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文丨摩根頻道

美團CEO王興曾在飯否上表示，美團最大對手看起來是餓了么，但顛覆外賣的，更可能是沒有關(guān)注到的公司和模式。

千團大戰(zhàn)后，美團外賣和餓了么最終瓜分了90%的市場份額。在當(dāng)時，餓了么在美團基因優(yōu)勢下，只能說是勉強存活。阿里加碼本地生活后，在百億補貼等助攻下，餓了么用戶規(guī)模一度超越了美團外賣，被外界視為美團視為美團根基不穩(wěn)的前兆。

如今，抖音進軍外賣行業(yè)，抖音上線“心動外賣”，被當(dāng)做了美團被忽視的對手，顛覆美團外賣的存在。無論怎么看，美團外賣的競爭環(huán)境都在逐步惡化。

而美團呢，在挑戰(zhàn)者拼命追趕、多角度嘗試的時候，美團似乎并未有太大動作的戰(zhàn)略防守，甚至還在這關(guān)頭推出了褒貶不一的“飯小圈”重拾社交。

強者的危機感表現(xiàn)得沒有想象中那么強烈，“后繼者們”卻興趣逐漸高漲，外賣行業(yè)玩家們?yōu)楹纬尸F(xiàn)出如此大的反差？

抖音做外賣：“心動”大于“行動”，翻不了外賣的天

外賣是一個需要靠補貼獲取入口能力的商業(yè)模式，規(guī)模經(jīng)濟是平臺薄利模式能夠講通的關(guān)鍵。同時，外賣行業(yè)的戰(zhàn)略入口地位也使得巨頭們?yōu)橹冻隽藰O大的精力。在此背景下，沒有新玩法的公司或模式，很難顛覆外賣行業(yè)現(xiàn)有的格局。

因此，美團和餓了么對于抖音進軍外賣行業(yè)并沒有太大的緊迫感，尤其是對占據(jù)更大市場份額的美團而言。

一方面，外賣先有“外”才有“賣”，在外賣行業(yè)后存量階段，履約能力被困于需求閾值之內(nèi)。

不同于網(wǎng)購平臺，拼多多可以通過下沉市場的機遇獲得大量訂單，從而保證了極兔的快速增長。但在外賣行業(yè)，運力的話語權(quán)掌握在美團和餓了么兩家手中。

外賣不同于快遞可以走量，同一時段的外賣需求有一定的閾值，外賣員的數(shù)量與其閾值在當(dāng)前階段處于動態(tài)平衡。

無論是通過增加外賣員數(shù)量還是重補貼下挖人都需要大量的成本，都需要極大的成本，在外賣行業(yè)后存量階段，打補貼大戰(zhàn)是不現(xiàn)實的。供大于需，擾亂了市場，甚至?xí)獾酵赓u人員自發(fā)抵制。

因此，依靠聚合模式的第三方平臺和商家自由運力形成的運力體系，規(guī)模不夠很難與美團和餓了么抗?fàn)帯?/p>

另一方面，延伸型業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)，前景期待度的不同往往意味著決策力的強弱。

抖音做外賣屬于業(yè)務(wù)的延伸與補充，對流量的精細化再分發(fā)，其本質(zhì)還是流量變現(xiàn)。抖音無論如何拓寬業(yè)務(wù)邊界，流量變現(xiàn)的基本方針不變。觸及外賣業(yè)務(wù)是抖音平臺發(fā)展的必然，而非戰(zhàn)略決策性的選擇。

抖音最不缺的就是流量。

對于商家而言，需要更多的窗口展示自身的產(chǎn)品，增加曝光度；對于用戶而言，觀看美食版塊視頻被種草后，自然有點外賣的需求。在5.5億的MAU流量保證下，這一需求自然是一個非常可觀的數(shù)字。

因此，抖音做外賣是件順其自然的事情，成功了，不僅可以促進流量變現(xiàn)多元化，也能將完善抖音的“內(nèi)容+交易”的閉環(huán)。沒成功也不會傷及基本盤，更不會有太大的損失，這一點從“心動外賣”的交易內(nèi)容就能體現(xiàn)出來。

繁瑣的地推、搶奪商家資源以及履約體系的搭建都需要大量的成本支出，而且很難與美團和餓了么抗衡，因此，抖音的“心動外賣”直接繞開了高成本競爭，其具體表現(xiàn)如下：

