北京時間2021年7月20日21時，世界首富、亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）搭乘自家公司藍色起源的新謝潑德號火箭飛往太空，并安全返回地球。此次旅程從起飛到著陸約為11分鐘，飛行高度超過100公里，是商業太空旅行史上的一次巨大飛躍。

早在7月5日，杰夫·貝佐斯正式卸任了亞馬遜CEO一職，此后該職位由安迪·賈西接任。

在1997年貝佐斯作為CEO的第一封股東信中講到了亞馬遜“仍然處于創業第一天”狀態，而今最后一封年度股東信中他再次在結尾提到：“要有獨創性，創造的東西要比消費的多，永遠不要讓宇宙吸引你融入周圍的環境。現在仍然是創業第一天。”

值得一提的是，截至貝佐斯卸任時，亞馬遜市值已超1.7萬億美元，除此之外，超萬億美元市值的還有臉書、谷歌、蘋果和微軟等科技公司。環顧當今這些從創立以來始終保持著世界領先地位的科技巨頭，你會發現他們都有著相似的發展路徑，反復回到“創業第一天”。

那么，在競爭愈發激烈的當下，他們內部到底是如何保持創新驅動，保持“永遠是創業第一天的”？

01 亞馬遜：杰夫·貝佐斯的創新文化

在亞馬遜內部，貝佐斯已經將創新變成了一種習慣。從最高層到最低層，每個亞馬遜人都在創新，而貝佐斯則盡他所能地將一切自動化，以便使員工能夠實現更多創新。這位亞馬遜的創始人兼首席執行官不僅鼓勵創新，還創建了一個系統來促成大量創新，并讓它們在亮相時能獲得最大的成功機會。

亞馬遜全球消費者首席官、貝佐斯的副手杰夫·威爾克 (Jeff Wilke）對我說：“創新是他的動力源，是他聰明才智的來源，也融入了公司的血脈之中。在我的記憶里，他最快樂的時候，就是看到某項發明、遠見、創新或是看到開拓性想法的時候。”

貝佐斯通過14條領導力準則推動亞馬遜的創新文化。大多數亞馬遜人堅定地奉行這些準則，甚至超過了他們自己的宗教信仰，這有時會讓人覺得亞馬遜像是一個邪教。這些準則指導著公司內部的決策，在面談過程中被不斷反復強調，它們還會自然地出現在亞馬遜人業余時間的交談中。

如果你在亞馬遜工作，領導力準則將成為你自身的一部分。這些準則會讓你難以適應其他公司的工作，這就是為什么許多前亞馬遜員工甘愿吃 “回頭草”，在離開公司后會選擇再度回歸。

以 “想得遠大”（Think Big）為例，這個準則鼓勵亞馬遜人構想公司下一個偉大的產品、流程或服務。更關鍵的是，它還賦予員工這么做的空間，從而摒棄了禁止越線的管理方法。這條領導力準則指出：“從小處思考只能自我滿足。領導者大膽提出并闡明大局策略，由此激發良好的成果。他們從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務客戶的方式。”

創新和簡化（Invent and Simplify），這個準則使創新成為亞馬遜員工工作的核心要求，而不是外圍要求。它指出：“領導者期望并要求創新和發明。他們了解外界動態，四處尋找新的創意，不存在 ‘這不是我的菜’ 這種限制。”

崇尚行動（Bias for Action），這個準則鼓勵亞馬遜人盡快推出新產品，并避免冗長、拖拉的研發過程。這條準則指出：“很多決策和行動都是可逆的，因此不需要進行過于大量的研究。我們提倡冒可以計算出來的風險。”

敢于諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit )，這一準則鼓勵亞馬遜人在勇于表達反對意見后，并不會拖決策的后腿，從而消除行動的瓶頸。這條準則指出：“領導者必須能夠尊重他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，筋疲力盡。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實現目標。”（一位前雇員回憶說，貝佐斯非常不喜歡把客戶問答放在產品頁面上，但他告訴團隊按照他們的意見去做。現在，這些問答己經成為亞馬遜的主打內容。）

顧客至上（Customer Obsession），這條準則將客戶置于最高位置。準則指出：“領導者從客戶入手，再反向推動工作。雖然領導者會關注競爭對手，但是他們更關注客戶。” 如果某項創新對亞馬遜的客戶來說不夠好，它就會被回爐重新設計。

貝佐斯發現了一些重要的東西。在當今科技驅動的經濟中，創新已經成為必須，而不僅僅是錦上添花。在一個由代碼驅動的世界中，創造的成本比以往任何時候都低，因而競爭對手可以相對輕松地復制你的現有業務。

