25日，昔日A股大哥四川長虹交出年中報告，數據表現并沒有達到投資者的心理預期。 在上半年將近500億的流水中，只實現了9000萬的利潤，不足五百分之一，扣非后還虧損了4000多萬。

看起來，長虹終于從賬面上扭虧為盈了，但是這絕不代表長虹恢復了自身的盈利能力。事實上，這份成績單既不能提振失望已久的老股民對于長虹的信心，也讓新股民看到這樣的數據之后心生忌憚。

在一次采訪中，長虹董事長趙勇曾說：“一個千億規模的企業盈利十多億，這樣的數據并不算好看，更不算光榮”。

此時此刻還不如彼時彼刻。那時候的長虹，好歹還可以有著稍微可以交差的利潤業績，不知道趙董事長看見長虹如今的這般模樣，有沒有想過在年報時，再帶來一份“更不光榮的數據”。

一直豪賭，一直在狂輸

在將近30年的飛速發展后，中國的家電產業已經進入以價格競爭為主要競爭手段的成熟期，增量市場轉變為存量市場，內需嚴重不足，傳統家電的銷售額開始下滑。

在這股淘沙的時代巨浪中，有人暢游，有人惆悵。

曾經還是長虹“小弟”的海爾、美的、格力，現在都成為了家電市場各自的王者。而長虹，卻已經被排擠到第十名開外，屬于“打著望遠鏡也看不到。”

新崛起的小米、華為、OPPO等品牌，也加入到電視市場中分走一大杯羹。高精尖的智能科技讓家電產業極大地擴展了產品的功能性，滿足了用戶的參與感。固步自封的長虹，其市場地位也隨之進一步滑落。

長虹從軍工企業發家，轉型生產電視后經營頗為成功。但是前董事長倪潤峰卻在成敗之間反復橫跳。先是豪賭10億囤積顯像管，成為“著名顯像管收藏家”，后是實施“大市場大外貿”向美國APEX賒銷電視機，白送40億，折損大把元氣。

技術出身的清華高材生趙勇接任后，長虹承繼了之前無所畏懼，堅信“愛賭才會贏”的基本經營理念，再度擲出40億投入等離子項目，輕松成為“著名等離子屏愛好者”。

時代沒有給長虹一點兒機會。

屢賭屢輸之下，也沒能阻擋長虹飄忽不定、大象無形的戰略風格，依然執著于并購，建立超大數量、超大規模的子公司，以“養兒防老，多子多福”的心態走起了無的放矢的擴張步伐。

從本年中財報披露的數據來看，長虹集團旗下子公司、孫公司已經超過150個，涉及領域更是五花八門。除主營的家電之外，還廣泛涉足汽車電器、電子產品及零配件、通信設備、房地產開發與經營，房屋建筑工程施工、咨詢服務、電信服務、運輸服務。

從長虹豪賭的這幾年業績中，只見下注，不見回血，基本上算是把市場大哥的位置徹底交了出去，過活不下去的時候只能靠政府出手救一把，真正詮釋了什么叫“逢賭必輸”。

讓想象發生，打不破“想象的困局”

1.主營業務利潤低下

2020年度報告中，長虹聲稱要推動公司“從規模型向效益型轉型”，優化產業結構，降低不產生實際效益的規模型業務比重，重點發展核心產業及戰略新興產業，逐步退出戰略相關度低的產業及發展潛力不顯著的低效產業，果斷退出不符合公司戰略方向的虧損業務。

這是長虹首次在報告中提出“向效益轉型”，今年上半年的經營利潤果然瞬間就“真香”了，半年扣非利潤就虧損相當于去年的67%。單看扣非凈利潤，2018年盈利1.08億，2019年虧損4.39億，2020年虧損6千萬，今年上半年虧損4千萬，接續虧損讓股價也在不斷試探著投資者的心情底線。

2019年，長虹60周年大慶之時，董事長趙勇也曾喊出過這樣的口號，“到2025年，利潤總額在2020年20億的基礎上翻一番。”言猶在耳，人是物非，人還是那個人，東西已經不是那個東西了，吹過的20億利潤變成了當年的6千萬虧損。

主營業務彩電的虧損成為拖累長虹業績的關鍵，其市場零售價格同比下滑接近9%，加上全球大宗商品原材料價格普遍上漲，帶來了較大的成本壓力，導致終端產品面臨較大的漲價壓力，進一步壓縮了產品的毛利，讓長虹深陷虧損泥潭，其中原因大概有以下三點。

