正面吊正在為掛車裝貨

創業的第二個十年伊始，貨運物聯網創業老兵翟學魂發了一封公開信，寫在貨運物聯網品牌G7十周年。

在這封信中，翟學魂拋出了一個問題，并且回答了它。

G7用十年的時間扎根物聯網孕育產業服務，經歷了從純粹的SaaS管理工具，向軟硬一體化的生產工具的轉變，那么G7的下一個十年還應該做些什么？

翟學魂答：過去十年，移動互聯網改變了消費習慣和物流效率。用戶上午在電商平臺下單，下午就能送到。但這種改變遠未波及擴散到大部分基礎產業，許多產業的運營水平還相當原始。

基礎產業的運營水平，原始到什么程度呢？

他舉了一個例子：盡管許多礦井的自動化已經武裝到牙齒，但煤礦老板至今仍要拿起桌上的望遠鏡，觀察遠處坑口排隊的貨車長龍是一公里短還是五公里長，以此來決定明天該限產還是漲價。

翟學魂的言外之意，G7創業的第二個十年，基礎產業的運營現狀必須要改變。

他瞄準的第一個豁口，就是煤礦產業的供應鏈效率。

這封公開信發布在一年前的盛夏。一年后的今天，再打開這封信，其實會發現，G7已經開始履行信中的承諾。

煤炭供應鏈數字化的最后一公里

正如翟學魂所說，在一些互聯網未觸及的基礎產業中，還存在很多灰色地帶。這些灰色地帶能否被互聯網化，其實佐證著煤炭供應鏈數字化縱深程度。

在煤炭供應鏈的最后一公里，拉煤司機經常苦于不了解規則而少掙錢。除了煤老板會用望遠鏡根據坑口排隊長短來決定煤炭價格，有些拉煤的司機也還因為只是不知道跟煤炭公司門口的保安遞根煙，這趟排隊排了一天拉上的貨可能就掙不了錢。

這個過程能否被數字化？在內蒙古鄂爾多斯的一處小磚房里，這個問題的答案已經浮出水面。

姬志福（左）在騏驥公司鄂爾多斯辦公室

4月9日，在鄂爾多斯塔拉壕煤礦附近的一處小磚房內，內蒙古騏驥陸港科技有限公司（簡稱“騏驥公司”）的董事長姬志福說起了與G7的合作經過。他坦言，他自己本身也在做公司，他的另一重身份是煤炭線上交易平臺煤易寶的創始人。所以，對于開辟新的業務，他是很猶豫的。用他自己的話說：“我們都是大老粗，自己搞煤易寶，做得很好，沒有更多訴求。”

但是老翟（翟學魂）不服氣。

姬志福回憶，早在2018年，G7就已經找到他，雙方聊了很多。G7作為一家一直在做貨運物聯網的公司，在消費物流領域小有起色之后，一直想切入生產物流，想像做快遞快運一樣，變革生產物流的供應鏈效率。而G7作為一家技術提供商，對于煤炭、鋼鐵這些垂直生產資料上的運營方式又很陌生，他們亟需找到懂行業的“老炮”一起合作。

鈦媒體App了解到，一開始，姬志福只是跟G7做服務煤炭交易的煤炭物流交付平臺，沒想到大家在頭腦風暴的過程中，竟然有了很多碰撞。他本人也逐漸對與G7合作這件事有了明顯改觀：“??我希望我做為一份子，作為一個真正能把G7的這種行業管理經驗和數據能力轉化為價值的一個小白鼠。如果我們這樣的??轉化出來了，??是不可估量的一個價值所在。”

說干就干。姬志福作為煤炭行業老炮對煤炭供應鏈的痛點再清楚不過，他們用了不到半年的時間，就讓煤炭供應鏈效率提升有了明顯改觀。

姬志福表示，煤炭供應鏈的首要痛點在拉煤的司機師傅，而拉煤司機所面臨的痛點則可以按照痛點程度概括為11個字——效率、有活、踏實、掙錢、結算快。

如果還原一下煤炭師傅拉煤的工作場景，這11個字就變得很好理解：

原來由于信息的不對稱，一個司機師傅往往在去拉煤之前，并不知道有沒有活兒；他們有時排隊6小時拉一趟貨，甚至為了白天能拉到貨，三四百個司機師傅睡在煤礦門口，排隊能排一公里遠；拉到貨也可能在裝貨的過程中被欺負，“一車標準能裝49噸煤，要是沒跟放煤的師傅或者沒口保安搞好關系，他給你放46噸，這趟就掙不著錢。”；電廠壓運費，一趟運費200-300，一千個司機一天就是幾十萬……

