圖片來源@視覺中國

文丨黃有璨

創業8年，涉足成人學習和成人教育8年，讓我有機會可以更好的去思考審視一個成人和一個創業者的“成長”。

我試著做了個總結——一個人在進入商業世界，尤其是創業之后，伴隨著ta的一路向上，其成長也許會分為3個大階段，我用3條曲線來試著描繪之——

依照上面這張圖來看，其實在你成長的不同階段，決定你成長速度快慢和上限高低的關鍵要素是不同的。

簡單來講，你總得先能有個自己的一技之長，確保自己生存無憂，然后你得需要縱覽全局，從商業和系統思考角度出發，去思考在一個行業、一款產品、一個組織內都有哪些關鍵因素能決定商業競爭的勝負，以及它們之間的相互關系是怎樣的，這樣才能做出更多優質的決策，依靠更犀利的策略讓自己在競爭中可以占得先機。

然而最終，對大部分創業者來說，必須直面和試圖越過的一座大山，一定是“心性”——包括我自己，當前也還在這座大山面前持續修煉著。

對于創業者，關于認知的提升、行業賽道分析、各種優質管理工作方法等，都已經有人講得太多。這篇文章，我想結合我的實際體會來認真聊聊我對于“創業者心性成長和修煉”的思考。

在我看來，“心性曲線”下，一個人其實將會不斷面對著一個終極拷問，以及3種不同類型的修煉與成長。

1、心性曲線下的終極命題

所謂心性，可以被簡單理解為“心力”和“性格”。它其實是被一個人的世界觀決定的。

換句話講，一個人的世界觀如果還不夠穩定，其“心性”肯定也是不穩定的，也很難依靠心性來驅動自己取得更高的成就。

而對一個創業者來說，我認為你在“心性曲線”下會面對的終極命題是：你最終更希望自己成為什么樣的角色、能夠擔負起怎樣的責任，以及你目前的心性能量是否能夠支撐你履行好那樣的責任。

不妨先舉個很多創業者都經歷過的例子。

假想一下，你在大學畢業后，剛剛踏入職場，經由多年的努力，已經成為了一名還算優秀的中層管理者，你管理公司的產品部門，你特別在乎產品細節和品質并享受于設計出讓你自己驕傲的產品。你的業績很好，也已經能管理好一個10人左右的團隊，在團隊內擁有不錯的聲譽。

你內心里渴望著更大的成長和發展，希望能夠繼續躋身高位。

然后，有一天你突然得到了一個這樣的機會——你的老板決定晉升你，讓你去到一個更高的位置擔任高層管理的角色。

然而，晉升幾個月之后，你卻過得非常難受。

過去，你特別在乎產品的細節和體驗，也因為對產品細節的精益求精讓你能夠取得突出的業績。但現在，當你身處更大的高位后，這種對于“細節”的極致追求反而成為了你最大的掣肘。

這樣的習慣讓你保持著對于產品上諸多細節都仍然事必躬親，必須親自下場參與討論和決策的工作方式。但，當你把很多時間花費在產品細節上的時候，你發現，你的團隊管理變得特別混亂——

• 因為缺乏深度的溝通以及大家對于公司整體戰略的理解不一致，導致你下屬的多個部門都出現了目標不明的狀態，且部分部門內的關鍵進度完全不符合公司內的整體預期；

• 因為你對產品細節的強關注和重參與，產品部門的大家形成了“幾乎所有事都依賴于你”的習慣，任何事情不經你的決策和參與就無法推進下去，整個部門反而變成了一個效率低下、等靠要的組織；

• 因為晉升為高管，你需要參與部分對外公關活動，且你的言行也開始代表著公司。但你在連續幾次活動上談論到的東西都仍然聚焦在你所在意的產品細節上，這反而引發了團隊內部的不滿，有人認為你缺乏遠見和領導力，有人認為你的言論對公司對外形象形成了負面傷害，還有人覺得你的言論透露著你不信任產品團隊的信號……

• 你的性格是偏溫和，但整個公司是一個銷售型的團隊，更加注重狼性文化，當你成為公司高管后，很多涉及到銷售和營銷的工作和決策向你涌來，你發現，你過去溫和的性格讓自己形成了一套思考決策的方式，而現在，這一套方式與銷售營銷團隊們的狼性文化與你所要面對的很多凌厲犀利的戰略決策頗有點格格不入的意味；

