圖片來源@元氣森林官方微博

2021年6月8日晚，1982年出生的唐彬森，站在了新一屆亞布力中國企業家論壇的舞臺上。

能夠站在掌管百億、千億美金市值的企業、馳騁商海幾十年的眾多企業家面前發表演講，這是唐彬森此前做游戲公司時，所不曾有過的禮遇。

而這，要歸功于一瓶氣泡水的走紅，即唐彬森所創立的新品牌“元氣森林”，尤其在這個夏季再次掀起消費熱潮。

在創辦元氣森林之前，唐彬森的從業經歷主要在互聯網游戲領域，并未涉足過消費行業。因此，對于傳統快消軟飲（酒精含量低于0.5%的飲料）行業來說，唐彬森這個人，是陌生而神秘的。而他也恰恰代表了這樣一批企業家：

他們由互聯網行業“跨界而來”，從未有過實業領域的經驗和資源，卻憑著一套看起來“格格不入”的互聯網產品研發思維，迅速成為攪動傳統行業競爭格局的一條“鯰魚”。

軟飲市場“新王”之戰

然而面對軟飲“新王”元氣森林的來勢洶洶，首富鐘睒睒第一個“發怒”了。

上月，鐘睒睒親自帶隊農夫山泉，在全國范圍發起一場“天降財神”活動，目標瞄準元氣森林氣泡水，為此不惜給經銷商和零售終端們送水送錢：

圖片來源@微信公眾號“快消”

鐘睒睒之怒，來自今年以來，元氣森林在線下冰柜鋪設上近乎瘋狂地投資。

去年10月，在元氣森林2020年經銷商大會上上，元氣森林宣布了75億元的線下渠道銷售目標；與此同時，還有在今年2季度前完成8萬臺智能冰柜的線下鋪設。

為了完成之一目標，元氣森林對線下經銷商們拿出了滿滿的誠意。

一般來說，投放冰柜的費用都是由經銷商率先承擔，再以押金的形式向零售終端收取。一臺冰柜會向經銷商收押金2000-3000元，而后分三四年返還，這筆款項，占用了經銷商一大筆現金流；

而據微信公眾號“快消”報道，若投放元氣森林投冰柜，三四個月后經銷商就能基本收回資金：投放合格后返50%，三四個月后依然合格返40%，最后剩余的10%與零售終端交給經銷商的押金相抵，在五年后返回。

與此同時，元氣森林還規定，每投放一臺冰柜，給業務員獎勵200元，主管獎勵100元，甚至連陳列費，也比農夫山泉、可口可樂高100元。

重賞之下，經銷商和零售終端積極性被動員了起來，2022年，元氣森林更是目標要殺入冰柜市場前三名。

事實上，在線下渠道大量鋪設冷凍柜，早已經是快消軟飲行業的常規操作。可口可樂2020年在中國共有87萬臺冰柜和自動售貨機；而農夫山泉財報顯示，截至2019年年末，農夫山泉覆蓋全國超過237萬個終端零售網點，其中超過36萬家終端配備了“農夫山泉”冰柜。

但終端空間是有限的，元氣森林這個當紅炸子雞擠了進來，原本的一部分農夫山泉、怡寶、康師傅等大廠的冰柜，就被經銷商擠了出去。

線下渠道本是傳統軟飲品牌的優勢地盤，傳統軟飲大佬們自然不能忍。農夫山泉在“天降財神”活動中就提到，要“搶戰競品冰柜，買回我司冰柜”。

農夫山泉發起的這場線下冰柜爭奪戰，可以說打響了快消軟飲界新老品牌的第一槍。然而問題來了：在軟飲這個大佬云集的賽道里，元氣森林是如何成長起來的？

唐彬森“借東風”

外界對元氣森林開始有認知，源于其2016年12月上市的爆款“燃茶”。殊不知，在燃茶之前，唐彬森也踩過兩次“大坑”。

唐彬森告訴鈦媒體APP，2014年元氣森林研發中心剛剛成立時，他也想要根據傳統快消軟飲的方式來開發新品，請來專家來研發，然而700萬資金砸下去，卻并沒有什么結果；

之后，唐彬森又請來飲品行業的專業團隊來做市場調研、產品開發，但最后耗費500萬生產出來的產品，卻是“自己人也不愿意喝”。最終，元氣森林又投入了100萬，將這批不滿意的產品全部銷毀了。