1.在抖音上入駐的商家，大都有自己的配送體系，比如麥當(dāng)勞、喜茶和部分網(wǎng)紅店。也就是說，抖音尚且不打算搭建自己的配送體系。

2.對商家入駐沒有訂單系統(tǒng)區(qū)別化要求。以肯德基和喜茶為例，通過抖音點擊購買后，訂單系統(tǒng)與微信小程序和支付寶小程序一樣，歷史訂單、積分等數(shù)據(jù)完全打通。

抖音這一舉動向商家表達了一個明確的信號，我就提供一個展示平臺為你們增加額外的流量入口，即公域流量，沒有跟商戶搶奪私域流量的意思。換句話說，高成本的工作我不做，你們自己弄。

在這樣的邏輯下，抖音的“心動外賣”的目標(biāo)用戶更多的是客單價較高的品牌商家，更加注重外賣的品質(zhì)與品類。主動將自己圈定在高端路線上，甚至一二線城市內(nèi)，這樣的發(fā)展方針并不能顛覆外賣行業(yè)，甚至不能觸及美團和餓了么的基本盤。

除此之外，抖音的“心動外賣”觸及消費者的方式更偏向于“服務(wù)找人”，借力的是其龐大的流量池與其精確的算法推薦，而以“人找服務(wù)”為主，“服務(wù)找人”為輔才是外賣平臺長久發(fā)展的正確模式。

當(dāng)用戶有了及時需求，更偏向于去餓了么和美團找目標(biāo)食品，在搜索過程中可能被平臺主動推薦的其他產(chǎn)品所吸引，而抖音的推薦邏輯就很可能丟失這一龐大的用戶群體。

美團發(fā)動“內(nèi)卷”，餓了么全力追趕

按業(yè)務(wù)權(quán)重，美團外賣是美團的根基，而餓了么在阿里生態(tài)上算是本地生活的業(yè)務(wù)補充；按市場規(guī)模，美團外賣一騎絕塵一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位；有資格和精力入局的新玩家又很難入場顛覆行業(yè)。外賣領(lǐng)域本應(yīng)是強者愈強，馬太效應(yīng)凸顯的行業(yè)，為何餓了么卻能夠通過補貼縮短與美團的差距，抖音也看似來勢洶洶呢？

成熟的平臺趨利，刺激商家內(nèi)卷后，商家出逃、用戶待價而沽。

便捷、節(jié)省時間是消費者點外賣的主要驅(qū)動力，而在外賣發(fā)展初期，通過補貼，以便宜為刺激點教育市場獲得市場份額是外賣平臺“開城拓土”的主要方式。

然而，便宜對于外賣而言本身就是個矛盾的標(biāo)簽，無論是打包費還是配送體系為消費者節(jié)約的取餐時間，都需要在食品價格之外增加額外的成本。而這些成本在早期由平臺買單，當(dāng)平臺發(fā)展成熟后，平臺趨利就會將成本轉(zhuǎn)移至商家和用戶。

用戶是平臺的根基，外賣價格便宜的固有印象很難在短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)，因此平臺則將大量成本轉(zhuǎn)移至話語權(quán)更弱的商家。

與此同時，當(dāng)平臺成熟后，訂單量增長變緩，GMV=訂單量*客單價，增加客單價成為了平臺增利的主要手段。客單價高商家自然樂意，但羊毛出在羊身上，平臺通過大量的運營手段賣流量、賣優(yōu)先展示位，這些增加銷量的手段都需要商家買單。

除此之外，為了提高價格不顯得突兀傷及用戶，平臺還需要商家提供大量的促銷，比如滿減、優(yōu)惠券。

買不起流量、或者是流量購買成本與收入的效益過低，就會造成商家出逃走向更便宜的平臺，單價太高也會造成用戶的流失。至于用戶粘性和用戶習(xí)慣，在價格對比難度偏弱的外賣領(lǐng)域，用戶自然用腳選擇。

假如美團和餓了么的商家數(shù)量一樣多，勝出的一定是餓了么。餓了么在外賣行業(yè)后存量時代依然搞百億補貼這種補貼大站，吸引的就是那些價格敏感型用戶，以此來養(yǎng)成所謂的用戶習(xí)慣和用戶粘性。其邏輯可行處在于，當(dāng)下外賣領(lǐng)域的玩家除了美團就是餓了么，吃人嘴短，對比之下出偏見。

