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文丨市值榜，作者丨田宇，編輯丨嘉辛

在7月下旬河南暴雨事件中，鴻星爾克因低調(diào)捐款5000萬，在國內(nèi)掀起一股國貨潮，線下門店都迎來了爆單，許多產(chǎn)品賣斷貨。

近年來隨著國潮興起，許多老品牌重新煥發(fā)了生機(jī)。如李寧憑中國元素+潮流設(shè)計”牢牢了抓住新一代年輕消費(fèi)者的喜好。國貨之光下，所有的老品牌都要復(fù)蘇了嗎？

別高興太早，這只是眾多中國老品牌中的一小撮，剩下的大部分，仍然走不出困境。我們以曾經(jīng)風(fēng)靡一時的美特斯邦威來剖析，為什么大量國貨沒有走出來。

美邦服飾在2008年上市時，市值將近400億，全國擁有5000多家門店。當(dāng)時，逛一圈美特斯·邦威，買上幾件周杰倫、張韶涵代言的衣服，可能是八零、九零后們關(guān)于時尚的最初也是最深刻記憶。

在2011年達(dá)到登峰之后，美邦財務(wù)狀況急轉(zhuǎn)而下。與業(yè)績不佳相伴，美邦陷入關(guān)店潮，2013年到2016年，美邦門店數(shù)量由5200多家減少到3900多家，2017年之后，不再公布門店數(shù)量，代以“營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國”。

2021年3月，美邦將位于上海市浦東新區(qū)的一棟房產(chǎn)出售，美邦服飾博物館就曾位于這里?！拔覀冃枰粔K文化的土地，否則我們的百年戰(zhàn)略就是無本之木”，建館之初，創(chuàng)始人周成建如是說，不想十年未到，大木將傾。

“笙歌歸院落，燈火下樓臺”，暗淡的，又何止美邦一家？

據(jù)統(tǒng)計，2015年至2020年，中國規(guī)模以上服裝企業(yè)營收從2.2萬億縮減至1.37萬億，縮水38%。美邦、森馬、唐獅、以純、雅戈爾，一眾老牌國產(chǎn)服裝企業(yè)或風(fēng)光不再、或轉(zhuǎn)型離場。與之相對，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M早已三分天下，成為國人穿衣首選。

何以至此？我們從商業(yè)模式的角度，將美邦與優(yōu)衣庫、ZARA等進(jìn)行對比，或許可以一窺究竟。

01、“兩重兩輕”模式的勝利

美邦在服裝行業(yè)崛起，靠的是“品牌營銷”“輕資產(chǎn)擴(kuò)張”“信息化運(yùn)營”三板斧。

從誕生之初，品牌意識就被刻在了美邦的DNA里。

1993年，一位裁縫在溫州著名的商業(yè)街五馬街上逛街，發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事：一些質(zhì)地、做工不怎么樣的服裝，僅僅因為衣領(lǐng)后面多了一個小標(biāo)簽，價格就比自己精心縫制出來的衣服高好幾倍。

他才意識到，那個不起眼的小標(biāo)簽，才是產(chǎn)品價值的點睛之筆。

幾個月后，他拿著積攢的100多萬注冊了公司，開啟了美特斯·邦威的品牌之路。很少人知道，美邦之前的代言人是郭富城。2003年，周杰倫在亞洲流行樂壇嶄露頭角，周成建發(fā)現(xiàn)，這個外表酷酷、不善言談卻充滿個性，用音樂傳遞內(nèi)心細(xì)膩情感的80后，和美邦“不走尋常路”的風(fēng)格非常吻合，當(dāng)即決定換下合作順利的郭天王。

不同于簡單的追求知名度，美邦一開始就將客戶定位在了18~25歲的年輕群體，并據(jù)此確定了“叛逆、活力、時尚”的品牌調(diào)性。畢竟，真正的品牌只能出自客戶發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。

美邦連營銷方式都是前衛(wèi)、時尚的。

2002年9月，美邦在上海南京路上開設(shè)首家品牌形象店，在店內(nèi)不僅有購物區(qū)，還用通透玻璃隔離出一個“休閑區(qū)”，供前來購物的顧客免費(fèi)休息、看雜志等，還可以自由瀏覽企業(yè)電子信息網(wǎng)。