為了生存，你需要不斷創造出下一個劃時代產品。因此，貝佐斯已經動員起每一位亞馬遜人都來參與創新行動。在金融、法律、人力資源、倉儲、運營、客戶服務以及公司的方方面面進行創新。

02 臉書：馬克·扎克伯格的反饋文化

一個陽光明媚的周一清晨，在加州門洛帕克市區，13位臉書員工齊聚在一個寬敞的開間里，學習如何給同事提反饋意見的微妙藝術。

麥克德維特說，在臉書，提供反饋不僅受到鼓勵，而且是一種要求。如果發現有待改進的地方，那么大聲說出來是你義不容辭的責任，即使這意味著你要把你的老板，甚至你老板的老板拉到一邊，然后開啟一場令人不適的對話。

她說：“我們希望反饋是全方位的。因此，如果需要和比你職位更高的人進行這樣一場對話，我們希望你能勇敢地行動起來。在這種情況下，職位高低無關緊要。”

對臉書而言，順暢的創意通路至關重要，因為臉書是所有科技巨頭中最脆弱的。由于沒有自己的流行操作系統，臉書除了依靠產品的吸引力，沒有其他手段確保用戶不會流失。如果無法保持人們對其產品的興趣，它就會日漸萎縮并最終消亡。

每隔幾個月，就會冒出一個頭條新聞，提醒臉書的地位不穩，從青少年使用率下降，到日活躍用戶增長放緩，再到好友間的分享減少，這些新聞涉及的內容包羅萬象。美國知名投資人馬克·庫班曾說：“臉書面臨嚴重的風險。人們根本不需要它。” 因此，為了生存下去，臉書必須不斷快速創新。

通過向他的員工灌輸 “所有同事的意見都值得一聽” 的信念，扎克伯格確保新產品的創意無論出處，在臉書都能有出頭的機會，并且經常能直接擺到他的面前。

對扎克伯格來說，對停滯不前仔細思忖是一件莫名其妙的事，因為他一手打造的臉書文化恰恰立足于不斷創新，而且行動要快。他說，臉書的目標是在產品就緒后盡快發布，即使它們沒有達到盡善盡美也沒關系，可以在推出后獲得反饋并持續改進。

這就是扎克伯格把反饋作為公司內部優先事項的初衷，盡管他經常對外部反饋置之不理，這種疏忽時常會使臉書陷入危機。臉書公司不斷創新，做出改進；然后再創新，再改造。如果說亞馬遜的文化是把每一天都當作創業第一天，那么臉書則就像它內部流行的那句話，任務只完成了1%。

扎克伯格表示：“如今，‘快速行動’ 經常受到指責，因為人們把它解釋為 ‘只是匆忙地做事而不計后果’ 。但這并不是它本來的含義。 ‘快速行動’ 從本質上是說我們怎樣才能學得盡可能地快。”

快速創新對臉書既是獎賞又是詛咒：臉書的創造力和適應能力使它順利應對了從用戶疲勞到計算轉換等諸多挑戰。但同時，它發布新產品的速度也超過了自身的控制能力。

例如，在2016 年美國總統大選前，由于公司沒能 “快速行動” 解決產品的問題，導致了一場災難。減輕這個系統的缺點對臉書的長期持續發展至關重要，其重要性絕不遜于發布新產品。

03 谷歌：桑達爾·皮查伊的協作文化

各種想法在谷歌內部的傳播速度十分迅速，快到它們往往會失去那些推動者的控制。而這正是公司的初衷。盡管這有時意味著原本僅限于內部的爭議性話題演變為國際事件，但消息迅速傳播所依賴的溝通工具，也使谷歌成為全球最具協作性的公司之一，使員工通過集體意識相聯系，打破了部門之間的典型界限。

在這些工具的幫助和皮查伊的領導下，谷歌已經多次重塑了自己的形象，并且成功地度過了一系列有可能使谷歌出局的計算變革。

谷歌占據行業領導者地位是必然的，它成功攻克了搜索領域的難關，從而成長為一家市值8000億美元的公司。但在當今瞬息萬變的商業世界中，谷歌并沒有通過榨取單一產品的價值來保持自身業績增長，而是對其自身，特別是其搜索業務，不斷創新，以便跟上消費者不斷變化的偏好。可以說，谷歌的成功正是源于它這樣做的能力。

在每一次再創新中，谷歌都會將其現有產品套件的元素運用到新產品中，這勢必需要密切的協作。例如，谷歌助理將谷歌搜索、地圖、新聞、圖片、安卓、YouTube 等整合到一個產品中。要開發這些產品，谷歌需要實現跨國隊的無縫協作。它的一系列內部通信工具，包括定制的工具和公開工具，使協作成為可能。

