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文 | 互聯網江湖

對于彼時蒸蒸日上的零售巨頭國美來說，2008年是一個命運轉折點，這一年，國美創始人黃光裕因操縱股價罪被調查，隨后入獄。回過頭來看，彼時的國美不僅失去了黃光裕，也同樣失去了國美電商的未來。

黃光裕入獄前，國美系資本矩陣估值近千億，大概是阿里、騰訊的總和，而到了2020年6月黃光裕歸來時，阿里GMV已超過7萬億，而國美市值卻不到阿里、騰訊市值的零頭。

國美究竟錯過了什么？為什么作為曾經傳統零售業的巨頭最終沒落至此，我們不妨以流量為主線，深入窺探一番。

增長中的“迷失”

管窺中國現代商業短暫的發展史，不難發現其演變過程中與宏觀經濟發展趨勢的內在聯系。

用互聯網的術語來講，就是商業增長離不開紅利。

早期國美的成功離不開這一如今世人皆知的商業定律，把它拆分開來，大致上有核心三點：

1、增量市場2、營銷（流量）3、規模化擴張

2005年到2008年，中國加入WTO的紅利開始在國內消費市場爆發。這樣的紅利帶來兩個重要的影響。

在需求端，13億人口的購買力亟待釋放，隨著人們生活水平的逐漸提高，整個消費市場都處在一個增量增長階段。在供給端，同時國內已經建立起一個基本完備的工業體系，國貨產品特別是家電產品迎來了一輪消費上的爆發。

需求端和供給的爆發式增長，使得市場急需一種高效的匹配供需的市場化機制，對于這個問題，黃光裕給出了解法：連鎖零售。

用如今互聯網化的語境去理解，連鎖零售其實就是早期的規模化供需匹配。

一方面，國美通過線下門店的流量和服務，來獲得品牌渠道的低價供貨，另一方面，通過在全國各地建立門店，國美能夠規模化的聚集流量，規模化需求+規模化供給的體系下，國美得以源源不斷的賺取價格差帶來的收益。

那么對于追求坪效的線下連鎖來說，黃光裕是如何兼顧規模擴張與重資產模式這對不可調和矛盾的？

關鍵在于兩點，一是總流量的不斷增長。

在營銷投入上，國美毫不猶豫，比如有媒體報道，在成都曾經國美每月固定的廣宣費一度高達40萬元。區域化的規模投放導致的結果則是流量源源不斷的導向國美零售店，市場的大盤不斷增長。

在增量市場中，營銷投入的結果就是用戶規模（用戶池）的增長。

一方面，用戶增長的過程中，國美品牌口碑不斷積累，在供應端國美得以用更低的供應價格從品牌方進貨，形成良性循環。有一個細節可以佐證當時國美的議價能力有多強，彼時，不少百貨商店都從國美進貨。

二是，源源不斷的現金流。

高增長帶來的結果就是現金流不斷涌入，彼時，金融消費還不流行，居民負債率也不高，銷售實物很容易帶來正向的現金流。通過現金流差價跑馬圈地，實現快速規模化。

只要遵循總流量增長>現金流增量>規模化投入的原則，那么企業便可以持續的規模化擴張。

在增量市場中，國美的打法可謂是頗為高效的，這與拼多多一直以來的核心策略類似，只要增長空間在，規模增長的重要性遠大于短期內的盈利。這也是現在很多互聯網公司的“以時間換空間”的玩法核心要義。

“成也蕭何敗也蕭何”。

在商業競爭中，有時打敗自己的不是對手的優勢，反而是自己的優勢。比如英特爾與AMD的競爭中，反而是因為在10nm制程上的優勢，使得英特爾缺乏更高制程的工藝的研發動力，使得AMD在產品力上后來居上。

