作者：寧向東 劉小華 編著????????????????????????????????

出版社：中信出版社

出版時(shí)間：2021年8月

無疑，亞馬遜是一家偉大的公司。

略微了解這家公司的人都知道，它獨(dú)到的公司管理與經(jīng)營哲學(xué)，永遠(yuǎn)走在前列的創(chuàng)新產(chǎn)品模式……一直被國內(nèi)各家大廠津津樂道，深入研究、效仿和執(zhí)行。

從1994年誕生到成為商業(yè)巨擘，創(chuàng)始人貝索斯用了哪些方法來保證它持續(xù)變大、變強(qiáng)的同時(shí)，還能長期保持活力？

1998-2020年，貝索斯每年都會(huì)給股東寫一封公開信。這些信充滿了智慧，是非常寶貴的、實(shí)戰(zhàn)級(jí)別的教科書，非常有啟示作用。

而關(guān)于亞馬遜如何堅(jiān)守Day 1，貝索斯在多封信中都有探討。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院寧向東教授在《亞馬遜編年史》一書中，也進(jìn)行了詳細(xì)的梳理與解讀，幫助讀者更好地理解貝索斯的商業(yè)思維與管理智慧，值得一讀。

公司大了，為什么要永遠(yuǎn)堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)第一天？

2015年，亞馬遜的員工總數(shù)從 2010 年的 3 萬名發(fā)展到 23 萬多名，通過22年的艱苦努力，它已經(jīng)躋身為世界一流企業(yè)。但在2016年的股東信中，貝索斯卻大講特講“大企業(yè)病”，希望亞馬遜繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)第一天（Day 1）的活力。

這封信令人印象深刻，它很像《華為的冬天》。而這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，發(fā)出這樣一封信，更像盛世危言。

這封信從一個(gè)問題開始。這是在剛剛召開的全員大會(huì)上，貝索斯被問到的一個(gè)問題：“杰夫，第二天（Day 2）會(huì)是什么樣子？”貝索斯寫道：

”20年來，我一直要求公司保持在創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。我經(jīng)常思考怎樣做，才能幫公司保持住創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)。

在“第二天”的時(shí)代，業(yè)務(wù)停滯，大家都做些無關(guān)緊要的事情，接著要經(jīng)歷難以忍受的、痛苦的業(yè)績下降階段，最后企業(yè)被拖垮。這也就是我們必須要堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的原因。

我敢肯定，企業(yè)的衰敗會(huì)以一種非常緩慢的速度進(jìn)行著。特別是對(duì)那些功成名就的公司，處于“第二天”狀態(tài)的日子可能會(huì)很長，但無論時(shí)間拖得多長，最后的命運(yùn)終不可抗拒。

我一直在想關(guān)于抵御“第二天”到來的好辦法。我們需要怎樣的技術(shù)，需要怎樣的技巧？一家大型組織，究竟該如何保持創(chuàng)業(yè)第一天的活力？這些問題不會(huì)有簡單答案，因?yàn)榛卮疬@些問題，我們需要考慮很多因素，也有多種解決問題的路徑，當(dāng)然也有很多“坑”。我雖然不知道全部答案，但有很多思考。“

其實(shí)在信中，貝索斯從四個(gè)方面給出了他的思考，或者說就是他的答案：

第一，真正地癡迷于客戶；

第二，拒絕形式化；

第三，擁抱外部趨勢(shì)；

第四，高速?zèng)Q策。

客戶是完美和“貪婪”的，滿足他們就要不斷去創(chuàng)造

首先，還是“客戶至上”。? 在亞馬遜的價(jià)值觀中，“客戶至上”排在第一位。

在流行的看法里，取悅客戶（delight customers）是大家都認(rèn)為應(yīng)該做的事情， 在 1997 年的致股東信中，貝索斯強(qiáng)調(diào)了一個(gè)新的說法：癡迷于客戶（obsess over customers）。他寫到：

從公司開張之日起，我們就全力盯準(zhǔn)客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并且讓他們感到這種價(jià)值是無可拒絕的。

在 1998 年的致股東的信中，貝索斯再一次強(qiáng)調(diào)了他對(duì)于客戶重要性的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為亞馬遜要力圖成為全世界最以客戶為中心的公司。而客戶是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實(shí)， 不要和客戶耍滑頭。

同時(shí)，他不斷地提醒員工要心存敬畏，每天早上要誠惶誠恐地醒來—不是因?yàn)楦偁帉?duì)手而惶恐，而是因?yàn)榭蛻簟?/strong>只要沒有其他什么人可以提供更好的服務(wù)，客戶就會(huì)始終對(duì)亞馬遜保持忠誠。

而在2016年這封“盛世危言”的股東信中，關(guān)于“客戶至上”，貝索斯說的更多：

”做好一個(gè)業(yè)務(wù)有很多方式：可以以競爭對(duì)手為中心，可以以產(chǎn)品為中心，也可以以技術(shù)為中心，還可以以商業(yè)模式為中心，不一而足。但在我看來，把癡迷于客戶作為中心，才能對(duì)創(chuàng)業(yè)第一天的活力做出最大程度的保護(hù)。