• 你自己也特別不適應晉升為高管過后的工作狀態，過去，你可以有足夠的時間投入到對于產品的細細打磨和雕琢中，但現在，你每周需要跟6-7個不同的團隊開會和討論，還需要處理各式各樣的決策和建立一大堆流程，很多決策例如解雇很多過去還跟你并肩作戰的團隊成員等對于你而言也特別糾結，這些工作內容讓你特別疲于應付，經常會有一種一周下來開了無數個會議但好像啥實際成果也沒干成的感受。

當這一切信息向你涌來后，你不禁陷入了深深的自我懷疑中——你真的適合在這家公司內擔任管理者嗎？

以及，你還真的會想要去從事管理，遠離那些讓你特別滿足和有成就感的產品設計工作嗎？

上面的故事和場景，相信很多經歷過公司從幾個人到幾百人階段的創業者都很熟悉。

而伴隨著一個人的職業成長和發展，你也將會慢慢意識到一個重要的真相——

我們每一個人身處社會環境中，都在扮演著多種不同的角色，有一些角色是比較基本的，例如兒子、丈夫、妻子、母親、員工、同學……等等。

而另外還有一些角色，在這個社會環境中天然會有著更大的影響力和社會地位，也支配著很大的權力、財富并肩負著更大的責任，例如公眾明星、企業家、公司高管、政府官員等等。

對于這一類角色，他們所處的環境，天然會對他們提出更高、更多的要求，這些要求遍及各方面，從你的思考習慣到工作方式，從你的溝通表達到需要承受的壓力，從你的內心有多堅硬強大到你的某方面的性格特質必須更改。

而當你心懷欲望，希望謀求更高的社會地位和影響力之時，很大程度上，你必須得選定一類角色，調整自己的思考、工作方法、溝通表達習慣甚至性格特征，以讓自己可以真的由內而外勝任這一類角色。

甚至，在某個階段，為了讓自己可以勝任一類角色的職責和要求，你可能需要舍棄掉你過去已經習慣了的某種角色，乃至需要拋棄掉許多過去自己視之為驕傲的事物。

恰如，作為一個公眾明星，你必須要舍棄掉自己的許多私人生活，必須要學會把自己很多喜歡做的率性而為的事情掩藏起來，也必須要能夠接受自己的私人生活會被大眾輿論不斷拿出來消費，甚至還要能夠承受可能你無意間在某個小飯局上說過的一句話被人挖墳出來指責謾罵，甚至一旦應對不力，很可能會毀掉你的整個職業生涯的壓力。

是的，就是如此。

一個人在成長中來到某個階段后，每一個人都必然有欲望希望自己變得更好。

于是，你必將會希望和嘗試去成為某一類社會影響力和社會地位都更高更大的人，獲得更大的成就。

但，你所選擇的角色和挑戰，將會重新塑造你，或是對你會提出更高的要求。

就像我們前面所舉的例子，一旦你真的去到那個角色所處的位置之上，你可能會經歷非常大的挑戰和內心沖擊，也可能必須要舍棄掉某些過去你所依賴的思考方式或是驕傲。

這個時候，你必然經歷某些內心的劇烈沖突，并開始面向自己發出“是否真的想要”和“是否真的是合適的人”這樣的的拷問。

于是，你原有的一些“心性”在你希望成為的新角色面前必然不能匹配，于是你又必將會經歷各種沖突和內心對抗。

最終，你會在每一輪這樣的拷問和沖突中，對于自己形成更深刻的認知，也不斷調整和強化自己的“心性”。

所以，要想戰勝此類挑戰，你必然會經歷一個內心自我沖突+對抗的過程，中間，你可能會重新設定自己的某些認知——假使你是上面例子中的主人公，如要戰勝你所面臨的挑戰，你可能需要重塑你自己對于“管理”、對于“公司經營”、對于“自身職責”等的N多認知，才能應對好你面前的挑戰。