谷歌的員工完全依托Google Drive（云端硬盤）開展工作，例如，使用Docs、Spreadsheets和Slides等工具來撰寫計劃、做會議記錄、存儲財務信息、進行演示。云端硬盤中的文件幾乎對整個公司都是開放的，因此跨組工作的谷歌員工可以瀏覽正在進行的項目，了解它們的演進過程、發展方向、賺錢模式以及人員的分工合作。這使得谷歌在同等規模的公司中實現前所未有的透明化。

一位前谷歌員工告訴我：“在這么大的一家公司里，擁有如此高的訪問權限和透明度，你可以很容易進行大量研究并與合適的人建立聯系。你在內部能找到想要的所有東西，你可以搜索公司的所有文檔。”

某位谷歌員工如果想尋找理想的共事伙伴，可以通過谷歌的內聯網Moma 來深入了解對方并和其建立聯系。“上面有一個完整的公司通信錄，你可以清晰地看到每個人在公司中的層級職位，還可以看到他們的頭像、電子郵件地址，訪問他們的日歷，并在他們的日歷上預定一個會議時間。”

由于谷歌員工全部在內置硬盤中工作，所以公司有一個不成文的規則，禁止將文檔附加到電子郵件中，避免人們同時在同一文檔的多個版本中工作，以避免出現版本沖突。

麥高文說：“想想吧，這樣做可以讓你省去解決這些問題的大量時間。” 如果再考慮到 Drive 的強大搜索功能，該功能可以根據文檔創建的時間、訪問文檔的頻率、 與文檔創建者的關系，以及其他一些條件智能檢索文檔，這些工具可以幫助谷歌員工快速了解同事的工作，方便對其積極主動地提供協助。

谷歌的溝通工具對其成功至關重要。它們減少了在一個新項目上加快進度所需要的執行性工作，并為新想法騰出空間。它們還使各種想法在公司里迅速傳播，從而引發創新和改造。它們使協作得以實現，并發出期望員工協作的信號，消除繁文縟節，讓人們清晰地認識到，大家如同一個蜂巢中的蜜蜂，不同成員應該密切協作，共同創造集體智慧的重要性。

04 蘋果：蒂姆·庫克和蘋果難題

在蒂姆·庫克執掌的蘋果，民主創新很少受到鼓勵，人員和想法受到等級制度的制約，協作受到保密性的阻礙，而且，蘋果的內部技術落后于競爭對手好幾年。這會導致什么樣的結果當然顯而易見：蘋果擅長打磨從高層（有發言權的人）傳達下來的構想，但卻難以開發出依賴公司內部構想（內部的幫手）的創新產品。

因此，到今天，我們能問的關于蘋果公司最重要的問題就是：在瞬息萬變的商業世界中，蘋果公司能否在不進行大規模文化變革的情況下跟上時代的步伐？

隨著iPhone 銷量的放緩和新計算時代的出現，蘋果需要打破僵化，否則就會冒著和蘋果智能音箱同命運的風險，外表看起來光鮮亮麗，其內在卻不太對勁兒。

在喬布斯還在世時，他會提出構想，然后公司的其他成員將這些構想進行完善，確保產品上的任何地方都沒有像模具線那樣的瑕疵。蘋果的文化將執行置于優先地位；它在過去以及現在仍然擅長完善從最高層傳達下來的構想。

“他既是一位富有遠見卓識的人，又是一個獨裁者，” 一位蘋果前雇員這樣告訴我，指出喬布斯具有兩面性，“獨裁者一言九鼎。同時他也有很多想法。他充滿活力，并且精力過人。他統領公司上下不懈追求他對公司和產品的愿景。他認為自己比其他任何人都知道產品應該是什么樣的，以及人們應該如何使用它們。他的個人魅力使人們樂于追隨他。”

今天，蘋果公司仍在不斷完善喬布斯去世前發明的兩大產品：iPhone手機和Mac 筆記本電腦。蘋果對這些產品做出了顯著的改進， 使它們更薄、更快，這讓它們在諸如蘋果手表（Apple Watch )和AirPods等可穿戴設備上更加有用。它還通過面容ID ( Face ID)和蘋果支付( Apple Pay）等功能，使iPhone用戶擁有更好的日常生活體驗。很少有公司能從其現行產品中獲得比蘋果公司更多的收益。

然而，在這些設備之外進行創新則是另一回事。蘋果雄心勃勃推出的新產品，如智能音箱和自己的無人駕駛汽車都不成功。對此，蘋果精益求精的完善文化這一喬布斯時代的遺產難辭其咎。

