即便可以賦予汽車一個聰明的大腦，在眼睛和耳朵不好使、腿腳也不利索的情況下，又何來的實際行動呢。對于用戶和環境的感知、執行或觸達，需要基于整車能力實現，而車做什么樣取決于OEMs的規劃，取決于眾多Tier1企業的產品支撐。成本、質量、穩定性、工作效率都會制約架構和模組升級的決策。而單個車型平臺的研發周期和成本分攤周期，一輛車的用戶使用周期，都無法滿足敏捷模式和容錯機會的要求。

• 02 網聯服務壁壘。

在上一代移動互聯網競爭中遺留下的生態壁壘，在汽車行業一直也是個問題，汽車服務目前主要的三大部分：信息和娛樂服務、車輛相關服務、出行周邊服務，未來還要增加交通云及車路協同等服務。

信息類和娛樂類服務，主要包括地圖、音視頻、IoT互聯等，不同生態體系資源之間各有優勢，又常常在集成上水火不容，即便在某些大廠的產品中同時預裝在一起，也是相互獨立的應用。

車輛相關服務，長期存在于傳統汽車產業鏈之中根深蒂固，汽車的保養、維修、金融、保險等高頻服務一直趨向于本地化、社區化，缺少跨區域和信息化的管理，僅僅是打通服務通道都是困難重重。

出行服務和周邊服務，往往又會跨度到多個行業，也涉及到了很多壟斷型民生行業，比如加油、充電、停車等相對高頻服務平臺，充電起步相對較晚，因此在服務的信息化和運營上明顯具備優勢，符合趨勢。

綜上，可以看出，聚合服務本身就是個復雜而長期的工作，單一企業無法實現。

• 03 汽車數據壁壘。

俯瞰整套系統的現狀，車輛本身及出行相關性的服務數據之間，已經存在割裂的情況，沉淀的數據無人問津或者無能力處理已經成為常態。

此外，出行雖然作為一個大場景，但持續時間和有效信息量無法同智能手機相比，依靠單一場景的數據想為用戶提供“精準化”服務無法速成。這也是互聯網公司推出超級ID的初衷，這條路走得也很坎坷，舉個簡單的例子，同樣一個手機號注冊的高德賬號，在手機端和車機端已經實現信息同步了嗎？數據的安全、個人的隱私要求已經進入法規高度敏感期，沒有人喜歡被無條件、無差別、無限制、無標準的監視。

即便在移動互聯網這些年野蠻生長的階段，即便推薦算法在優化，即便用戶愿意接受精準推薦，實際效果怎么樣大家都清楚。只能說在局部細分場景下的用戶畫像是可用的，比如某一類高頻購物習慣，比如聽歌和觀影習慣，等。這種用戶習慣沿用到汽車的出行場景，能有多少發揮空間。

“跨場景的主動服務、服務找人”這種充斥著廣告行業的想法，在其它行業都尚未立足，在出行場景能否站得住腳也還有待驗證，在汽車使用習慣這個垂類場景做到小閉環是可以嘗試的。

• 04 商業模式壁壘。

從整車制造商向出行服務商轉型是產業政策里多次提及的，也是傳統車企所需的，服務環節帶來的收益也被估值很高。前面談到的問題偏向于跨賽道的結合，而如何“分錢”則是跨賽道融合后馬上要解決的。在不改變現有商業模式的前提下，是很難讓新的參賽選手分到錢的，包括車企自己。因為蛋糕如果沒有變大而只是改變切的方式，是會損害產業鏈絕大部分企業利益的，這種不是發展的思維。

體系外的眾多企業已經打破了原有的沉寂，激蕩起的陣陣漣漪，卻難以撼動偌大的湖面。諸如以上這些問題的存在，如不觸及本體的變革，無以繼續推動數字化、智能化轉型的步伐。

2、更有遠見的舵手

不知從何時開始，舵手們開始醒悟了，經過周詳的調研和決策，開始逐步調整自己的航向。上汽、長城、長安，這些智能化變革浪潮下的先鋒企業，位于市場梯隊前列的中國品牌，相對更快地完成對戰略的補充，對前路進行的布局。

