圖片來源@視覺中國

文丨商隱社，作者丨靈竹，編輯丨齊馬

8月26日晚，小鵬汽車發(fā)布了第二季度財報。

第二季度，小鵬汽車營收37.61億元，環(huán)比增長27.5%，凈虧損11.9億元，均略好于市場預(yù)期，毛利率升至11.9%，環(huán)比第一季度上升0.7個百分點(diǎn)。

總體來看，成績不錯，為小鵬汽車下一步的持續(xù)擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。

何小鵬在財報公布后的會議上，也向外界釋放出了更多未來規(guī)劃的信號：從2023年開始，每年至少推出2-3款新款車型；國內(nèi)主力價格區(qū)間從目前的15-30萬擴(kuò)大到15-40萬；通過飛行汽車，進(jìn)入50-100萬這一區(qū)間的高端市場。

隨著資本大舉入局智能電動汽車領(lǐng)域，越來越多新舊車企將會推出同等價位的新能源車型，行業(yè)將會更加內(nèi)卷。與此同時，汽車安全問題、“缺芯”掣肘等也讓小鵬汽車時刻不能松懈。

可以說，雖志存高遠(yuǎn)，但擺在何小鵬面前的都是些實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)。

此刻，與何小鵬同樣面臨“一半海水，一半火焰”境況的，當(dāng)屬曾與他搭檔多年的俞永福。

前幾天，俞永福被正式任命為阿里本地生活公司CEO，負(fù)責(zé)高德、飛豬、餓了么等生活服務(wù)板塊。

阿里“女員工稱被上司侵犯”事件發(fā)生后，本地生活公司CEO李永和引咎辭職，可能出于降低磨合成本考慮，本地生活CEO就由該板塊總負(fù)責(zé)人俞永福直接接手了，俞算是臨危受命。

但俞永福面臨的是一塊硬骨頭，近兩個月來，阿里旗下的本地生活公司頻繁調(diào)整，諸多權(quán)責(zé)仍不明朗，而如今的阿里正逢多事之秋，俞永福接管后的表現(xiàn)，很難預(yù)料。

一直以來，志存高遠(yuǎn)的何小鵬，以“看得高”見長，而擅長整合的俞永福，則“走得穩(wěn)”，這樣的完美搭配成就了當(dāng)年的UC。

而在當(dāng)下，同樣站在一個尷尬節(jié)點(diǎn)上的兩人，或許迫切需要對方身上的優(yōu)勢：何更需要務(wù)到實(shí)處，而俞則要放開步子。

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2004年，雷軍坐在金山CEO的寶座上，正準(zhǔn)備把卓越網(wǎng)整理打包，以7500萬美元賣給亞馬遜；周鴻祎在雅虎中國的總裁辦公室踱步思考怎么讓雅虎在中國站穩(wěn)腳跟時，他們的湖北老鄉(xiāng)何小鵬還在亞信拿著3000塊的工資為月薪5萬的領(lǐng)導(dǎo)鞍前馬后。

何小鵬后來曾親口說過“我創(chuàng)業(yè)的動機(jī)很簡單，就是出于‘貧下中農(nóng)’的‘嫉妒’”。他覺得每月拿幾千塊無法實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由，于是鼓動同在亞信的校友梁捷入伙，創(chuàng)立了UC優(yōu)視。

他們在亞信做過郵箱，出來后干脆搶起了老東家的業(yè)務(wù)，做了一個UC mail，但因市場表現(xiàn)不佳，便不了了之。

郵箱沒能讓何小鵬實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，卻給他帶來了人生中的第一個天使投資人——丁磊。

彼時剛過而立之年的丁磊已是中國首富，坐擁市值千億的網(wǎng)易，聽說搞亞信郵箱的那幫人出來創(chuàng)業(yè)了，又聽說他們資金困難、天天東挪西借，就約何小鵬出來喝酒，或許因?yàn)樽约菏恰斑^來人”，丁磊仿佛看到了自己當(dāng)年的無奈和倔強(qiáng)。

早期他也曾捉襟見肘，幾乎孤立無援之時徐新拉了他一把。如今，事業(yè)有成的丁磊想成為別人的伯樂。

丁磊直接給何小鵬提供了80萬借款和網(wǎng)易的服務(wù)器，還在自己那里給何開辟了一間辦公室。

其實(shí)丁磊給何小鵬的不止是80萬，還有其背后的資源和人脈。譬如當(dāng)時還在網(wǎng)易做總編輯的李學(xué)凌，在丁磊辦公室隔壁，何小鵬搬到網(wǎng)易辦公后，跟李自然而然熟絡(luò)起來。李學(xué)凌后來也是小鵬汽車最早的投資人之一。