報廢事件之后，唐彬森重新組建產品研發團隊，仔細打磨產品，才終于有了第一款爆款“燃茶”。

事實上，2014-2016年，唐彬森籌備元氣森林之時，正是中國軟飲行業新老勢力轉換之時。

一直以來，國內軟飲市場都是“渠道為王”，誰掌握了更多的線下渠道，誰就掌握了企業發展的命脈。在渠道方面擁有優勢的娃哈哈、康師傅、達利、旺旺，一度發展非常迅猛。

當時，娃哈哈創立聯銷體模式，使其在全國范圍內聚集了實力強大的經銷商。?2013年，娃哈哈渠道鋪設數達到了歷史顛峰，娃哈哈的營收也達 783 億，成為當之無愧的行業龍頭老大。

但從2014年開始，伴隨著傳統的線下渠道鋪設基本飽和，傳統飲品跑馬圈地式的紅利期結束了，頭部企業的增長也陷入停滯。

渠道為王時代結束，企業們開始在產品創新上做文章。注重產品創新的農夫山泉和統一，產品優勢開始發揮出來。

2014年，統一集團推出海之言和小茗同學，迅速成為年度爆款；2016年，農夫山泉推出低糖茶飲茶π，通過在茶飲中添加果汁，保留茶香的同時也掩蓋掉茶的苦澀口感，也很快火爆起來，僅七個月時間便獨攬10億，成為2016年最成功的單品之一。

而正在茶π成為2016年飲品市場的一匹黑馬時，2016年元氣森林成立了，并在短短幾年時間，憑借燃茶和蘇打氣泡水，迅速從一個名不見經傳的創業公司，走進了軟飲行業的“風暴中心”。

元氣森林的成功，一個關鍵在于精準卡位無糖飲品賽道。

當前我國無糖飲料的發展程度，與1985年日本無糖飲料的發展水平類似。1985年，日本無糖飲料占比僅2%，然而在此之后，日本經歷了無糖飲料快速發展的十年。2019年時，日本無糖飲料占比已達到?50%以上。

2019年，中國無糖飲料行業市場規模為98.7億元，僅占軟飲料整體的1.25%。但根據智研咨詢預測，我國無糖飲料市場規模將在2027年達到276.6億元，期間每年均保持兩位數增長。

這意味著，元氣森林在一個高速增長的消費賽道里搶得了先手。而率先使用成本高昂的代糖“赤蘚糖醇”，在0糖的基礎上，保證了飲料的口感，使得元氣森林避免了重蹈覆轍農夫山泉「東方樹葉」剛推出時的慘敗——2011年，農夫山泉就看準了無糖飲料賽道，卻因為當時沒有調和好茶的苦澀口感，使得「東方樹葉」入選「史上最難喝的飲料TOP5」，銷量慘淡。

元氣森林成功的另一關鍵，則在于抓準了零售便利店渠道。

早在在2016年11月燃茶上線之時，元氣森林便在廣東市場進行線下試水；2017年春天，借助全國糖酒會，元氣森林已開始面向全國招商。

對于一個名不見經傳的新品牌來說，傳統渠道入場難，費用高，因而元氣森林最初重點布局在新興連鎖便利店——這無疑是精準而有遠見的。

一方面，2016-2018年，正值新零售熱潮，大量資本進入連鎖便利店企業，推動原有連鎖便利店迅速擴張，并誕生了無數新興連鎖便利店——京東便利店、蘇寧小店、盒馬、便利蜂，眾多無人便利店等新興便利店企業相繼成立，中國連鎖便利店行業市場規模從2014年的985億元，快速增長至2264億元。

另一方面，這些便利店受眾大多為年輕白領，追求品質生活、熱愛嘗試新鮮事物、并且對價格不太敏感——這與元氣森林的目標人群用戶高度重合。

2019、2020年，借助線上營銷和以便利店為主的線下強勢鋪貨，元氣森林蘇打氣泡水被推上神壇。但隨之而來的還有市場的另一個質疑：軟飲產品都有一定的生命周期，短則僅有2-3年，那么在燃茶、蘇打氣泡水后，元氣森林還能持續產生爆款嗎？

“爆品工廠”思維能活多久

今年春天時候，元氣森林創始人唐彬森正在籌備一件事：去掉包裹在飲料瓶外的標簽塑料膜，改將標簽和品牌包裝圖案直接刻印在塑料瓶上。

而要完成這小小的一個工藝迭代，需要元氣森林花5000萬，重新建一個生產線。

聽起來，這是一個極不起眼，也非常不劃算的項目，但唐彬森認為值得。

促使他推動這個燒錢項目的原因只有一個：現在的塑料瓶外膜包裝，既不好看，也不環保。

外界認為元氣森林其實是一家用互聯網思維做消費品的公司，唐彬森也同意。

在今年的亞布力企業家論壇演講中，唐彬曾表示，互聯網思維，一個關鍵點是對用戶體驗的極致追求。這一點上，元氣森林和傳統軟飲品牌的研發生產方式有很大區別。

傳統水飲企業對產品的投入，從高到低往往是渠道費、包裝設計費用、投入最少的其實是原料成本；而元氣森林則是在研發和原料上投入最重。就拿元氣森林使用的甜味劑“赤蘚糖醇”來說，因為其成本高昂，使得元氣森林原材料占成本比接近 50%，但也因為其口感更優、熱量更低，最終成為了元氣森林成功的關鍵要素。