蘋果的高管們將權力極度集中，導致他們遠離了公司的普通員工。他們員工的使命就是為了執行，而不是提出想法，因此管理層很少主動與員工溝通。在亞馬遜、臉書和谷歌，員工們會日常分享與首席執行官互動的故事，但在蘋果，很少有員工與蒂姆·庫克有什么聯系。

在幾年前的商業環境中，由于大量執行性工作阻礙了公司激發員工創意的能力，不難理解為什么庫克會自然而然地成為喬布斯的繼任者。但今天的商業世界已經完全不同。蘋果很可能必須不得不適應這一新的環境。一個能夠善用員工創意、富有遠見的領導者顯然將比不善于這樣做的人更為有效。

05 微軟：薩提亞·納德拉和微軟的東山再起

微軟在當時的首席執行官、出身于銷售部門的史蒂夫·鮑爾默的領導下，微軟公司的管理層官僚作風嚴重，行動遲緩，并且墨守成規。微軟當時專注于保護其有利可圖的傳統業務，即Windows（視窗操作系統）和Office（辦公軟件），將利潤置于創新之上，形成了一種最適用于實現短期目標的命令和控制型文化。掌管著Windows業務的大佬幾乎總是說一不二。

鮑爾默在2014年辭職，讓位給已經在微軟工作了22 年的薩提亞·納德拉。 納德拉自稱為微軟的 “內部人士”，他認為微軟要想活下來，必須進行自我重塑，或是正如他給 自己的暢銷書所起的名字那樣——刷新。

微軟公司對Windows 的執著使其錯過了移動革命。它的競爭對手蘋果和谷歌現在在移動領域擁有全球最重要的操作系統。此時固守 Windows 操作系統將使微軟喪失立足之地，因此微軟需要冒險放棄核心業務，并專注于仍然存在的未來機遇——云計算，否則它將不得不忍受“被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡”。因此，納德拉從其在華盛頓湖對面的鄰居那里學到了一招，使公司重回創業第一天。

為了重塑微軟，納德拉必須首先重構它的文化。這家公司有太多的障礙，阻礙了創意在各部門之間的傳播，并導致了創造力的喪失。為了扭轉這種局面，納德拉出重拳擊破了公司的層級結構，請走了把持高位的大佬。他激發創新，借助人工智能來減少執行性工作。他還通過拆除筒倉，強調同理心，以及拆分全能的Windows團隊，以便促進合作。

在納德拉接手微軟時，人們對他采取的戰略幾乎沒有什么疑問。這位新任首席執行官在Azure（一款基于云計算的操作系統）和必應業務的業績清楚表明，他將帶領公司追求實現移動優先和云優先的愿景。在上任第一天發給員工的一封電子郵件中，他清楚地闡明了這一點。

“我們的行業不尊重傳統，只尊重創新，” 納德拉寫道，“我們的工作是確保微軟在以移動和云為主的世界中蓬勃發展。”

對納德拉來說，戰略是工作中最清晰明了的部分，真正棘手的領域是文化。他接手的微軟對改進Windows和Office辦公軟件更感興趣，而不是開發全新的東西，這使得它成為一個對有著宏大新想法的員工并不友好的工作場所。

習慣了享受壟斷紅利的公司領導人也認為，只要是微軟出品的產品，人們就會購買，這導致他們喪失了打造消費者想要產品所需的敏銳性。當微軟進入新的、競爭激烈的云服務市場時，這種心態將成為它的阻礙。

為了在微軟內部開啟一個創新的時代，納德拉首先給予員工極大的自由，鼓勵他們再次提出重大構想。他在上任第一天的電子郵件中就定下了這個基調。“我們有時低估了我們每個人可以為成功做出的貢獻，” 他寫道，“我們必須改變這一點。”

隨后，納德拉讓他的領導團隊盡可能多地接觸創業思維。他邀請公司被微軟收購了的創始人參加其年度領導力培訓活動，并邀請初創企業家來到微軟位于華盛頓州雷德蒙德的辦公園區，教授微軟領導層如何像初創公司那樣思考。

《名利場》 的文章曾寫道：“微軟失落的十年是商學院研究成功陷阱的絕佳案例。”

而在今天，時機已經成熟，可以從新的角度來進行微軟案例研究。在納德拉的領導下，微軟歷史性地復蘇了，正是由于關注未來而非過去，并且積極擁抱工程師思維模式，納德拉引領了微軟的復興。

本文整理自亞歷克斯·坎特羅威茨所著《永遠是創業第一天 : 科技巨頭保持領先的文化基因》，版權歸作者及本書所有，圖片來源于網絡。

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