當(dāng)然，如果說丁磊是靠“情懷”才拉何小鵬一把，未免有些單薄。

2004年時，移動瀏覽器的概念還是一個從無到有的存在，何小鵬算是這條新賽道的沖鋒者。

而且，他是有實(shí)力的。在亞信時，產(chǎn)品出身的何小鵬開發(fā)、運(yùn)維、測試、客戶服務(wù)等都做過，后來做出的UCMail也讓丁磊很認(rèn)可。

拿到錢后，何小鵬馬不停蹄地開始研究產(chǎn)品。他把目光轉(zhuǎn)到了WAP網(wǎng)站上，當(dāng)時WAP網(wǎng)站上最大的問題就是內(nèi)容非常少，而且上網(wǎng)速度慢，流量昂貴。

“快人半步就是機(jī)會！”何小鵬就此決定轉(zhuǎn)向UC瀏覽器。

“第一，我們只是隱隱約約覺得，未來手機(jī)會發(fā)生很大地變化，但是具體是什么變化沒有人知道。第二，創(chuàng)業(yè)者想做什么，能做什么，該做什么，不做什么，都是我們市場要考慮的問題。當(dāng)時以我們的能力，只能在當(dāng)時的手機(jī)上做出這樣一個東西?！?/p>

從此，他死死盯著UC瀏覽器，在只有一個小屏幕的傳統(tǒng)手機(jī)上不停測試著，最多時候曾測試過1000多款不同的手機(jī)，以驗(yàn)證瀏覽器的適配性。

確定了方向，抓住了用戶需求，研發(fā)好了產(chǎn)品，何小鵬做的UC瀏覽器就在康莊大道上無往不勝。短短1年后，用戶超過100萬，服務(wù)器也從3臺增加到50臺。

2年后的春天，微風(fēng)徐徐，柳樹舒展開了黃綠嫩葉的枝條，在廣州某條小道上散步的何小鵬接到了一個消息——UC擊敗了包括IBM在內(nèi)的眾多對手，一舉奪得中國移動全國手機(jī)辦公系統(tǒng)項(xiàng)目。

在很多人眼中，UC的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?。但其?shí)，資金與人才的缺乏一直制約著UC的發(fā)展。

“我第一次創(chuàng)業(yè)做UC很苦，沒有錢，2006年自己籌的錢快花完了，融資又沒有進(jìn)展”

當(dāng)時，何小鵬跟梁捷每個月都去找人借錢，同時繼續(xù)找投資。

沒人愿意投資，怎么辦？

何小鵬開始挨家挨戶向親戚朋友借錢，當(dāng)時正在燒錢的UC入不敷出，像個吞錢的無底洞，從親戚那借到的錢也不知什么時候能還得上。正如何小鵬自己所說，他是在消耗自己的信譽(yù)來借錢做UC。

也就是這個時候，通過李學(xué)凌牽線搭橋，何小鵬和俞永福兩條本來各行其道的人生軌跡交叉在了一起。

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?何小鵬創(chuàng)立UC優(yōu)視的那年，俞永福在聯(lián)想投資（今君聯(lián)資本）做副總裁。

然而不安分的他做夠了副駕駛的位置，希望有朝一日親自體驗(yàn)駕駛的感覺。

“做了5年多的風(fēng)險投資，在岸上看了那么多創(chuàng)業(yè)公司的起起伏伏，自己心里也想趁著年輕跳下去折騰一把?！?/p>

2006年的一天，剛過了30歲生日的俞永福發(fā)現(xiàn)好友李學(xué)凌給他介紹的做UC瀏覽器的公司有個特別之處——沒有CEO。這是作為投資人的他成為創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

UC創(chuàng)立之初，何小鵬是產(chǎn)品經(jīng)理出身，梁捷是搞技術(shù)的，二人都是沒怎么當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)的“打工人”，因此認(rèn)為自己并不具備做CEO的才干，就將這個位置空出來，自己做副經(jīng)理，等待合適的人來補(bǔ)空缺。