這種大型品牌形象店鋪，給顧客留下了深刻的印象。配合店鋪營銷的是每個季節(jié)、節(jié)日都會推出的宣傳海報，這些海報根據(jù)不同主題做不同的調(diào)整，但不失其一貫風(fēng)格。例如學(xué)院風(fēng)系列海報中，代言人會帶上黑框眼鏡，但物品擺放卻不大規(guī)整，迎合年輕人叛逆的心理。吉他、鍵盤、滑板、DJ等，更是海報常見元素。

這種IMC式（全程化的廣告宣傳和整合營銷傳播integrated marketing communication）的營銷策略中，還包括電視劇廣告植入、贊助選秀節(jié)目等等。

美邦從不是一味砸錢，而是在每一次宣傳中融入自己的品牌調(diào)性，讓不同營銷渠道形成合力。“是品牌的整體的個性而不是瑣細(xì)的產(chǎn)品差別，決定了它在市場上的最終地位”，廣告之父奧格威這句話，是美邦品牌戰(zhàn)略的最好注腳。

在生產(chǎn)和銷售端，美邦選擇輕資產(chǎn)擴(kuò)張。

2008年上市時，美邦全國2000多家門店中，1900多家屬于加盟店，只有不到300家直營店。加盟商每年向美特交納特許費(fèi)，貨品由美邦提供，銷售收入25%歸加盟商，其余歸美邦。從初創(chuàng)到頂峰，美邦從沒有建立自己的工廠、引進(jìn)生產(chǎn)線、生產(chǎn)一件自己的成衣，而是由國內(nèi)200多家服裝廠OEM（代工）。上下游全部外包出去，自己保留品牌和設(shè)計，這種“虛擬經(jīng)營”的模式使美邦在低風(fēng)險、低投入的情況下，迅速攻城略地。

雖然上下游都不完全是自己人，美邦卻能將其牢牢控制在自己的管理之下，這得益于其在信息化上的投入。

美邦很早建立了產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)，由加工廠的ERP、內(nèi)部管理系統(tǒng)、專賣店信息系統(tǒng)三部分組成。通過它，美邦實時掌握門店進(jìn)、銷、存情況，將信息傳遞到加工廠以做出生產(chǎn)調(diào)整。

在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現(xiàn)實時畫面的屏幕，可以隨時調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)任意一家專賣店的圖像。這套系統(tǒng)，成為美邦“穩(wěn)坐中軍帳，指揮千萬兵”的定海神針和神經(jīng)樞紐。

總結(jié)起來，美邦賺錢，靠的是“兩重兩輕”：重品牌、重管理，輕銷售、輕生產(chǎn)。

02、早十年or晚十年，都不行

這套模式讓美邦在21世紀(jì)第一個10年里所向披靡，原因在于，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，它找到了一種成本最低、風(fēng)險最小的資源組合，滿足了人們的穿衣需求。

改革開放初期，中國人穿衣都是功能性的，場合不是工作就是家庭?！鞍?點下班，換掉藥廠的衣裳，妻子在熬粥，我去喝幾瓶啤酒”，這句歌詞是當(dāng)時人們生活的鮮活寫照。人們壓根沒有休閑的意識，去哪里穿休閑服呢？放眼望去，全是清一色的黑灰白，僵硬平直的工裝工褲。

1992年，小平發(fā)表南巡講話，市場經(jīng)濟(jì)被按下了啟動鍵。大量體制、國企內(nèi)的人進(jìn)入私營單位，深刻改變了經(jīng)濟(jì)、社會結(jié)構(gòu)和人們的生活方式。1995年，正式實行雙休日。1999年，全國高校錄取180萬人，到2005年將近600萬，2003年在校人數(shù)就已超千萬。

港風(fēng)韓潮吹入大陸，喚醒了年輕群體追求個性、追求美的意識。穿衣從功能需求變成了精神需求。針對年輕人的休閑服市場，是一片新生的、迅速擴(kuò)大的藍(lán)海。在這片海洋上，年輕人懵懂初開，雖有欲望，卻不知形狀。