為什么這樣說呢？以客戶為中心的方法有很多優(yōu)點(diǎn)，其中最大的優(yōu)點(diǎn)是客戶總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯(cuò)的時(shí)候，也是一樣。他們不會(huì)意識(shí)到，自己在骨子里總是希望得到更好的東西，于是，你想取悅客戶的愿望就會(huì)驅(qū)使你從他們的角度出發(fā)去進(jìn)行創(chuàng)造。

保持創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)，我們需要耐心試驗(yàn)、接受失敗、培育新的種子業(yè)務(wù)，以及保護(hù)業(yè)務(wù)成長，當(dāng)看到客戶滿意時(shí)要加倍投入。而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創(chuàng)造條件，讓前面所說的一切都實(shí)現(xiàn)。“

拒絕形式化管理：只看數(shù)字和指標(biāo)，很危險(xiǎn)

拒絕管理的形式化，是貝索斯保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第二個(gè)答案。

當(dāng)公司小的時(shí)候，組織管理會(huì)較多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺。因?yàn)楣拘。芏鄸|西憑借腦力都可以控制，所以，基于直覺和經(jīng)驗(yàn)的管理不僅在現(xiàn)實(shí)中可以做到，而且也可能高效。而當(dāng)公司規(guī)模大了之后，業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度，靠預(yù)算，靠計(jì)劃指標(biāo)，靠指標(biāo)考核。

貝索斯說，這些形式化的東西，包括靠數(shù)字、靠指標(biāo)進(jìn)行管理，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，這也是“第二天”的標(biāo)志。他在信中寫道：

”流程是形式主義的好例子。從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務(wù)好客戶。但如果處理得不好，流程本身就會(huì)變成問題，在大型組織里面，特別容易出現(xiàn)這種情況。流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結(jié)果了，而是首先想著如何確保遵守流程，在流程上不犯錯(cuò)誤。

很多時(shí)候，我們聽到年輕的領(lǐng)導(dǎo)者在為不好的結(jié)果辯解時(shí)說：“責(zé)任不在我們身上，我們是按照流程做事的。”這個(gè)時(shí)候?qū)Y深領(lǐng)導(dǎo)者來說，恰恰是研究流程和改善流程的機(jī)會(huì)。流程不是我們最終想要的東西，所以，我們有必要去經(jīng)常想想：是流程為我們服務(wù)，還是我們?yōu)榱鞒谭?wù)？公司處于“第二天”的狀態(tài)時(shí)，人通常是為流程服務(wù)的。“

有人經(jīng)常會(huì)說：數(shù)字不會(huì)欺騙你。仿佛這是個(gè)真理，但貝索斯卻不這樣看。

在2005年的股東信中，他談到如何看待數(shù)據(jù)分析：一方面，他大講亞馬遜是如何基于數(shù)據(jù)分析進(jìn)行決策；另一方面，他也講到了要對(duì)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行超越，要善于用大的方向感和判斷力取代簡單的數(shù)據(jù)分析。

一句話，他認(rèn)為數(shù)據(jù)分析是重要的，但數(shù)據(jù)并不能替代經(jīng)營理念。2016年的信中，他將自己的看法進(jìn)一步深化：

”我并不反對(duì)使用調(diào)查和統(tǒng)計(jì)。但作為產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，我們必須理解客戶，而且要有遠(yuǎn)見，深愛著我們要給客戶提供的產(chǎn)品。調(diào)查和研究可以幫助我們發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，但無與倫比的客戶認(rèn)知是發(fā)端于心的，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識(shí)，以及品味。這些東西都無法體現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計(jì)之中。“

積極擁抱外部趨勢(shì)，公司會(huì)順風(fēng)順?biāo)?/h2>

保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第三個(gè)方法，是積極地?fù)肀獠康淖兓?/p>

貝索斯認(rèn)為，如果不能有力并且快速地順應(yīng)趨勢(shì)，公司很快就會(huì)進(jìn)入“第二天”；而和趨勢(shì)對(duì)著干，就是賭上了公司的未來。2016年的股東信中，他寫道：

”擁抱外部趨勢(shì)，我們會(huì)順風(fēng)順?biāo)，F(xiàn)在，我們正處于一個(gè)顯而易見的大趨勢(shì)之中，這就是機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能。

在亞馬遜，我們涉足機(jī)器學(xué)習(xí)的實(shí)際應(yīng)用已經(jīng)很多年了。一些工作已經(jīng)被大家看見，包括我們的 Prime Air 自主運(yùn)輸無人機(jī)、使用機(jī)器視覺解決結(jié)賬排隊(duì)問題Amazon Go 無人商店和基于云人工智能來輔助的 Alexa。

……“

貝索斯的這些描述，告訴了股東亞馬遜將怎樣擁抱新的趨勢(shì)，同時(shí)也進(jìn)一步昭示了亞馬遜依靠技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造來提升客戶體驗(yàn)的長期主義邏輯。