俞永福想，這樣的遠(yuǎn)見是很多創(chuàng)業(yè)者不具備的。

據(jù)何小鵬講，這樣做還有個?！靶÷斆鳌毕敕ǎフ彝顿Y的時候，何小鵬和梁捷的名片印的都是副總經(jīng)理，萬一談得不順，兩人可以抽身，告訴對方自己要回去請示一下總經(jīng)理。

何小鵬第一次和俞永福見面時，談了很久，他對俞永福的印象是“真強(qiáng)，是一個‘畫大圖’的人！”。

任何一家創(chuàng)業(yè)公司，最需要的就是成長加速度，而成長加速度的核心在于組織和人才。何小鵬深知UC不僅缺財，還缺才，他直接邀請了俞做UC總經(jīng)理。

起初，俞永福想以投資人身份入股UC，但聯(lián)想投資并沒有通過這個項(xiàng)目。于是他找上了當(dāng)時的金山總裁，也就是后來小米的創(chuàng)始人雷軍。雷軍對這個項(xiàng)目其實(shí)一知半解，他唯一的要求就是：俞永福去他就投。

俞永福也是個狼人，隨即辭掉了聯(lián)想的職位，出任UC優(yōu)視的CEO。成就了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一段佳話：何小鵬、梁捷有容人之量，俞永福放棄百萬年薪南下創(chuàng)業(yè)。

俞永福懂管理，懂資本，綜合能力很強(qiáng)。梁捷性格比較老誠，擅研究。而何小鵬想法非常多，比較理想主義。

他們形成了UC的“三駕馬車”。

其中何和俞的優(yōu)勢尤為明顯，俞永福往往會幫何小鵬把天馬行空的想法整理好，變得有可行性。他有次對著何小鵬說了句天津話：

“你丫的，天天YY，讓我們幫你梳理好，幫你去實(shí)現(xiàn)?！?/p>

或許從那時起，一個擅突破，一個能執(zhí)行的組合已然成形。

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好的產(chǎn)品經(jīng)理需要極強(qiáng)的想象力。

何小鵬的想象力是經(jīng)受過考驗(yàn)的，UC創(chuàng)立以來，隨著市場環(huán)境不斷變化，UC不斷轉(zhuǎn)型適應(yīng)，從JAVA到塞班，從塞班到安卓，從單工具到多工具，從多工具到工具與內(nèi)容的組合......每次轉(zhuǎn)型面臨的都是生死較量，而產(chǎn)品能力過硬的何小鵬幾乎主導(dǎo)了UC全部的產(chǎn)品路線圖。

后來，UC為了快速擴(kuò)張，開始合并和收購大大小小幾十個公司。接下來就到了考驗(yàn)俞永福的時候了。

整合資源，是對資源調(diào)動能力、系統(tǒng)性和執(zhí)行能力的深度考驗(yàn)。企業(yè)發(fā)展史上因并購而一蹶不振的案例不計其數(shù)，直接決定著企業(yè)日后的走向。

2009年，UC成立游戲頻道，次年收購九游，隨后游戲頻道和九游開始雙線合并運(yùn)營，兩個平臺原本定位就有差異，所以在業(yè)務(wù)上并無沖突，合并之后也起到了互補(bǔ)作用。

接著是整合PP助手，當(dāng)時IOS上只有兩個玩家—91和PP。91被百度以19億美金并購，UC挑了PP，為UC重回應(yīng)用分發(fā)市場第一集團(tuán)軍打下了基礎(chǔ)。

真正善于整合的高手總會抽絲剝繭，步步為營，為我所用。此后俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣并入UC，揉搓成一個融洽無間的“團(tuán)”。

2013年，有點(diǎn)“沾沾自足”的俞永福大放厥詞：

“今后，市場不會再謠傳UC被誰收購，只會有UC收購了誰！”

雖然一年后俞永福被打臉，但其強(qiáng)悍的整合能力在之后的高德中再次顯現(xiàn)。

2014年6月，馬云成為了中國首富，而在移動瀏覽器市場遭到百度和騰訊夾擊的UC越來越難以獨(dú)自生存，最后以當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)史上最高并購金額43.5億美元，賣給了阿里巴巴。

自此，UC進(jìn)入阿里時代。何小鵬和俞永福二人隨之進(jìn)入阿里做起了高管。

何小鵬終于實(shí)現(xiàn)了財富自由，那一年，他37歲，俞永福38歲。

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入職阿里后，何小鵬當(dāng)起了移動事業(yè)群總裁。