與此同時，唐彬森也在用互聯網思維下對用戶體驗的極致追求，倒推供應鏈變革。一個實例是元氣森林瓶蓋的問題。

市面上對元氣森林有一個吐槽，就是瓶蓋特別難擰。殊不知，這是由于唐彬森堅持在飲料中不加防腐劑。為了在不添加防腐劑的原則下保證產品不變質，瓶蓋便“被迫”做成如今這樣，密封程度更高、也更難擰開的樣子。

在和鈦媒體APP對話時，唐彬森就表示，“互聯網的用戶只會獎勵那些留存率高，NPS指數（用戶體驗指數）高的公司”。這是唐彬森在互聯網領域創業時積累的經驗，也成為了元氣森林的產品價值觀。

但是，光有價值觀不夠，還需要有方法論。

做飲品，唐彬森曾經是個外行。但從游戲行業跨界而來的唐彬森，本就抱著顛覆行業的心態，也帶來了一套互聯網產品研發方法論。

曾有媒體因快速生產、測試、推出和淘汰的互聯網應用生產機制，稱字節跳動為“APP工廠”，從這一角度來說，眼下的元氣森林，也像是在打造飲品界的“爆品工廠”，并且已經有了一套可以迅速反應、批量生產、及時調整的新品研發流程。

互聯網產品開發時，常用A/B test方式來測試新產品或新功能。測試時，對照組采用已有的產品或功能，實驗組采用新功能。要做的是找到他們的不同反應，并以此確定哪個版本更好。

而這一方式就被元氣森林用在新品的研發上。

元氣森林原研發總監葉素萍在接受自媒體“財經涂鴉”采訪時曾透露，元氣森林的研發，走的就是互聯網式快速試錯的路子，一兩天做一次飲品口味測試后迅速調整，研發周期控制在3-6個月。

比如口味調研，會先在20-30人的內部調研中，超過85%人滿意后，再與同類產品放在一起請外部人員評分，如果口味不夠好，就會被中途放棄。

微信公眾號“增長黑客”在相關調研中也報道稱，元氣森林在口味調研之外，還會有電商測試、便利店測試、信息流廣告投放測試等，在產品從研發到大規模投放的各個節點，都通過各種小規模測試，不斷試錯、不斷結合反饋進行調整，直到最后，才將經過驗證的軟飲產品，以消費者喜愛的模樣大規模投入市場。

這樣反復的推敲驗證下，更大幾率保證了元氣森林投入市場產品的成功率，降低了產品失敗的成本，也使得元氣森林具有豐富的 SKU“庫存”儲備。唐彬森告訴鈦媒體APP，元氣森林目前有100多個SKU 儲備，而今年有95%的新品都還沒有推出。?

互聯網行業重視數據的收集和反饋，快消品行業也一樣，而唐彬森領導下的元氣森林尤甚。

為了及時獲得反饋數據，元氣森林為銷售團隊建立了比較全面的考核機制，要求銷售團隊深入到一線便利渠道終端，了解如新品動銷情況，開拓網點數，單店銷量，PSD （單店日均銷售）等產品反饋指標數據。

與此同時，元氣森林也接入了大數據公司的數據服務。通過實時進銷存數據，來了解市場份額、變化趨勢等。

自元氣森林誕生起，元氣森林是敢于營銷，也是長于營銷的，而在市場投放方面，唐彬森非常敢下狠手。

唐彬森如此看重營銷，來源于其十二年前的一次失敗教訓。

當時，唐彬森還帶領著智明星通，在美國運營《開心農場》游戲，然而，其競爭對手Zynga，明明晚入場6個月，最后卻反超了智明星通，并在美國成功上市，目前市值超過100億美金。

唐彬森如今跟鈦媒體APP總結道，當時被反超的原因在于“對方敢于一邊融資，一邊在營銷上砸錢”。于是在之后的創業中，在市場投放方面，唐彬森非常“敢”，還曾表示，“我們敢在創造20億收入時就掏出18億去做廣告投放。”