零售行業也是如此。

黃光裕入獄的2008年，零售行業底層商業邏輯發生了改變。線上成為主流之后，國美沒能抓住線上化的機遇，以往的線下規模優勢，變成沉重的轉型負擔。

彼時之蜜糖，今日之毒藥。誰也沒能料到，當年成就國美的三要素，如今卻成為了國美止步不前的最大阻礙。

國美在過去衰落的過程中主要的問題在于，增長總會見頂，存量市場終將到來，而且線下連鎖模式有很明顯的天花板。

天花板1:線下市場的規模化效率相對較低

電商的興起改變了零售行業競爭的維度，相較于數十萬投入下的門店，互聯網建站運營的成本和觸達的規模顯然更高。換言之，相比國美，由于更低的運營成本使得淘寶、京東能夠在C端價格不漲的前提下給品牌商更多的利潤空間。

天花板2:連鎖模式下，規模化流量獲取的效率不夠高

從營銷上來看，電商對于B端的意義之一在于降低了營銷的門檻和成本，簡而言之，規模化流量獲取的效率更高了。

舉個例子，電商營銷是要精確計算ROI的，有著明確的單位獲客成本。但對于連鎖模式而言，大水漫灌式的品牌營銷，流量獲取效率其實并不高，再加上門店面積物理限制，流量增長的效率很難有質的提升。

天花板3:規模化帶來的重資產、重模式在增量市場是生產資料，存量市場則是資產負擔。

零售是十分講究坪效的，坪效就是門店單位面積產生的銷售額，增量時代線下門店的坪效是有上限的，因此，門店越多規模越大，總的坪效就越高，這樣的情況下，重模式、重資產本身就是不可或缺的生產資料。

存量時代，門店坪效降低了，規模化的重資產反而降低了商業效率，這也是為什么一些重模式的行業都會經過一個規模化擴張到合理收縮的過程，最終維持在一個資產投入與收益的合理范圍。

這也是為什么電商能夠最終興起，因為電商本身是輕資產模式，整體上資本投入的ROI更高，資產負擔也就更小。

流量時代的轉折

國美不是唯一一家不適應零售商業變化的企業，同樣的還有蘇寧、紅星美凱龍。

以蘇寧為例，今年第一季度，公司負債高達1570億元，今年上半年，蘇寧營業收入同比下降20.91%，至936.57億元。

這些企業面臨的一個共同特點是，多年打造的精巧商業結構被以流量為核心的供需分配機制打破了。

說人話就是，核心的商業模式過時了。

互聯網怪盜團團長裴培曾經提出一個觀點：“互聯網平臺的‘征稅權’是超額收益的核心來源”。

如果說，過去國美、蘇寧、紅星美凱龍等企業的商業模式，本質上都是通過建立一個交易市場，向品牌“收租”，互聯網平臺們則是通過自身搭建起的基礎設施，向每筆發生的交易“征稅”。

從這個角度來看，國美、蘇寧們的衰落不僅僅是因為互聯網而失去了對品牌的流量分發權，零售平臺的“征稅權”也逐漸替代了過去的“流量收租權”。

直到阿里、京東上市并成為零售業的巨頭之后，國美們幡然醒悟，但可惜的是，國美的移動時代轉型，來的太晚。

2020年是關鍵的一年，這一年，國美全年營收441.9億，凈虧損同比增加了63%，來到69.94億，連續虧損之下，累計虧損金額來到149.2億元。

線下業務方面，超過1200家門店全年銷售收入下跌了21.3%，為779億元，占到總營收的85.9%。

數據背后，透露出兩點：1、直到現在國美線上業務仍然沒有成長起來。2、國美債務壓力越發沉重。

反映在資本市場，去年4月份，拼多多認購國美2億美元可轉債，5月份，京東宣布戰略投資國美零售，以1億美元認購國美零售發行的境外可轉債。

資本上的動作，一方面是為了緩解債務壓力，另一方面，國美似乎把線上業務寄托于與京東、拼多多，畢竟后者有豐富的線上運營經驗，也有自身龐大的流量池。

這樣的選擇不是沒有先例的。據天眼查App融資信息顯示，2016年，阿里283億人民幣戰略投資蘇寧，并對后來蘇寧線上業務的發展起到了促進作用。

從財務數據上來看，2019年，國美零售總營收為1361.1億元，同比下滑了7.57%，凈虧近26億元，另一邊，有著阿里扶持的蘇寧易購，2019年全年營業收入2692.29億元，歸母凈利潤98.43億元。