而俞永福由于其極強(qiáng)的整合能力，被委以重任擔(dān)任UC移動事業(yè)群總裁，承擔(dān)著讓UC和阿里整合的重任。

入職阿里后的某一天，俞永福收到了一通馬云打來的電話，是關(guān)于高德的。兩個月前，阿里以10.45億美元完成了對高德的收購，高德成為阿里的全資子公司并從納斯達(dá)克退市。

高德是一家成立于2001年的老牌地圖軟件公司，已經(jīng)形成頗為牢固的企業(yè)文化和管理模式。這次并入阿里，意味著這次整合不僅需要來一次傳統(tǒng)地圖服務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)的大轉(zhuǎn)型，還必須強(qiáng)行改變高德原有的傳統(tǒng)企業(yè)文化。

而彼時剛滿1歲的璀璨新秀——百度地圖迅猛狂飆，搶了高德不少份額，高德管理層被壓得喘不過氣。

據(jù)說本來準(zhǔn)備將高德交給阿里“土生土長”的兩位高管，結(jié)果二人以情況堪憂、壓力頗大為由，沒有接棒。

高德這個燙手山芋落到了俞永福手中。

天上突然掉下了個高德，他不止一次提到過，當(dāng)時真的壓力山大。但這次大仗反而成就了他。

接手高德后，他主要做了這兩件事。

一是刪繁就簡，聚焦核心。先從現(xiàn)有業(yè)務(wù)開刀，砍掉團(tuán)購、代駕、保潔等O2O服務(wù)，以及政企、運(yùn)營商業(yè)務(wù)，將汽車和手機(jī)的地圖引擎合二為一，研發(fā)智能駕駛，又重新整合各項(xiàng)出行服務(wù)。

二是重改管理方式，重建組織架構(gòu)。組織和人是業(yè)務(wù)背后更深層次的整合，也是最困難的，俞永福一度認(rèn)為“組織和人的整合是他當(dāng)時面臨的最大挑戰(zhàn)”。

俞永福用“班委負(fù)責(zé)制”，與在UC就開始實(shí)行的“大五文化”一脈相承，徹底把“國企式企業(yè)”轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

高德早期成員、現(xiàn)高德副總裁董振寧把這次組織和人的變化，視為“3年來最大的變化”。

2014年10月1日，俞永福打響了進(jìn)入高德后的第一場戰(zhàn)役——10.1攻堅(jiān)戰(zhàn)。在“十一”國慶長假，出行需求達(dá)到高峰的節(jié)骨眼，通過與百度地圖搶奪用戶，高德用戶大幅回升，成功扭轉(zhuǎn)被動局面。

此后為期兩年的“大改革”又使高德煥然一新。

2016年10月15日，在阿里云棲大會上，俞永福公開宣布高德地圖的日活已經(jīng)超過百度地圖成為行業(yè)第一。

兩年期間，除了UC、高德的整合之外，俞永福還出任阿里媽媽總裁，通過與易傳媒等的整合，把它從電商服務(wù)平臺轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷業(yè)務(wù)平臺，讓阿里媽媽成為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)過半營收的業(yè)務(wù)。

俞永福這種快速切換頻道，多番輾轉(zhuǎn)于各個業(yè)務(wù)的能力，要求他對各行各業(yè)的業(yè)務(wù)有著深刻而準(zhǔn)確的理解，這主要得益于早期做投資以及在UC時的歷練。

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俞永福的整合能力也不是什么時候都靈。

自2016年成立以來，阿里大文娛掛帥速度和賠錢速度一樣快，比較著名的卸任者就有高曉松、張強(qiáng)、古永鏘，后來俞永福臨危受命，成了新的“接盤俠”。

在這里，俞永福就像穿上了一雙不合腳的鞋。

和之前的UC、高德相比，阿里文娛涉及的不是一對一的整合，而是阿里影業(yè)、合一集團(tuán)、阿里音樂、阿里體育、阿里文學(xué)和阿里數(shù)娛事業(yè)部六個同時發(fā)生，龐大且瑣碎。

在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營影院等業(yè)務(wù)做減法，沿用班委制。

俞永福對阿里大文娛定的基調(diào)是去做基礎(chǔ)設(shè)施，減少自建院線、自制內(nèi)容的策略，不走傳統(tǒng)老路子，也避開與騰訊影業(yè)的正面競爭。