同樣的營銷大手筆，也發生在元氣森林身上。

自元氣森林帶火無糖氣泡水后，去年以來，幾乎所有大的軟飲品牌都推出了自己的氣泡水產品，農夫山泉推出“蘇打氣泡水”、娃哈哈旗下Kellyone上新了“生氣啵啵”……而面對市面上暴增的競爭產品，元氣森林也開始在營銷上發力：

與芒果tv合作《元氣滿滿的哥哥》、冠名《我們的樂隊》《運動吧少年》等綜藝、在B站贊助跨年演唱會、以及《人生一串》《我們的歌》等紀錄片與綜藝，甚至在線下互動娛樂展會 ChinaJoy 上，也能找到元氣森林的展臺。

與此同時，元氣森林在小紅書、直播帶貨不僅邀請張雨綺為代言人，更和李佳琦等頭部KOL進行合作，小紅書上元氣森林的種草文章已經有7萬多篇，線下公交站牌、電梯廣告更是常有元氣森林的身影。

“砸廣告要不然就不砸，要砸就砸到位”，元氣森林“不能給對手留機會”，唐彬森告訴鈦媒體APP。

“邊創業邊投資”的邏輯能否復制

7年前，唐彬森已經實現了財務自由。2014年，游戲企業智明星通以26.6億元的價格賣出，他時任智明星通董事長，套現數億元。

“三十而已，四十不惑，到了這個年齡，要做一些深耕的事情。”唐彬森成立了挑戰者資本，一邊做投資，一邊尋找下一個創業方向。

如今，挑戰者資本已經進入了投資圈的頭部名單，其投資的老虎證券、家鄉互動已經上市，沐瞳科技今年3月被字節跳動收購。

早在2014年，挑戰者資本就瞄準了消費賽道，投資了眾多消費品。

投資組合涵蓋了氣泡水、蘭州拉面、寵物食品、牛奶等品類。這些產品隨著近年來消費賽道的爆發而崛起，大眾熟知的拉面說、好望水、馬記永、觀云白酒等品牌，挑戰者資本在天使階段就已進入。

挑戰者資本管理合伙人周華曾回憶，在投資的過程中，幾位合伙人發現飲料行業機會巨大，決定下海自己干，于是，元氣森林誕生了。

在3年時間里，元氣森林迅速完成5輪融資，估值達到60億美元，背后的機構不乏紅杉資本中國、淡馬錫、高榕資本等一線基金的身影。

如今，挑戰者資本累計管理資產規模為80億人民幣，其打造的消費生態圈，與元氣森林一起，成為唐彬森構建消費品帝國的兩個抓手，兩者從投資輪次、金額、階段上，互相配合。

早期、消費，是挑戰者資本重要的偏好點。

圖片來源@鈦媒體APP

鈦媒體App統計，截至2021年6月，挑戰者資本共投資162次，以早期為主，種子輪、天使輪累計77次，?A輪投資72次。從賽道來看，挑戰者資本投資消費49次，文娛傳媒35次，企業服務26次。

周華總結過一套投資方法論，一是挑戰巨頭，初創公司要想明白和巨頭相比，有什么優勢？二是投資好產品，三是相信年輕人，投資年輕人喜好的產品。

圍繞著這套方法論，挑戰者資本重倉消費賽道。

彼時，資本市場并未給于這個賽道很多關注。挑戰者資本成立的2014年，正值大眾創業風口之上，O2O、共享單車大戰如火如荼，大量資本瘋狂涌入。

唐彬森選擇的消費品賽道，鮮有投資人關注，這7年里，挑戰者資本將發達國家幾十年前火過的消費品，都默默投資、重塑了一遍。由于消費品投資并沒有過高的門檻，這7年的時間，也為他創造了一條護城河，早年投資的天使、A輪項目逐漸長大，成為資本攢局更好的載體。

圖片來源@鈦媒體APP

這背后是一套縝密的邏輯。

一位消費產業的資深投資人告訴鈦媒體App，2019年中國人均GDP達到1萬美金，日本在1975-1980年代達到這個數字，進入中速發展階段后，國民的消費習慣上可以借鑒日本，一大批優秀的消費品企業開始崛起，而10年前，國內經濟處于高速發展的第一階段，用戶的需求是比較基礎的，比如買車、買房。

上世紀70年代日本消費升級的發展模式，被一些投資人用以指導國內消費品的投資，側重點包括：本土化，尋找國產替代產品；個人化，消費品以獨居和個體為單位；自動售賣，在國內隨著二維碼的普及，無人貨架也曾風靡一時；瞄準新人群，圍繞95后的生活、消費習慣。