債務重壓之下，國美被迫加快轉型，2020年開始，國美試水直播，開始向娛樂化、社交化的消費平臺轉型。除此之外，今年1月份，國美App更名“真快樂”。開始平臺化發展。

對于前者，直播確實是后疫情時代的重要工具，但絕非國美線上業務的“靈丹妙藥”。國美真正要面對的問題，是流量來源的問題，如今大家都在談流量，談互聯網商業，但卻又很難意識到流量對于商業真正的重要性。

流量是線上商業之本，拼多多為什能夠后來居上？不是社交拼團的模式多新穎，而是拼多多實實在在找到了流量“新大陸”，這是電商業務能夠存在并健康發展的基礎。

直播為什么對淘寶、京東、拼多多意義重大，因為他們已經有了龐大的用戶池（流量池），強用戶習慣下，平臺自帶流量屬性。

一言以蔽之，直播對于電商來說是一個流量激活工具，而非流量獲取工具。國美需要不只是一個工具，它需要的是像拼多多那樣，找到一個新的“流量大陸”。

一方面，國美專注的家電作為低頻的消費品類，線下很難帶動線上增長，另外，對于缺乏流量造血能力的國美來說，持續的流量獲取意味著源源不斷的生產成本增加。

另外，線上業務更名，使得國美的流量生產成本進一步增加了。

奧卡姆剃刀原理表明，如無必要勿增實體。事實上，國美App更名似乎不是聰明的選擇，因為它放棄了國美的品牌價值。從流量的維度來看，這也意味著它需要花更多的流量成本，去宣發這個新品牌標簽，這無形中又增加了廣告、運營等其他成本。

品牌改名這事兒并不稀奇，比如之前陌陌改名“Hello”目的在于撕掉“約炮”的標簽。再比如之前小米更改LOGO引發熱議，但對于原研哉來說，重新設計LOGO的第一任務就是保留核心品牌資產，這不僅在于品牌調性的延續，更在于省去了一大筆用戶認知養成的成本。

而對于國美來說，某種意義上黃光裕代表著國美過去的輝煌，出獄之后更有可能成為是國美二次騰飛的標簽，承載著更多品牌價值激活的意義。

但國美App改名之后，卻讓人感到一頭霧水，黃光裕出獄這把牌也打得稀碎。

另外，更名“真快樂”之后，如何面對需要支出的用戶認知成本，仍然是一個難解的問題。這似乎也從側面表明，如今的國美仍然沒能掌握流量商業的真諦，骨子里還是一家傳統零售企業。

在變革中謝幕

轉型壓力之下，與國美不同，蘇寧走上了“萬達模式”——多元化擴張。或許令張近東沒能想到的是，多元化化擴張，為日后的債務危機埋下了伏筆。

在多元化業務的高峰時期，蘇寧集團已經涵蓋零售、物流、金融、科技、地產、文創、體育、投資八大業務板塊。

用《讓子彈飛》中的一句臺詞來形容，“步子太大，咔，容易扯著蛋”。

多元化擴張沒能給蘇寧帶來快速增長，反倒是將蘇寧拖入了債務泥潭。2018年，蘇寧零售布局生鮮業務，2020年累計開店306家，到了2020年季度，生鮮門店僅剩8家。在便利店業務方面，2019年，蘇寧小店虧損已經高達22億元。

在體育業務板塊，投入5.23億買下江蘇舜天俱樂部，斥資2.36億買下國際米蘭68.5的股份。但根據國際米蘭財報，2018—2019財年，俱樂部虧損高達4840萬歐元。

此前，江蘇國資成立的新零售基金二期以及阿里、小米、海爾、美的、TCL等產業投資人成為了蘇寧的新股東。7月12日，蘇寧易購發布公告，張近東辭任蘇寧易購董事長，在新董事長任命前，由任峻履行董事長職務。自此，蘇寧債務危機告一段落，張近東也失去對蘇寧的絕對控制權。

