成立初期，寶能生鮮在多地以“平均每三天開一城”的速率擴倉，甚至上演過60天開出50城的速度。截至2020年11月底，寶能生鮮已經在全國100個城市開設中心倉。

開店速度雖快，但也暴露問題。

2020年9月20日，寶能生鮮蘇州站停止C端團長模式，重心調整為發展線下社區生鮮門店業務；同年10月，南昌寶能生鮮宣布關閉平臺團長業務。

在社區團購業務上，寶能生鮮“先開槍，再瞄準”，但在激烈競爭中，其只得砍掉這一項目，再大力發展社區門店。

去年10月31日，寶能生鮮門店突破1000家，實現百城千店目標。另據官方數據顯示，截止去年年底，到家社區店的數量已將近二千家。

今年2月，寶能生鮮業務優化調整后，更是定下目標，在一年內至少新開5000家社區生鮮門店。

跑得雖快，但內部管理卻“問題頻發”。

有媒體報道稱，大量美菜、呆蘿卜的中層領導混雜在寶能生鮮之中，而“因為派系，內部產品立項的時候有很多博弈，并非從企業發展的需求出發，導致一些不受歡迎的產品可以上線。”

商品質量導致的銷售KPI，更是層層壓在員工身上。

為了沖業績，寶能物流集團直接為所有員工布置了銷售任務，要求全員營銷，最終要求每位員工當月在門店內自行購買200元的肉類產品，一方面消化庫存，另一方面提升門店業績。

店長沒有權利參與選品，也沒有退回的權利，賣不出去的貨需要店長賠；采購的很多商品均為臨期，一旦銷售不完過期，同樣要罰店長。“日清報損，高于5%自己買賠！”

一環套一環的管理問題，為寶能生鮮的撤退埋下注腳，但追本溯源，寶能生鮮缺乏的是零售思維和生鮮供應鏈經驗。

根據媒體報道，寶能生鮮的果蔬生鮮采購隔一天才到店采集、豬肉售賣大部分都沒有專業的肉臺、一臺絞肉機供五六家門店.......

在擴張初期，寶能生鮮意欲快速實現規模效應，并且在一定程度上達成了此目標，但最核心的供應鏈管理能力不足，乃至零售基因的缺失，使得寶能生鮮發展受阻，加之自營社區店投入成本高，行業分食蛋糕者眾多，寶能生鮮最終也只得陷入虧損中。

因此，寶能生鮮不得不“收縮城市，尋求盈利。”

但實際上，寶能并不是第一個入局生鮮社區店的傳統企業，房企們也有著自己的野望。

如今，房地產企業都在探索“業務多元化”之路，如恒大、碧桂園、寶能、佳兆業等房產公司，都曾涉水新零售。

今年4月，恒大上線社區團購項目“恒優選”，定位社區生活電商；而碧桂園則在“鳳凰優選”折戟之后，又推出碧優選，再戰社區團購。

在這場賽事中，房地產公司雖然占據了社區場景的優勢、并且手握資本；但在互聯網技術、倉配體系以及供應鏈建設、流量獲取方面，都存在明顯的短板。

社區店，這是房企轉型及業務多元化的解決之道，但開店極為考驗運營精細化程度，包括選址、選品，同時也考驗技術，例如大數據化的以銷定采、利用云端存儲能力優化門店庫存損耗等。

而彌補技術與運營短板，對房企來說是顛覆底層基因的長期工程，并且短時間內難以自我造血，這也進一步加大了房企的資金鏈壓力。

缺乏零售基因、缺乏互聯網思維，房企換軌新零售并不容易；擴張最為激進，卻又迅速撤退、留下一地雞毛的寶能生鮮，無疑是房企轉型新零售中?“教科書式的反面教材”。

追求盈利本無問題，但最關鍵的商業倫理不應該被破壞，寶能拖欠多個環節人員的薪資與貨款一事，仍未得到圓滿解決。