“中國消費品市場資本化的程度，相較于美國、日本，有一定的差距，未來還有很大的資本化空間。”一位投資人表示。

唐彬森不拘泥于某一個消費品，他以挑戰者資本為杠桿，撬動起幾十個消費品，打造了一個商業帝國。

這也是新興企業家借助資本力量做大消費賽道的典型案例。以往的消費品傳統企業專注于自己研發的產品，曾有投資人分析，農夫山泉的崛起，很大的原因在于其現金流很好，因為經銷商拖欠款的現象并不常見。

20年前，農夫山泉可以不需要資本，創始人鐘睒睒直接和間接持有農夫山泉共84.41%股權，良好的現金流使得這家“大自然的搬運工”無需融資。

但如今，元氣森林以及眾多新興消費品，它們需要資本，在消費品種類繁多的大環境下，一個產品想促使消費者選擇自己，營銷、渠道都是巨大且必要的投入。

財務投資之外，挑戰者資本也參與到企業的投后管理。觀云白酒是一家江蘇的釀酒企業，早年不擅長營銷，挑戰者資本投資后，今年元氣森林又控股了這家公司，重新塑造其銷售渠道以及品牌形象。

挑戰者資本孵化了元氣森林，同時，元氣森林也對前者進行了反哺。

近半年來，元氣森林在投資圈頻頻出手，先是戰略投資了山鬼雞湯——一家餐飲連鎖品牌，挑戰者資本于2017年投資其天使輪；今年年初戰略投資了觀云白酒，這家濃香型白酒品牌在2016、2017年接受了挑戰者資本的天使、A輪投資；對于同處飲料行業的原創精品咖啡品類，元氣森林直接收購了Never Coffee，這家主打黑咖啡并提供掛耳咖啡、咖啡豆等周邊產品的公司，在2017年接受了挑戰者資本的Pre-A輪融資。

挑戰者資本與元氣森林的關系，很容易讓人聯想到莊辰超創立的斑馬資本與便利蜂。斑馬資本創立于2016年，是一家控股型投資的資本，其資金全部來自莊辰超在上一段“去哪兒網”創業中的所得。

2017年，斑馬資本作為唯一投資方，向便利蜂豪擲3億美元。不同于挑戰者資本，此后，斑馬資本并未進行更多投資，沒有在這一賽道進行更多布局，而便利蜂后來也僅僅接受了騰訊和高瓴的投資，今年5月融資1億美元之后，市場頻頻傳出其計劃IPO的消息。

斑馬資本對標3G資本，后者是美國的一家控股型投資機構，主張對企業的長期持有，在投后推動公司的轉型升級，它曾推動百威英博合并，使其成為世界五大快速消費品公司之一和全球啤酒行業巨頭。

或許，斑馬資本的野心尚未顯現，它瞄準的是IPO之后的市場。

而挑戰者資本已經在一級市場攢局的路上發力許久，它和它的資本朋友們，掀起了轟轟烈烈的消費品投資熱浪。

這種重度綁定關系，帶來了“一榮俱榮”的效應，但也存在著一定的風險，一是放大潛在負面消息帶來的影響，二是消費品賽道的估值水漲船高之后，正面臨著一個擠壓泡沫的市場預期。

“現在市場可選的標的都太貴了，所以我們上半年多數時間在觀望，希望泡沫擠一擠，下半年再出手。”一位消費投資人告訴鈦媒體App。

元氣森林和挑戰者資本正飛速奔跑，另一些投資人卻放慢了出手的速度。飲料行業長產業周期的“魔咒”誰能打破？（本文首發鈦媒體APP，采訪、撰文/ 趙虹宇、孫騁，編輯/蔥蔥）

參考資料：

• 快消：狙擊元氣森林，農夫山泉是快消唯一狼性的企業
• 快消：深度丨半年線下走訪，挖掘元氣森林火爆背后你不知道的那些事兒
• 第一財經：元氣森林明年春天要投放8萬臺智能冰柜
• 增長黑盒：12000字解讀元氣森林：套利與降維的游戲
• 財經涂鴉：訪談｜「元氣森林」前研發總監葉素萍：爆款踩中的時間點最難復制?
• 深響：揭秘元氣森林成功學：精確計算爆紅，像做APP一樣做飲料
• 華創證券：中國軟飲料行業深度報告：變中求進，百舸爭流
• 東興證券：食品飲料：“無糖”系列報告（一）：無糖飲料的興起
• 頭豹研究院：2019年中國連鎖便利店行業概覽

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