2021年4月份，上汽發布的規劃中，包含了集中式電子架構、SOA軟件平臺、智能汽車數據工廠，以及支撐應用服務的場景服務平臺、開發者平臺。

2021年6月份，長城發布的規劃中，包含了EEP3.0電子電器架構、SOA軟件設計架構、開發者眾創平臺，落地點在圍繞智能座艙為主的四大域。

2021年8月份，長安發布的規劃中，包含了SDA軟件架構、場景孿生開發開放平臺，落地點是座艙、駕駛、車控三大域。

2021年10月份或11月份，在行業峰會或廣州車展的前后，相信一定還會有更多的中國品牌發布自己的戰略和布局。吉利？廣汽？都有可能吧。相信若干年后的我們回顧2021就會想到，這是中國車企全面布局“軟生態能力”的元年。

這幾家車企集團發布的規劃信息基本相似，核心基盤都是圍繞第三代整車電子電氣架構（域控制器集中式架構）、SOA軟件設計架構、面向用戶或開發者的共創平臺，基于這三大平臺構建自主可控的軟生態能力，實現用戶場景化服務。回到第一部分的第一個問題，車企作為整車的云管端設計研發的絕對掌控者，也是改變系統性壁壘的最有力推動者。回到圈內的汽車-服務-用戶核心鐵三角，搭好臺子再唱戲是首要工作，匹配整車控制和服務的行動執行能力。

車企主導的基盤升級過程，也會存在很多挑戰，可能有以下三個方面：

• 01.軟件設計能力

國內外頭部車企近些年都在建設體系內的軟件研發中心，急于擴充人員規模，其目的就在于掌控下一代電子電氣和軟件架構的設計。在這一代規劃中，底層控制器軟件將專注于處理通訊和驅動，也就是各家所說的原子化服務能力。各類服務都需要解耦，并支持自由化的重新組合。

這就要求軟件設計及研發團隊，能夠充分掌握上一代每個控制單元所處的技術領域，而不再是只做系統集成和適配性工作了，這對于任何車企倉促組建的這支隊伍來說都是個巨大的挑戰。對于中央控制器的定制化需求，對于兼容性和運行的性能也會提出更高的要求。

• 02.資源管理能力

作為總設計師的車企，對于合作伙伴的管理不再是分層式的了，需要進行對接和管理的硬件、軟件、技術、服務合作伙伴會越來越多。這個時候傳統意義上的Tier1供應商已經不再能代表車企去完成產品具體設計、集成研發和采購、質量管理。面對這些跨行業的合作伙伴，大家都有自己的產品規劃和技術規劃，如何去管理和控制節奏，以保證自己的產品集成能夠順利達成預期，是個系統性的活兒。

我們因此也看到了，很多車企的技術中心，尤其是在智能網聯領域分的越來越細，甚至每個具體功能或單元件都有多個產品專職工程師在負責。這樣臃腫而龐大的工程團隊，既要做規劃，又要做設計和研發管理，當面對越來越多的交叉型業務時，往往會出現信息不對稱、決策流程長、系統性考慮不充分的問題。

• 03.成本控制能力

對于電子電氣硬件部分中央化集中控制器，相比于上一代分布式的、獨立的ECU組合，整體成本上是有一定優勢。

但是不可忽視的一個問題在于，任何車企的單一車型，都會區分不同價位的版型，其對應的也是不同的車型成本配置。對于分布式的硬件組合，通過選擇性配置，就可以完成車型成本的調控。

但對于中央化的集中控制架構，或者在各個“域”的集中化控制架構中，這種硬件成本的靈活調控方式已經很難實現了。我們能看到很多新能源汽車品牌，選擇了硬件標配、軟件訂閱的商業模式，取得了一定的成效。但是對于傳統車企的管理，是個巨大挑戰。特別是對于自主品牌車企，大部分車型的價位還集中在中低檔，對于硬件服務實現的軟件訂閱模式是否可行，不得不慎重考慮。

此外，各個車企對于硬件平臺定制化的需求會更多，不同的車企之間會保留差異化，導致硬件供應商很難像從前一樣在一個平臺階段出售標準化產品。在不具備規模效應的情況下比較難降低零部件采購成本，如果銷量再跟不上，更是容易喪失議價的權力。