一是目前其所銷售的彩電產品中，大部分是中低端產品，高端占比較少，產品外觀設計保守，不符合新消費的基本發展趨勢；

二是在渠道方面為了提高出貨量，采用了密集分銷的方式，經銷商擁有較強的自主定價權，導致了全國價格一盤亂棋，渠道管理不善，經銷商沒得賺，消費者又怎么買單呢？

三是一味的壓制成本，導致產品質量下降。對于電視而言，畫質和觀看體驗才是產品的核心競爭力，但是長虹脫離根本去塑造宣傳并不拿手的人工智能， 直接透支了自己在消費者心中的品牌形象。

新成長的一代年輕人，在產品上追求顏值、質感和格調，有一定消費能力，擁有較強的接受溢價的能力和較低的轉換成本，對于品牌曾經是不是大哥地位，并不感冒。就像曾經的港片大哥萬梓良再怎么賣力演出，如今也只能給三四線城市的家具城開業剪彩。

長期的虧損與掙扎，以及涉足領域過多，導致其品牌形象的飄忽不定和嚴重老化，這些都影響了長虹在消費者中的形象，繼而反饋到市場直接導致出貨量和利潤率的原地跪倒，形成了一種不斷惡化的逆向循環。

令人直呼咄咄怪事的是，為了開拓市場，維護品牌，長虹每年還專門拿出了將近60億的費用。每年花這么多錢，結局就這？

2. 研發費用高企效果卻不佳

長虹作為一家電子科技制造企業，好像有種魔力，可以巧妙地避開所有的技術熱潮。

除了銷售費用，長虹第二大費用支出就是研發支出，去年的研發費用高企將近20億，今年上半年也投入了將近10億的研發費用，相對于實現的凈利潤，趙勇曾經說過：“我依然是一個堅定的“技術派”。在長虹我們提出過技術創新不用預算，需要多少給多少”。

要多少給多少的研發預算確實表明了長虹高層對于技術研發的高度重視。但這種長時間的高投入和低產出又不禁讓人懷疑，這筆研發費用到底流向了何處？

喜提“著名等離子愛好者”稱號后，長虹就像一把機關槍，一通掃射之后，把研究方向相繼轉到了激光電視、智能投影、8k超清等無數個領域。

只是在經年投入的巨額研發費用加持下，長虹在市場上卻始終不溫不火，從沒有引起強烈的反響，產品創新也只是在亦步亦趨地追隨市場動向。

換言之，每年都在研發上投入重金的長虹，從沒有拿出過一項領先市場的產品或者技術。這么多年，石頭都能孵開花了，長虹的研發投入卻依然像一個黑洞，深不見底。

多元布局的長虹，既想要這個，又想要那個，一百多家子公司孫公司齊發力，以這樣的方式來應對技術變化的巨大不確定性。但帶來的問題就是效率低下和研發、管理費用常年居高不下。

如今長虹入局AIOT和智能化其實也不太理想。目前，小米AIOT平臺已經連接超過1.7億的設備，但是長虹的數據僅為0.12億，差距之大由此可見一斑。

巨額的研發費用不能轉變為現實的生產力，長虹在實現萬物互聯戰略中，一步落后，步步落后，在未來電子產品必將走向體系化產品家族式消費趨勢下，其薄弱的產品力和品牌力難以支撐其宏大的科技愿景，“讓想象發生”，也就只能停留在“想象”層面。一切美好，都未曾在這十年的長虹身上發生過。

3. 多元化生態建構導致戰略困局

現有的經營困境，原有的經驗教訓，無不鞭笞著長虹去謀求變革和爭取破局。長虹對此選擇的戰略解決方案是多元化，不管是否與原本主營產業是否相關，只要可能盈利，長虹可能就會將觸手延伸過去。

圍繞著移動智能、供應鏈、金融、房地產、電池等方面拓展新的市場領域，長虹希望借此找到新的利潤增長點，整合全產業的資源，擴充自身的增量，同時塑造自身更加宏偉的產業版圖。

近乎瘋狂的并購新建，不斷拉升著長虹的體量和基本盤。但是身子吃得很胖，卻并沒有增長多少力量，多元化始終沒有改善長虹的績效表現，反而讓長虹在經營過程中失去了明確的發展方向，在一次次急切的賺錢渴望中，與更多長遠的市場機會失之交臂。

資本版圖的快速擴張，讓長虹身為控股公司卻逐漸被掏空成為一個空有其表的架子，自身從事經營活動的能力、創造利潤的能力越來越弱。2021年，62歲的長虹，市值134億，距離其巔峰已跌去了400多億。