同時(shí)，亞馬遜和貝索斯，也一直關(guān)注 “環(huán)保與未來”，持續(xù)布局環(huán)保包裝、零碳排放以及氣候經(jīng)濟(jì)。他第一次提到環(huán)保問題，是在 2013 年的股東信中，有關(guān)環(huán)保包裝。這套體系起始于 2008 年，并在 2014 年正式推出認(rèn)證計(jì)劃。

2015 年的股東信中，他除了介紹亞馬遜在包裝方面的努力，還講了公司在可再生能源方面的工作，并將這些工作上升到了可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)責(zé)任的高度。

當(dāng)時(shí)間抵達(dá)2019年，股東信中關(guān)于環(huán)保的議題已經(jīng)有很長的篇幅，亞馬遜承諾于2040年實(shí)現(xiàn)碳的凈零排放。

無疑，亞馬遜一直在為未來布局和思考，并精心準(zhǔn)備著一場蛻變，這場蛻變的意義似乎不亞于當(dāng)年從線上顛覆線下，以及構(gòu)建 AWS 和云服務(wù)體系。

2020 年，貝索斯以 CEO 的身份寫了最后一封致股東的信。在這封信中，他展示了非常大的格局，氣候問題和環(huán)境保護(hù)被他處理成為一種趨勢(shì)性的問題。

高速?zèng)Q策，但要拒絕“一刀切”

貝索斯認(rèn)為，保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第四個(gè)方法是高速?zèng)Q策。但在這之前，我們要先了解亞馬遜的決策邏輯。

2015年的股東信中，貝索斯認(rèn)為大型組織有一個(gè)常見的問題——決策“一刀切”，這個(gè)頑疾既損害速度，也傷害發(fā)明能力。

一些決策帶來的后果是幾乎是不可逆的，他把其稱為“第一類決策”，即“單向門”。同時(shí)，他也指出，大多數(shù)決策是可以改變與可逆的，屬于“第二決策”，即“雙向門”，并且大多數(shù)決策都屬于“第二決策”。

如果做出第二類決策，但結(jié)果沒有達(dá)到最優(yōu)，組織不必長期忍受決策的后果，可以重新打開門，退回去。所以，第二類決策可以并且應(yīng)該交由判斷力比較高的個(gè)人或者小組快速做出。

但隨著組織的變大，大多數(shù)決策（包括第二類決策），仍然在很大程度上使用第一類決策的過程，其結(jié)果不言而喻……

“單向門”原則和“雙向門”原則，后來成為亞馬遜管理活動(dòng)中的重要內(nèi)容。

2016年的股東信中，貝索斯對(duì)亞馬遜“決策”邏輯又進(jìn)一步豐富和深化，明確給出了他的要求：

“第二天”的公司可以做出高質(zhì)量的決策，但它們做出高質(zhì)量決策的速度很慢。所以，為了保持創(chuàng)立第一天的那種高能和動(dòng)態(tài)的性質(zhì)，我們要以某種方式做出既有高質(zhì)量又有高速度的決策。

同時(shí)，他也給出了關(guān)于高速度決策的4個(gè)想法：

第一，永遠(yuǎn)不用“一刀切”的決策流程。許多決策是可逆的，是“雙向門”，做這些決策就要減少流程性的東西。

第二，當(dāng)你掌握的信息在你期望獲得的信息中，比例占到70% 的時(shí)候，大概就應(yīng)該進(jìn)行決策了。另外，無論通過什么辦法，都要擅于快速識(shí)別壞決策和改正壞決策。

第三，“保留意見，干了再說”（disagree and commit）。在大家看法不一致的時(shí)候，肯定沒人知道正確的答案是什么。所以，這樣和同事提建議，反倒可能很快得到一個(gè)肯定的回答。

第四，盡早識(shí)別真正的失調(diào)問題并且立即把矛盾上交。深層次的失調(diào)是無法通過討論和開會(huì)解決的。如果不把矛盾上交，現(xiàn)有的爭議解決機(jī)制在這種情況下就會(huì)引發(fā)一場消耗戰(zhàn)。結(jié)果就是誰能拖，誰就會(huì)得到好結(jié)果。

“誰耗得起，誰勝利”，是一種糟糕的決策流程。它會(huì)慢慢地讓組織失去能量。這時(shí)，盡快地把矛盾上交，結(jié)果會(huì)更好。

其后，在 2018 年致股東的信中，貝索斯進(jìn)一步對(duì)亞馬遜的決策邏輯進(jìn)行了說明，他提出了“有好奇心、保持直覺和有徘徊力”的觀念，非常有啟發(fā)性。而這，正是亞馬遜能夠堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的精神內(nèi)核。

以上內(nèi)容整理自《亞馬遜編年史（1994-2020）》（寧向東、劉小華著，中信出版集團(tuán) 2021年8月），版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必標(biāo)明來源及出處。

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