“與快遞快運行業不一樣，這里面有很多因素，太復雜了。”姬志福感慨。不過好在，他們現在已經對這種信息不透明、不對稱的現狀做了一些改變。

從“一天三趟”，到“抬桿秒結”

煤炭供應鏈的改變是從哪里開始的？

姬志福介紹，在騏驥公司合作的21個礦區，公司有100多位小哥幫助拉煤師傅打前線。作為一家深度本地化的公司，這些小哥與煤炭公司搞好關系并不是什么難事。另外，依托G7的技術以及裝備能力，他們先是標準化了拉煤箱，將貨運里面的甩掛理念運用到了煤炭的場站園區。

司機師傅通過網絡貨運平臺接到電廠需求方的拉煤訂單后，直接前往姬志福在煤礦附近設立的煤炭場站，正面吊會將已經由“小蜜蜂”從礦區運送回來裝滿煤的標準煤廂置入司機師傅駕駛的車頭上。

放下空廂體，裝好煤廂的司機師傅就可以滿載而歸。這個過程不需要排一公里的隊，只要接單就能拉到貨，還避免了進入礦區受欺負。

最重要的是，原來一個司機師傅一天只能往返電廠一趟，行駛里程只有200公里，一個月按25天算，行駛里程也不過5000公里；而在甩廂模式下，司機師傅三個半小時就能往返甩一廂煤，一天一個師傅一般可以跑3趟，在這種情況下，一個司機的行駛公里數可以達到15000公里。

“很多煤礦的上班時間都是早8晚6，礦場一下班，司機就拉不到貨。我們在與礦場合作后，可以實現24小時甩廂，極大提升了輸煤效率。”姬志福說，“有時候，晚上12點睡不著覺的，4個小時拉一趟貨再回來也是有的。”

傍晚時分，煤礦坑口排起的長隊

當前G7正在與騏驥公司嘗試進一步提升司機師傅的拉煤效率，他們的目標是一個司機師傅一個月的拉煤的行駛公里數能夠超過20000甚至30000公里。“2萬甚至3萬公里是一輛快遞快運車合格的平均行駛里程，大宗現在平均5000公里到6000公里，還有非常大提升空間。”

為了達到這一目標，G7近日宣布推出新數字貨艙（煤炭版），花名“小G”。曾參與了騏驥公司成立頭腦風暴的G7副總裁王琦，詳細介紹了小G。在演示視頻中，小G通過廂體上的GPS定位、傳感器、智能輪胎等可以實時感知廂體的位置，載重、胎溫胎壓。

從鄂爾多斯塔拉壕煤礦驅車不到80公里，就能找到一處位于鄂爾多斯轄區內的鐵路集運站。這個集運站內，陸陸續續有司機師傅開著煤車駛入無人值守的數字化場站。司機師傅將身體探出車窗，在載重泵的指定位置刷一下卡，車桿便自動抬起。在卸貨完成，司機師傅駛出場站的時候，運費便自動打入指定賬戶。

“原來人工過磅可能需要2分半鐘過一輛車，無人值守設備上了之后，30秒之內就能自動完成。”集運站工作人員表示。這進一步提升了卸煤效率。

卸煤是煤炭供應鏈的關鍵一環。王琦將整個煤炭供應鏈運輸過程可以劃分為前、中、后三段，除了后段的卸煤與煤質檢驗，第一段是煤礦裝車，第二段是干線運輸。G7正在嘗試打通這三個環節的數字化。

如果說，G7前十年通過對消費物流深耕細作，積累了在干線運輸上IoT、司機安全等方面的數字化經驗；現階段G7正在通過像小G、騏驥公司這樣的裝備與服務切入煤礦裝車與終端卸煤；那么未來幾年，G7將致力于做好3端的數字供應鏈整合。

“即服務”模式與新定義

煤炭供應鏈數字化只是G7探索生產物流的起點。

當下，G7已經將在煤炭行業探索出的供應鏈解決方案在生產物流領域拓開，核心主要聚焦在三點：物聯網即安全、物聯網即裝備、物聯網即結算。這三點其實可以歸納為“即服務”模式。