而當你已經經歷了內心的沖突和對抗，也重塑了自己的認知，接下來你的應對之道就會非常簡單——

要么，你調整自己的欲望，放棄成為這一類角色；要么，你則可以調整強化自己的心力，讓自己可以有更大的心力以可以勝任這一角色。

某種意義上，在“心性曲線”的軌跡之下，一個人必將經歷無數次這樣的拷問，直到最后你對自己的自我認知變得極為深刻，內心也變得堅毅無比，有了自己的十分確切的期許和堅守，能夠讓自己把一些重大的責任和期許扛在肩上，足可面對各種常人不可想象的壓力和挑戰，一往無前。

而為了能夠達成這個終極命題，在心性曲線下，一個人也將必然不斷面對3類修煉。

它們分別是——

1. 你必須不斷增強自己的心力，讓自己能夠應對各種巨大壓力挑戰，足可內心自如、舉重若輕、臨危不亂；
2. 你勢必需要不斷調整和強化自己的心性，以讓自己可以更好勝任和匹配對應角色和責任的要求；
3. 你必須充分認知自己，在各種挑戰中逐漸找到某些自己可以長期堅守的信念，歷久彌堅。

下面我將逐次對于這3類修煉具體說明。

2、心性曲線下的第一類修煉

心性曲線下的第一類修煉，其實很簡單——

它只關乎于你能夠經受得住多大的壓力，能夠掌控住多大、多重要的場面。

就好比，有的球員，站到世界杯的賽場上，聆聽著耳邊近10萬人的吶喊聲和噓聲，可能會腿腳顫抖大腦一片空白，而總有另一些大心臟的球員，則會迎著喧囂和噓聲顯得更加冷靜和興奮，視十萬人的吶喊喧鬧如無物，在球場上翩翩起舞，奉獻出大師級的表演。

也好比，很多人第一次面對到需要第一次花出100萬的預算，或是第一次談下一筆數百萬的生意時，很可能也是內心焦慮和語無倫次的，而另一些身經百戰的高手，則會在一些事關重大的局面面前，顯得越發冷靜，甚至是輕描淡寫舉重若輕的就做出了一個重大的決定，然后深藏功與名。

而在第一類修煉下不斷精進的方式，也特別簡單——

你必須要一次又一次讓自己不斷去面對更大的場面，承受更大的壓力，做出更艱難重大的決策。

很多事，唯有真正親歷，你才能自如面對。

舉些不一定恰當的例子，就像一個沒有上過戰場的戰士有可能只是看到隊友受傷就會手足無措，一個新手醫生第一次動手術時必然額頭冒汗一樣。

你要是連100萬都沒花過，如何能做到要做出一個事關數億收入、數百人生死的決策時可以舉重若輕，臨危不亂？

因此，在第一類修煉下持續精進的過程，也就是不斷讓自己去親歷和面對各種更大場面、更大壓力的過程。你需要在每一次經歷過類似壓力和場面過后都進行深刻的自我反思和復盤，并努力讓自己在下一次時能做得更好。

這是唯一應對之道，全無捷徑。

3、心性曲線下的第二類修煉

心性曲線下的第二類修煉，相對更加深刻——

如何不斷調整自己的心性，以便能夠更好讓自己能夠勝任某個角色，或是足可承擔起一些相應的責任。

就像前面提到的，你所選擇要成為怎樣的角色和肩負多大的挑戰，那這樣的選擇就一定會對你提出相應的更高要求。

從這個角度看，心性曲線下的第二類修煉，往往會在你在某個組織中已經身居高位，或者是肩上已經承擔了某些重要的職責時出現。

我們需要理解，當你在一個系統中已經身處高位或是擔負了某種重要職責，則你與一個系統間，有時候可能已經是一種互相影響+互相塑造著彼此的關系。

即：你當下的性格、心力可能會影響一個系統或組織的協同思考方式，而這個系統本身的發展和變化，又可能會反過來對你不斷提出許多要求。

所以，當你已經身為一個重要而有影響力的角色，則諸多拷問可能會隨著組織發展過程中撲面而來，由不得你“想”或者“不想”，你只能在組織的挑戰和壓力到來時直面自己的內心，完成一些重要的決策和蛻變。

類似的挑戰和修煉，其實在一個創業者，或者是一個組織的核心領導人、高管等角色身上，往往最常出現，且會一再經歷和面對。

而要戰勝這類挑戰的方式，則往往來自于各種批判壓力困境之下，你進行了極為深刻的反思和自我對話，并最終打碎或拋棄掉自己過去的某些人格特質或基本認知。

也舉個例子：

我的合伙人、三節課創始人兼CEO Luke曾經是一個十分隨性，內在并無太強欲望和野心，較為信奉“多元主義”和“自由主義”，同時又不是很喜歡強力輸出價值觀和愿景去影響他人的人（這一點與我有很大不同）。