抖音做外賣的可行性也如此。抖音的一系列措施并未對商家有太多的束縛，只是提供了一個龐大的公域池。對商家而言，不負擔(dān)太大的成本就能獲得額外的流量入口，哪怕轉(zhuǎn)化率很低，也能起到展示宣傳的作用，穩(wěn)賺不賠。

那么在抖音外賣和餓了么都在侵蝕美團根基，并取得成效之時，為何美團卻沒有表現(xiàn)出太大的危機感，甚至推出社交這一爭議極大的嘗試呢？平臺經(jīng)濟的導(dǎo)向更迭難以掉頭，或許是其主要原因。

平臺經(jīng)濟一般有三個階段，增量階段玩家們通過各種補貼大戰(zhàn)拓展邊界發(fā)展新用戶，獲得規(guī)模；存量階段玩家們通過差異化競爭鞏固自身護城河，進行無邊界探索；后存量時代，格局已定，玩家則需要以提升生態(tài)治理能力為主要方針，提升整個生態(tài)的ROI。

作為外賣領(lǐng)域的王者，美團外賣已經(jīng)從規(guī)模導(dǎo)向邁向了治理導(dǎo)向，規(guī)模化的增長觸頂，講究的是治理效率的比拼。因此在競爭對手搶市場時，與其將自己放在對手效益高的領(lǐng)域，不如將其拉到自己的增長周期范疇，傭金制改革就是最好的例子。

規(guī)模快速增長時期，往往是行業(yè)細規(guī)尚未下達之際，沒有了各種束縛才可能打各種“擦邊球”。在今年，美團和餓了么對商戶費率進行了透明化改革，傭金的收取更加細致化。

這種改革雖然對整個行業(yè)都有促進作用，但相對于規(guī)模還需增長的餓了么，改革對于美團外賣更有助益。美團的順行業(yè)發(fā)展而為，即鞏固了自身地位，也對餓了么背后一擊。

因此，美團外賣做社交也就不難理解。并不是為了社交而社交，其本質(zhì)是為了更好的提高治理效率而社交，通過社交促進用戶消費。

美團通過社交方式提高治理效率的原因大概有二：

首先，美團本身就有社交基因，其板塊下的吃喝玩樂本身就屬于用戶高分享性內(nèi)容。一站式娛樂與搜索的平臺性質(zhì)，一旦通過社交打通各業(yè)務(wù)板塊，就能催生出巨大的再生流量，微信的背后支持（微信好友）也為美團社交的底層邏輯做出了保障。更別說，搞社交也算是王興的夢想。

其次，外賣社交的邏輯已經(jīng)被驗證。國外一款名為Snackpass的APP，其月平均下單量達到了4.5萬次，向熟人分享外賣訂單的方式幫助該APP的用戶規(guī)模和消費得到了快速增長，F(xiàn)acebook也已經(jīng)進入了該領(lǐng)域。

一旦美團的外賣社交走通，很有可能與餓了么拉開差距，形成獨家競爭優(yōu)勢。沒有微信的支持，餓了么很難在外賣社交上追趕美團。除以上兩個猜測外，還有個不靠譜的設(shè)想。拼多多的成功，或許讓微信想要驗證一下關(guān)系網(wǎng)絡(luò)病毒式擴散邏輯的可復(fù)制性。

找準(zhǔn)時機踩對點就是風(fēng)口，但如果時機不對呢？

外賣社交實質(zhì)上算是客戶隱私和偏好數(shù)據(jù)的二次售賣，在大數(shù)據(jù)殺熟還未自證成功、以及國內(nèi)隱私保護愈加高漲的當(dāng)下，外賣社交或許會引發(fā)用戶的抵觸。

除此之外，外賣社交名義上是給用戶更多的參考，但也間接刺激了用戶內(nèi)卷。點個外賣都要比比誰的更貴，引發(fā)階級對立談不上，但積壓的用戶很可能因此反噬平臺。

因此，在當(dāng)下階段嘗試外賣社交，對于美團來說或許并不算是良策。

打江山容易，守江山難。如何在后繼者們爭搶市場之時，找到提高生態(tài)治理能力的正確方式，美團要做的嘗試還有很多。?

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