美邦的品牌營銷，就是豎起一面巨大的旗幟，說：這就是時尚！無數(shù)嗷嗷待哺的年輕人被吸引過來，為美邦提供動力。

同時，加盟模式省掉了開店的時間和成本，將品牌優(yōu)勢在最快、最短時間內(nèi)發(fā)揮，OEM保證產(chǎn)能，信息化運(yùn)營穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這就好比賽船，美邦的船帆大、體輕、結(jié)構(gòu)穩(wěn)，別的船要么用槳劃，要么吃水重，浪潮來臨之時，自然是美邦獨占鰲頭。

然而，消費(fèi)主義和自我個性之間本質(zhì)上存在矛盾。人們通過穿著顯示個性，而商品都是同質(zhì)化生產(chǎn)，因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能降低成本。商品銷量越好，穿的反而越一樣。商業(yè)越發(fā)達(dá)，人們的審美品味、對自我與時尚的理解越豐富和細(xì)膩。例如，過去人們喜歡靠品牌彰顯身份，現(xiàn)在則更重視細(xì)節(jié)與內(nèi)涵。

更何況，互聯(lián)網(wǎng)時代一切都被加速。以前，歐洲時裝秀上的最新款式，要通過電視、雜志，才能到達(dá)中國人眼前，現(xiàn)在打開網(wǎng)頁就能看直播。昨天剛剛流行起來的時尚，今天就已經(jīng)在朋友圈、抖音里泛濫。這是一個流行趨勢瞬息萬變的時代。

在這個新的市場環(huán)境里，美邦的品牌效應(yīng)，已經(jīng)越來越難以滿足消費(fèi)者的需求。?

發(fā)達(dá)國家很早進(jìn)入這個階段，在市場競爭中發(fā)展了新模式。這一模式在2006年左右被ZARA、優(yōu)衣庫們引進(jìn)國內(nèi)市場，對美邦進(jìn)行了降維打擊。

03、遭遇滑鐵盧，供應(yīng)鏈管理的失效

這個新模式，就是SPA。

SPA是自有品牌專業(yè)零售商模式（Specialty retailer of Private label Apparel）的簡稱。其特點是從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)、物流、銷售的一體化控制。它的核心是通過提高產(chǎn)品上新頻率，來解決自我個性與商品經(jīng)濟(jì)之間的矛盾。

以ZARA為例，它建立遍布全球的專業(yè)買手和設(shè)計團(tuán)隊，他們時刻關(guān)注各地的時尚風(fēng)向變化、街頭的潮流元素等，采購當(dāng)下最流行的時裝進(jìn)行研究，然后迅速設(shè)計出新產(chǎn)品推向市場。倘若產(chǎn)品銷量不佳，立即停產(chǎn)、下架；即便銷量好，上架時間也不會超過4周。

這樣既增加了顧客頻次，又避免了因為潮流變化導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。據(jù)統(tǒng)計，ZARA最尖端的樣式從設(shè)計到上架只需要28天，每年推出1.2萬個新款，而每種款式只供應(yīng)20~30萬件。

與之相比，傳統(tǒng)模式下由設(shè)計師們提前預(yù)測流行趨勢，為下一年或下個季度設(shè)計服裝款式。信息和靈感可能來自于預(yù)測機(jī)構(gòu)、時裝秀、歷史銷售情況等。經(jīng)過一番會議之后，敲定銷售計劃，然后組織訂貨生產(chǎn)。一件服裝從靈感出現(xiàn)到掛在零售店里，一般要經(jīng)過4~6個月的時間，一年最多3000~4000個新款。

快速、少量、多款的產(chǎn)品策略，需要更加靈活的供應(yīng)鏈管理。

與傳統(tǒng)企業(yè)為節(jié)省成本在亞洲建廠或全部OEM不同，ZARA在西班牙擁有22家自營工廠，負(fù)責(zé)50%的產(chǎn)品生產(chǎn)，另外50%由400余家OEM供應(yīng)，而其中70%分布在西班牙和葡萄牙，只有30%在亞洲。這樣才能保證從設(shè)計到生產(chǎn)、再到停產(chǎn)的快速反應(yīng)。