但幾乎完全靠東拼一塊、西湊一點(diǎn)組成的阿里文娛就像是“水混油”，每個版塊各不搭理，俞永?；藘赡陼r間沒能把這盤散沙捏成一個拳頭。

其中最大的原因可能是內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和技術(shù)平臺二者本身很難相結(jié)合。就像俞永福之前接受采訪時說的“大文娛就像是硅谷+好萊塢，怎樣平衡內(nèi)容和科技，這是全球性的難題。”

在俞永福接手阿里大文娛時，雖然業(yè)務(wù)構(gòu)架不斷調(diào)整，但由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，長期理不清頭緒，阿里大文娛未見起色，巨額虧損、業(yè)績重壓等負(fù)面消息此起彼伏，各項(xiàng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)欠佳。

自此，他辭任辭去集團(tuán)大文娛董事長。開始淡出公眾視野，當(dāng)時有很多媒體爆料他甚至已經(jīng)從高德離職，細(xì)心的人發(fā)現(xiàn)，2017年9月份阿里18周年慶活動上，俞永福并沒有上臺演講。

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此時，在阿里幕后“隱居”了三年的何小鵬反而憑借“造車新勢力”突然出現(xiàn)在了大眾視野。

何小鵬在第一次創(chuàng)業(yè)中取得圓滿成功，后來在阿里穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刈龅礁吖芪恢谩鴥?nèi)有很多創(chuàng)業(yè)者取得成功后就躺在舒適區(qū)了，可本可以高枕無憂的何小鵬選擇再次跳出來創(chuàng)業(yè)，甚至比以前還要更加辛苦。

“我曾經(jīng)想過40歲以前實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由，后面就不干了，但是我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我不干了，我會更空虛，更痛苦。”

恰逢當(dāng)時從大洋彼岸吹來了一陣風(fēng)。那是在2014年6月，特斯拉CEO伊隆.馬斯克宣布該公司將采取“開源模式”，并鼓勵其他企業(yè)開發(fā)電動汽車，隨后何小鵬寫信問了馬斯克關(guān)于專利使用的問題，沒想到馬斯克回復(fù)“你們可以拿去用，但是怎么用就和我們沒有關(guān)系了?！?/p>

于是UC剛被收購，何小鵬就開始打算下一步的生意了，奇思妙想的他滿腦子都是如何造一個中國的特斯拉。

2014年是中國新能源汽車政策出臺最多的一年，從新能源汽車購置稅的減免，到有關(guān)新能源汽車充電設(shè)施的支持政策，再到新能源汽車采購的傾斜規(guī)定等等，為新能源汽車的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

早在這一年，同樣是在熟悉的廣州，夏珩、何濤、楊春雷三人就創(chuàng)立了小鵬汽車的前身橙行智動。

三人都是傳統(tǒng)車企出身，何小鵬正式加入前，小鵬汽車的造車計劃已經(jīng)取得了巨大進(jìn)展，包括獲得數(shù)輪融資、發(fā)布首款量產(chǎn)車Beta版、開始自建廣東肇慶生產(chǎn)基地、獲得銷售資格等。

同一時間入局的還有原易車CEO李斌、汽車之家創(chuàng)始人李想，兩人分別創(chuàng)立了蔚來和理想。

真正讓何小鵬下決心入局造車創(chuàng)業(yè)是見到自己剛出生的兒子后。

2017年2月，何小鵬兒子出生還不到30分鐘，他的好哥們、紀(jì)源資本的投資人符績勛給他打了一個電話，不停地勸他，“制造業(yè)升級，出行行業(yè)升級，已經(jīng)大勢所趨了。你要趕緊出來，再不出來這個Windows（窗口期）就沒有了。

他看著孩子，想做一件未來能讓兒子感到驕傲的事情。

何小鵬加盟后，他的過往經(jīng)歷給公司帶來了資源和人脈。不久后，小鵬汽車成為資本市場的香餑餑，吸金又吸才。

短短一年之內(nèi)，小鵬汽車拿到了阿里、富士康、IDG資本等知名機(jī)構(gòu)20多億的投資，團(tuán)隊(duì)也在迅速壯大。

雖說何小鵬是乘著東風(fēng)上路，但造車這件事依然是九死一生。

很難說清楚投身造車對一個創(chuàng)業(yè)者來說意味著什么，這是一個無比險惡的行業(yè)，資金、人才、供應(yīng)鏈、銷售等都比互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜十倍以上，也是一個投資無底洞。根據(jù)媒體測算，何小鵬到現(xiàn)在估計也累計燒了幾百億。