為什么“即服務”模式對于生產物流很重要？生產物流顧名思義，是相對于消費品物流而言的生產資料的貨品輸送。在生產物流領域，大部分貨品都沒有包裝，業內黑話稱這些物品為“黑貨”，像上文提到的煤炭就屬于黑貨的范圍，當然像鋼鐵也屬于黑貨。黑貨物流的其中難點在于非標化，難量化，數據收集難。這對IoT有很強的需求。

在SaaS領域走“即服務”模式的企業，一般都喜歡做上層服務，也就是數據收集上來之后的分析、處理。在鈦媒體App的諸多走訪中，有太多SaaS創業者表示，像安裝傳感器這種相對底層的活兒，太苦太累，不僅規模化慢，收益也微乎其微。

對此，G7卻樂在其中。

例如，在物聯網即安全上，為了降低司機行車安全風險，G7將安全變成了一項服務，在車主允許的情況下，通過在車身安裝傳感器、攝像頭等設備來幫助司機規避風險，G7安全分已經成為判斷司機行車行為的關鍵指標；在物聯網即裝備上，為了提升貨運效率，G7將從管理工具變為生產工具，把裝備變成了一項服務，數字貨艙、自動駕駛卡車都在這個情況下誕生；在物聯網即結算上，G7認為結算從某種程度上代表了生產關系的本質，在不成為一家交易公司的情況下，G7提供了一個去中心化的交易結算服務。

“而世之奇偉、瑰怪，非常之觀，常在于險遠，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。”

王安石在《游褒禪山記》中的這句話頗適合用來描述G7當前所處的狀態。扎根貨運物聯網十年，G7對行業的觀察是其他從業者無法看到的。

“我覺得我們能夠感受到最近有很多變化，有兩個變化我覺得是我們在座任何人都沒有辦法阻擋的巨大趨勢。一個就是數字AI，另外一個，就是政治與經濟環境的大轉換。這兩個交織下，我們作為一個搞物流數字化的公司，我想我們看見了三個我們還比較確定的趨勢。”翟學魂說。

他看到三個趨勢可以歸納為12個字：全鏈貫通，腰部崛起，從“白”轉“黑”。

翟學魂在調研中發現，80%以上運力、司機貨物，不是公司親手調度，也不是個體司機在路上跑，實際主要是產業中腰部的中堅力量來完成整個運營。所以如果這個中間力量沒有數字化，這個產業沒有辦法數字化，沒有辦法真正有堅實的健康的生態。當前與G7在供應鏈數字化當中有深入合作的企業，大都屬于腰部力量。

翟學魂也非常看好“黑貨”數字化的潛力。他表示：“伴隨著互聯網經濟紅利見頂，消費物流的發展進入平臺期，而在低碳減排的時代要求下、在‘黑貨’物流需求的產業互聯網基礎設施逐漸成熟的勢頭下，大宗物流將接棒飛奔。”

幾天前，G7剛剛結束了兩年一度的伙伴大會。在這個每兩年一次的大會上，G7都會為自己設立新的目標，兩年之后，翟學魂會親自上臺對目標的完成度予以回應。相比于往年較為具體的目標，比如把千公里風險降低20%等等，今年G7在伙伴大會上的目標較為抽象：“打通人車貨錢”；以及兩個堅持，堅持做成長型物流公司，堅持做數字化供應鏈的先行者。

這次G7的新目標沒有提及具體的數字。

這在G7的一些高管看來，也代表著G7的轉向：不再關注自身，更關注客戶成功。“原來的方式現在不太采用了。我們是賦能，讓客戶來創造未來，這是我們現在更好的姿勢或者更好的角度。”王琦說。

G7合伙人、SaaS事業部總經理杜創則表示：“那時候的目標可能面向內部更多一些，我們慢慢迭代為面向客戶，像今年我們的伙伴大會的分論壇不再按照安全保險等業務劃分，而是按照消費物流和生產物流兩個主要客群劃分。”

第二個十年，G7從1.0進化為2.0。

不過，雖然翟學魂和他的伙伴們大多都已經是行業老兵，但G7卻仍是一個面向未來的貨運物聯網的新物種，還需要下一個十年的堅持與深耕。（本文首發鈦媒體App，作者 | 秦聰慧）

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