這種發展路徑是必然的選擇。在過去十年，汽車智能化已經收獲了階段性的成果。越來越多的車輛接入了移動物聯網，一部分服務可以觸達汽車和用戶，大量的出行數據也涌入到云端。進而，信息交互的能力得到提升，從車內到車外平添了更多的感知設備，面向用戶體驗也增加了更多信息展現設備。基于部分場景，已經實現了“感知交互-認知決策-服務執行”的小閉環，包括在智能輔助駕駛領域和信息娛樂服務領域。這些積累是汽車智能化從0走到1的過程。

現階段，汽車的智能化已經進入從1向2的過程，這個過程中整車的服務和執行能力會發生質變，為更智能化的車——認知智能提供生長土壤。從1走到2的過程并不是單線的，而是同步邁向第3個節點的漸進螺旋上升過程。在感知智能積累了不錯的基礎上，適應全新的軟硬件架構，可以逐步實現一個個服務小場景的完整閉環。在過程中積累數據、優化體驗，同時提升“汽車大腦”的思考和判斷能力，這才是用戶、汽車、開發者共生共長、常用常新的良性循環。這個階段的標志是汽車從聯網的交通工具，進階為服務化的移動空間。更聰明、更能干。

電子電氣及軟件架構的升級在各家車企都已經未雨綢繆了很多年，從整個行業來看大家的步調基本一致，電子系統和通信的標準化。也有新的品牌比較激進地追求一步到位，而傳統車企集團有著更重的平臺包袱，步步為營是妥善的選擇。

基盤升級是為了服務升級進行的鋪墊，車企在主導控制域建立完善的執行能力后，其發力點會更關注到駕駛域和座艙域。這些直接面向用戶體驗的環節，也會直面第一部分提到的四個壁壘性問題。

3、可控與開放的關系

從產品制造商向服務運營商的角色轉換中，車企既要強調自主可控，又要倡導開放共創，這之間的關系如何平衡，業務邊界如何定義。是決定新型合作關系能否發揮1+1＞2的關鍵因素。

將前面討論過的產業系統關系圖，按照結構分為左半區和右半區。可以看到左半區是圍繞汽車相關的生態系統建設，包括車輛本身、車企現有產業鏈上的服務商、城鎮交通道路網的連接，對于傳統體系內的資源整合，車企作為品牌方直面用戶。右半區是圍繞其它服務型行業同汽車相關領域的生態系統建設，包括信息服務、娛樂服務、出行和周邊服務，對于傳統體系外的資源聚合。

在體系內，車企從自身長期發展角度，應側重于自主可控。對于車型平臺的規劃和設計，產出有品牌特色的差異化競爭力。對于汽車云服務平臺、大數據平臺的建設，為長期開展用戶運營創造條件。對于體系內的用戶和車輛服務鏈進行數字化改造，為觸達用戶和保持品牌黏性建立業務基礎。

在體系外，車企從快速發展建立生態的角度，應側重于開放共創。對于出行相關服務的聚合，需要更靈活的合作機制和研發效率。提供開放化的工具平臺，期待更多的企業和開發者能加入到生態系統貢獻之中，滿足消費者的需求。

從下面統計的信息可以看到，近些年，中國的車企集團一方面在體系內調整組織架構，將智能網聯業務和軟件研發團隊獨立運作，加大對軟件研發和系統集成團隊的投入。另一方面，從體系外通過資本運作的方式，關聯一家汽車科技軟件公司，這類公司往往同體系內是業務協同關系，減少體系內的管理限制提升效率。

將這兩張圖對應在一起，從協作關系上已經比較清晰。體系內團隊要提升規劃和設計能力，提升平臺化管理和長期運營的能力，解決整車系統性壁壘和體系內服務的孤島生態的轉型問題。體系外團隊，有更強的嗅覺和快速成長的進化能力，發揮前瞻性技術的優勢。更靈活的商業合作模式，解決網聯服務的壁壘，運作更開放化的合作生態。最終的落地點在于智能化場景服務平臺的建設，可以將內外部資源的融合，快速迭代形成一個汽車品牌自己的軟生態能力，充分體現在用戶的實際服務體驗中。

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