“我知道很花錢，但沒想到這么花錢?！边@話背后盡顯無奈。

沒有一點(diǎn)理想主義，可能不會投身這樣的行業(yè)。

“我們堅(jiān)持一件事情,并不是因?yàn)檫@樣做了會有效果,而是堅(jiān)信這樣做是對的?！?/p>

這句話來自“現(xiàn)代哲學(xué)王”瓦茨拉夫哈維爾,被認(rèn)為是對“理想主義”的絕佳詮釋。

從這句話出發(fā)，很容易就發(fā)現(xiàn)何小鵬身上的這種特質(zhì)。實(shí)現(xiàn)財富自由前，他對各類上天入地下海的黑科技產(chǎn)品充滿幻想，成了億萬富翁后，在他的購物清單中,開始出現(xiàn)各種新奇特的東西,包括水上漂的、天上飛的,甚至還有潛水艇。

何小鵬曾給助理發(fā)了一個視頻,一個人背著一個東西,就像鋼鐵俠一樣可以飛出去,助理查了很久才知道這個東西叫et pack ,結(jié)果付款之后對方又把錢退回來了。對方說,這個使用前要進(jìn)行專人訓(xùn)練,只有美國救援機(jī)構(gòu)才用。

他的腦海里有太多未來的可能性，這些想法也在腦中迭代。他經(jīng)常說，不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。

“他內(nèi)心有一團(tuán)火”，何小鵬的大學(xué)同學(xué)，UC期間的創(chuàng)業(yè)伙伴黃榮海說，“那是別人不容易看見的激情和渴望”。

可以說，他具備了鷹的長遠(yuǎn)目光，然而，造車是一件很扎實(shí)的事，需要一點(diǎn)蝸牛式的沉穩(wěn)務(wù)實(shí)。

在創(chuàng)業(yè)初期，即便何小鵬有龐大的交際網(wǎng)、得天獨(dú)厚的運(yùn)氣、還有資本家背后的真金白銀，由于造車經(jīng)驗(yàn)不足，體系建設(shè)不完備，設(shè)計、研發(fā)還處在摸索之中，就會出現(xiàn)各種問題，比如多次引發(fā)消費(fèi)者投訴的產(chǎn)品質(zhì)量問題。

過去，何小鵬的運(yùn)營策略是“一快遮百丑”，但汽車行業(yè)錯綜復(fù)雜，背后千頭萬緒，稍有不慎就關(guān)乎人命，前段時間蔚來“自動駕駛”引發(fā)的車禍就是血淋淋的事實(shí)。

這個行業(yè)很需要一種“舉輕若重”的能力——在細(xì)節(jié)上做足文章，于細(xì)微處一針一線“繡花”，一招一式抓落實(shí)。

務(wù)到實(shí)處，是何小鵬當(dāng)下最需要的，而這正是俞永福的長項(xiàng)。

2021年7月2日，淡出阿里多年的俞永福重出江湖，再次得到重用，接管阿里本地生活、高德以及飛豬業(yè)務(wù)，直接向張勇匯報?，F(xiàn)在又臨危受命，接手本地生活CEO。

俞永福再次做了“接盤俠”。

某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業(yè)務(wù)有相似之處，都不是阿里擅長的，都是難啃的硬骨頭。

俞永福骨子里是一個結(jié)果導(dǎo)向的人，曾跟他共事過的同事回憶“他考慮最多的往往不是他喜歡什么，討厭什么，夢想什么，而是什么能帶來最大的回報?！?/p>

與何小鵬性格截然相反的是，俞永福具有實(shí)質(zhì)性思維，能實(shí)現(xiàn)利益最大化，他又具有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，思路清晰，善于梳理和總結(jié)。

但面對當(dāng)前的困境，俞永?；蛟S也要有點(diǎn)何小鵬的那種天馬行空，多找找新的路子，才能跳出現(xiàn)有的僵化框架。

總的來說，何看得高，俞走得穩(wěn)，二人當(dāng)年在UC的“天作之合”成就了UC，但早已成追憶。

他們各自開啟了一場硬仗，迫切需要對方所具有的長項(xiàng)來破局。

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