蘇寧與國美相似的是，在行業變革的關鍵時期，兩者在戰略上，都缺乏一種長期戰略穿透能力。

什么是長期的戰略穿透能力？實際上就是企業組織發展的過程中，需要圍繞一個明確的長期目標，進而制定一系列有效的策略，通過三年、五年乃至更長期的執行能力去落地的綜合能力。

以微軟和百度為例，在移動化轉型失敗之后，微軟CEO納德拉重新確立“移動為先，云為先”的戰略方向，通過發力云計算業務實現了二次增長。百度方面，則是確立AI戰略方向，市值一度破千億。這里面體現的其實就是一種長期戰略的穿透能力。

對于蘇寧而言，多元化的擴張是其缺乏戰略穿透力的具象化。對于國美而言，組織架構變動帶來的混亂似乎使其難以貫徹有效的長期戰略。

影響國美發展的原因之一，就是黃光裕與陳嘵的權利之爭。在黃光裕入獄之后，此前國美收購的永樂電器創始人陳曉一度掌權國美。直到2011年3月9日，國美宣布張大中為公司董事局主席，陳曉以家庭理由退出國美。

2020年，國美在人事方面調動頻繁，任命向海龍為國美在線CEO的同時，還任命張德炬為國美電器公司CEO，林超為國美家公司CEO……今年7月份，有媒體爆料向海龍出任國美在線CEO不到一年已事實上“離職”。

國美、蘇寧們面臨的問題，本質上似乎都是一個問題：

面對行業變革都意識到了轉型的重要性，但卻在組織架構、管理制度等方面，始終落后于整個時代。

時代周期下，企業的轉型發展，涉及到幾個關鍵的轉變。

第一，企業的轉型變革往往是自上而下的，這意味著需要決策層底層思維的改變。

商業的迭代往往是從認知迭代開始的。以智能手機行業的變革為例，喬布斯之所以建立起以ios為核心移動商業生態，是因為從一開始就意識到了操作系統作為入口能夠帶來巨大的商業價值。如果決策層認知沒有迭代，那么企業轉型升級便是無源之水。

從這個角度來看，無論是國美還是蘇寧，轉型失敗的重要原因之一，可能就是缺乏足夠的認知迭代。

天道輪回，蒼天饒過誰？如今沸沸揚揚的阿里“陪酒門”背后，可能也透露出以決策為核心的組織架構體系，到了一個新的迭代階段，不斷的迭代也是組織的宿命。第二，穿透企業轉型中最重要的變革，是組織架構的變革。

對于企業而言，決策思維的迭代帶來的頂層戰略的設計能力，而組織結構的變革，則是對執行能力的一次結構性調整。

參考2018年9月30日騰訊第三次組織結構變革，調整之后的騰訊，有了更多的資源去做B端業務，從而能夠把握住產業互聯網增長的機遇。

相較之下，國美的人事變動似乎從一開始就不是圍繞一個明確的核心目標而進行的，因此，人事變動也很難帶來正向的結果。

第三，最重要的一點，傳統企業變革的本身是一次決策權利再分配的過程。

企業轉型迭代的難度，不亞于古代改革家推行一項新政的難度。

企業的轉型發展，必然會涉及權利的分配、資源的調度，牽扯到的是業務部門甚至派系的利益。這一點可能也是國美沒有勇氣深度變革的原因之一。對于黃光裕而言，失而復得國美控制權之后，國美未來的發展如何，可能遠沒有外界想象的那么重要。

結語：

時代旋律之下，國美的零售棋局幾近無解。C端零售失意雖并非初心，但已然正在成為現實。不過，時間老人在關上一扇門的同時，也總會打開一扇窗。或許，對于國美們來說，與其掙扎求生，不如投入巨頭懷抱，轉型做B端的供應鏈服務，也許會是更好的選擇。

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