2015年底，我們合伙創業，在很長時間里，Luke的主張一直都是“我們這家公司最好的狀態就是保持開放的文化，盡可能弱管理，給予每一個人盡可能開放和自由的空間而不是約束”，在日常工作中，ta會花很多時間跟團隊內的大家交流很多開放的話題，包括科學信仰、行業大勢等，他也總是擁有很多天馬行空的想法，并且由于生性隨性，在我們內部會議上，ta也往往是經常遲到的那個人。

然而，上述種種，到了2019年時，在Luke身上已經有了翻天覆地的變化——他開始異常堅定的強調“我們必須成為一家擁有強大商業能力的公司”并開始跟我們分享他的野心和欲望；他花費了很長時間去做“戰略聚焦”，砍掉了很多不必要的戰略方向；他花費了很長時間去建立公司的使命、愿景、價值觀；他也開始異常堅決和堅定了開始在公司內強調“管理”和“紀律性”并以身踐行。

可以簡略敘述下這些轉變發生的過程和內在邏輯。

2018年，三節課完成A輪融資，成為行業內第一家獲得頂級機構投資的“新職業教育”公司，需要在業務和商業能力上取得更大的發展——商業環境中，猶如逆水行舟，不進則退。

然而此時，我們開始發現我們在很多地方都遇到了障礙——我們發現，公司的人才結構不夠合理，無法支撐業務上的想象力；公司的戰略極度分散，有一段時間，我們同時在推進著5個完全不同的業務方向；我們也發現，隨著團隊逐漸從50人擴張到100人再到接近200人，公司的管理能力成為了顯著的短板，很多內部跨部門協作流程+管理機制完全缺失，導致內部賞罰不明、協作溝通困難、團隊人效比持續降低。

而所有這些問題，最終全部都指向了作為CEO 的Luke身上——很大程度上，是他的思考和言行決定了這家公司的諸多管理機制和文化。

有一段時間內，Luke承受著來自于投資人的抨擊，承受著來自我們幾個合伙人和公司核心成員們的指責，面對著來自團隊一線成員們的許多抱怨，也看到很多團隊早期成員逐漸麻木甚至有人選擇離開。

Luke內心里一度也充滿疑惑，為了解惑，他花費了許多時間與許多成功的創業者和投資人進行交流討教，他給自己請了教練。

然后，他也真的開始深刻的認識到，很多問題的源點，的確在于他自己。他也跟我們說，他必須改變，如果他不能勝任這家公司的CEO，他應該把這個位置讓出來，讓更適合更有能力的人帶領這家公司前行。

然后，他有了非常深刻的自我反思，重塑了自己的諸多自我認知——

他發現，如果想要引入優秀人才改善公司的人才結構，根本上是三節課這家公司的商業想象力需要足夠大，以及他自己對于優秀人才的渴望必須要足夠強烈；

他發現，如果要扭轉公司“戰略不夠聚焦”的現狀，本質上必須在一定程度上抑制著自己“隨性、天馬行空”的思考工作方式，需要讓很多事都變得更加有序，也需要在公司內建立一些機制來對抗和約束他的“隨性”；

他也發現，一家教育公司如果想要長久發展并能持續感召和吸引到更多人加入同行，并做到在團隊持續壯大的情況下大家的思考溝通還能盡可能簡單和同頻，則“使命、愿景、價值觀”是個必須品，而這件事必須回到他的內心來去尋找答案。

然后，才有了上面我提到的他的種種變化。

就像我們所說，當你已經身處一個組織的高位，則你必然會伴隨著組織的發展面臨諸多“心性”層面的拷問。而最終所有的拷問，最終都會回歸到“你究竟希望成為什么樣的角色，擔負起什么樣的責任，以及你當前的心性能力是否能夠支撐你擔負起這樣的責任”這一根本問題上來。