在銷售渠道方面，ZARA幾乎擁有和運(yùn)營所有的連鎖門店。直營能夠讓門店在選址、裝修、陳列、服務(wù)等各方面形成一貫的品牌形象，更重要的是，它是整個供應(yīng)鏈柔性的一部分。

ZARA的各專賣店每天把銷售、庫存信息發(fā)回總部，并每周兩次采購?？偛扛鶕?jù)這些信息，分析判斷各產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果是滯銷，一方面立刻停止生產(chǎn)，另一方面滯銷庫存會被集中送到某幾個專賣店打折處理，以迅速騰出貨架。這種如臂使指的靈活與速度，加盟模式根本無法做到。

總之，將上下游牢牢控制在自己手里，都是為了配合產(chǎn)品策略，而產(chǎn)品的快速、少量、多款，反過來降低了自營供應(yīng)鏈的投資和庫存風(fēng)險。這就是SPA模式的制勝邏輯。

2008年上市之后，美邦逐步提高旗下直營店比例，并創(chuàng)立新品牌ME&CITY，全部采用自有運(yùn)營。但是，SPA模式的核心不是直營，而是產(chǎn)品。就像美邦的核心是品牌，輕資產(chǎn)和信息化是輔助。

美邦只學(xué)其形，不得其魂，在沒有產(chǎn)品能力的時候做重資產(chǎn)投入，在燒了幾年現(xiàn)金流之后，境遇反而更差了。

04、沒有一勞永逸的商業(yè)模式

美邦輸在了商業(yè)模式上，那么SPA就是最好的商業(yè)模式了么？

倘若美邦一開始就采取SPA，會更好嗎？答案是不會。

21世紀(jì)初的中國，不具備物流能力、不具備信息網(wǎng)絡(luò)能力，產(chǎn)品研發(fā)得再快，送不到門店里也白搭。而把現(xiàn)在ZARA的衣服拿到15年前去賣，在消費(fèi)者眼中是一樣的。追求簡約、樸素風(fēng)格的無印良品甚至可能被嫌棄，人們的審美還沒到那么細(xì)膩的程度。美邦倘若采取SPA模式，恐怕早就被品牌加盟模式的森馬干趴下了。

模式是賺錢的原理和方法，原理就是在當(dāng)下的市場環(huán)境中那條賺錢的邏輯，方法則是為了實現(xiàn)這條邏輯，搭建的成本最低、效率最高的資源組合。

在21世紀(jì)初，美邦就是最好的模式，后來，SPA就是最好的模式。關(guān)鍵是要洞悉變化，商業(yè)不是“不走尋常路”，而是時刻如屢薄冰，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正說“九敗一勝”，也是這個道理。

市場在變化，曾拋棄美邦的市場，在21世紀(jì)第三個10年，似乎也開始拋棄ZARA和優(yōu)衣庫了。

新冠疫情爆發(fā)以來，線下消費(fèi)降溫，全球供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，依賴速度和自營的SPA模式遭受的沖擊更大。另一方面，隨著民族崛起和文化自信成為大潮流，人們的審美已經(jīng)不再由歐美風(fēng)、日韓風(fēng)主導(dǎo)，而是更喜歡從國潮、漢服等等中尋求文化認(rèn)同。

在這種背景下，誰能在產(chǎn)品設(shè)計上發(fā)揮本地化優(yōu)勢，重塑供應(yīng)鏈以提高效率，誰就是下一個美邦。

沒有一勞永逸的商業(yè)模式，再好的商業(yè)模式，如果長期保持不變，必然會失去優(yōu)勢。因為，在所有的創(chuàng)新中，商業(yè)模式的創(chuàng)新屬于企業(yè)最重要的創(chuàng)新之一。很多時候，離開良好的商業(yè)模式，其它的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

這是擋在企業(yè)家面前最高的一堵墻。

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