這也可以類比為，你是更希望給自己完全升級更換一個全新的操作系統，還是在原有系統基礎上打補丁。

從這個角度來說，其實一個組織的領導者的“心性”，可能是一種更加底層的操作系統。很多偉大的企業家、領導者也許都曾經歷過這樣的過程：他們原本處在某種心性狀態中，也取得了一些成就，但在很大的責任和成就面前，他們也感受到了“心性”層面的巨大瓶頸。于是，他們當中的一部分人選擇打碎自己，重塑自己的諸多“心性”，以此重建構建了自己內心中最為底層核心、底層的操作系統，于是反過來，這樣的心性層面的轉變又讓他們有了更大的可能性和空間能夠去贏得更大成就，擔負起更大責任。

你可能知道，美團創始人王興曾經一手打造過校內（前人人網）、海內、飯否等多個在互聯網業內令人頗有好感，充滿“理想主義+文藝”氣息，但在商業上價值卻非常有限的社交媒體產品。而此后，他創辦的美團卻完全改變了基因，打造出一支“地推鐵軍”，由此逐步締造了中國互聯網產業內的一家巨頭級公司。

你可能知道，字節跳動的創始人張一鳴在創辦字節跳動開發出“今日頭條”之前，其實是一個也還小有名氣的天才程序員，也有過幾段并不算成功、也沒什么名氣的創業經歷。而今天，他所創辦的字節跳動在短短數年內，已經成為了了中國互聯網版圖內最不容忽視的力量之一，同時也擁有極為強悍的創新能力和戰斗力，業務遍及全球，旗下擁有多款日活數億級別的現象級產品。

你可能也知道，頗受萬人景仰的蘋果公司創始人喬布斯，曾經是一個“有點混蛋的少年天才”，曾經，他創辦了蘋果，卻又因為自己的專斷獨行把公司管理搞得一團槽，乃至最后自己被一手創辦的公司掃地出門。而此后，他蟄伏數年痛定思痛，等到他第二次重返蘋果時，他已經可以自如的率領數萬人開始創新和業務轉型，一點點把這家公司從危機中拯救過來，并最終成為了移動互聯網時代全世界最偉大、市值最高的公司之一。

他們都經歷過前后兩個完全不同的階段，在前一階段，他們已經是小有名氣的天才、創業者、發明者，而后一階段內，他們則成為了一名偉大的企業家。

這背后，都必然經歷過無數陣痛、反思和在某些殘酷現實面前的內心博弈，以及或許不止一次的重要“心性”升級和轉變——若無這樣的轉變或是自我“底層操作系統”的升級，很可能他們將無法帶領各自的企業去到更高的地方。

第二類修煉，就是如此不易與殘酷，有些時候，它會需要你要親自把過去你自己所依賴或曾經珍視的東西完全敲碎，然后親手完成對自己的重塑，而重塑之后的那個樣子，也許在很長時間內，你都不那么適應、習慣和喜歡。

但，如果你腦海中真的擁有某些重要的職責需要去背負起來，則這一切都是合理和值得的。

4、心性曲線下的第三類修煉

心性曲線下的第三類修煉，則極為本質——

它有關于你必須深刻的認識自己，也必須在變化不斷、滿懷不確定的世界中找到你自己的堅守。

2019年，瑞.達里奧的《原則》暢銷全球。而《原則》全書背后，核心在傳遞的其實是這樣一個信息：

在一個紛繁雜亂的世界中，若我們能夠找到自己內心的諸多堅韌而強大的信條，則我們在抵抗外界變化、誘惑和挑戰時，將會擁有更加恒定可依賴的力量，也將能夠感召+影響到更多人一起同行。

我們當中的許多人，在最初邁入一個復雜世界和系統中時，都會進行大量學習和研究，試著找到“最優的選擇”。

然而，當我們經歷了足夠多的事情之后再回過來看，你會發現，也許“絕對最優的選擇”，很多時候是不存在的，相反，如果要持續在不同角度追逐“最優”，很可能你會為此而心力交瘁疲憊不已。

這就好比投資理財，有人選擇快進快出，有人則選擇長線投資，其實很難絕對比較所謂的“最優選擇”。

但如果放眼全世界的成功投資者，你會發現，常常是那些擁有某種堅定不移的投資理念的人最終獲得了巨大成功。例如巴菲特的“價值投資”，或是索羅斯追求高風險高回報的“反身理論”，又或是瑞.達里奧追求穩健資產組合的“恪守原則”。

相反，常常是那些并無任何信條，往往聽風就是雨，經常在各種不同的投資方式或投資組合里各種研究切換來切換去的人，最終可能會在游戲中變得非常被動，損失慘重。

某種意義上，這也許是這個世界的真諦——

在我們剛剛認知和踏入這個世界時，我們總是在追求一個所謂“絕對正確答案”。然而，在你真正閱盡千帆后，你也許才會幡然醒悟，這個世界上有很多事也許根本不存在所謂“絕對正確答案”，只會有“長期可依賴的答案”。

而屬于每一個人的“長期可依賴的答案”，也許正是你自己內心堅守的許多原則和信條。

你自然會問，怎么才能擁有你自己堅信堅守的原則和信條？

我的答案和思考是，這可能取決于3方面——

第一，你可能需要充分認識自己，深刻知道自己的喜好、弱點和諸多內在特質。

第二，你可能需要找到某些自己所相信的這個世界的基本規律。

第三，你需要依賴于某些自己所相信的規律去持續指導自己行動，并在行動過程中結合自己的內在特質和外部世界給予你的諸多反饋，最終形成某些你的長期信條與決策行動原則。

稍微映射一下的話，這3點其實也很像是電影《一代宗師》里提到的“見自己，見天地，見眾生”。

不妨再看一例。

第一財經曾經發表過一篇關于美團創始人王興的報道，名為《王興：從飯否到美團的成長血淚史》，這篇報道真實的展現了王興在前后幾段創業經歷中面臨的“心性”考驗和轉變。

下面可以摘錄這篇報道里的一些主要信息——

在2009年以前，王興是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手；他相信0和1的二進制法則終將改變世界，相信極客精神，把自己看作是主張“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者。他還曾經有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”

在那之前，王興主導的海內、校內、飯否等多個創業項目，每一個都在互聯網圈內得到很多人稱贊，然而每一個最終都“叫好不叫座”，并未發展成為一個成熟的商業項目。

然而，2009年，飯否被關閉。

王興坦言：這一事件，對于自己創業生涯是一次極大的打擊和轉折。

正是這一事件，讓原本只是以一個“極客”和“理想主義者”自居的王興，開始第一次開始重視這個世界的基本規律——商業。

此后，2010年，王興一個轉身，遠離了自己已經折騰了5-6年的SNS、社交媒體，直接殺進了血腥殘酷的O2O團購戰場——是年3月，美團成立。

自此后開始，王興有了一些顯著的改變——美團時期的他，開始極度重視現金流和商業運營效率，這與之前做SNS時完全不看收入、只看增長和“極客精神、理想堅持是否得到體現”的他完全不同。

他在某些決策上變得非常果敢而堅定，2010年，團購網站間的“千團大戰”初見雛形，戰場越發慘烈，但王興在很多事上的決策都與其他對手不同。

首先是，當時不少競爭對手采取代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質，在現金與產品品質之間，他堅定的選擇了后者。

其次是，在各大團購網站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單，將所有的流量都導入一個商家。當商家發現在美團的流量和業務數倍于其他團購網站時，合作意愿也更加強烈。

美團就逐漸靠著一些很樸素的理念和堅持在“千團大戰”中跑了過來，并逐漸建立起自己的優勢，最終發展到了今天，成為了中國商業版圖中一家舉足輕重，不容忽視的公司。

多年以來，王興也一直相信：“凡是還沒有被互聯網所改變的行業，都即將被互聯網所改變”。他內心里堅守的極客精神，也始終還在。

只是，進入美團時期的他，開始努力學習傳統商業的管理規則、用數據驅動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業融合并互相激蕩。

他已經不會再簡單的只聊“極客精神”和“理想主義”，相反，他會說——

“創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”

有人評價：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業，而在于他也同時被商業所改變。

王興依然相信“科技創新和市場的自由競爭會改變一切”，但商業世界微妙的關系也讓王興的思想不斷變化。

他在微博上寫下：“我曾經也認為自己要永遠‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規則這一邊’，不是誰（以弱者身份）來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”

恰如我們所言，類似的一些“值得長期依賴的信條和信念”，若想找到，自然不會一蹴而就。但它們一旦形成，則必將歷久彌堅。（完）

注：本文節選于《非線性成長——不確定時代的職業發展和商業通關策略》。

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