文 | VCPE參考，作者 |?李子璇，編輯 |?管丟丟

6月末，前置倉(cāng)模式的兩家代表，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮相繼上市，但從招股書上披露的數(shù)據(jù)來(lái)看，距全面盈利還有很長(zhǎng)的路。

2021年Q1，叮咚買菜凈虧損13.8億元，每日優(yōu)鮮虧損6.1億元，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的凈虧損率均在35%以上。

前置倉(cāng)模式是2015年誕生的新模式，與O2O借互聯(lián)網(wǎng)起勢(shì)的商業(yè)模式不同，前置倉(cāng)起初更像降低損耗和運(yùn)輸成本的物流解決方案，但切中了即時(shí)交付、配送到家的需求，從而激發(fā)了更大的能量。

早期的實(shí)力玩家有每日優(yōu)鮮和U掌柜，但后者倒在了擴(kuò)張途中，叮咚買菜是后起之秀。前置倉(cāng)模式在幾家公司經(jīng)過(guò)了不斷優(yōu)化，才成為今天的樣子。

新模式考驗(yàn)投資人的眼光，尤其是在2015~2017年的生鮮電商倒閉潮中，市場(chǎng)對(duì)生鮮電商爭(zhēng)論不止。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，資本對(duì)幾家公司的看法分歧很大，猶豫的投資

人擔(dān)心未來(lái)，篤定的投資人則將自己賭進(jìn)這場(chǎng)冒險(xiǎn)。

01

在前置倉(cāng)模式誕生初期，每日優(yōu)鮮和U掌柜是最有實(shí)力的兩家，每日優(yōu)鮮在北京，U掌柜在上海，以消費(fèi)能力最強(qiáng)的一線城市為據(jù)點(diǎn)，對(duì)新的商業(yè)模式展開(kāi)探索。

彼時(shí)，前置倉(cāng)模式還不成熟，創(chuàng)始人都在摸石頭過(guò)河的階段，投資人更是難有獨(dú)到的見(jiàn)解。他們決定投資，首先是看好生鮮賽道，其次是看中創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在聯(lián)想待過(guò)十年，有過(guò)零售和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)卓越。2012年，徐正出任佳沃集團(tuán)高管負(fù)責(zé)水果事業(yè)部，和他一起過(guò)來(lái)的還有合作多年的搭檔曾斌，曾斌曾是阿里頭300號(hào)員工中的一員。

徐正和曾斌都對(duì)水果的各個(gè)環(huán)節(jié)熟門熟路，他們很快認(rèn)識(shí)到80后、90后人群正成為新的消費(fèi)主體，這將是生鮮電商的重要機(jī)遇，于是2014年下半年，33歲的徐正帶領(lǐng)18個(gè)員工在望京的一套公寓里創(chuàng)辦了每日優(yōu)鮮。

2015年初，騰訊投資的彭志堅(jiān)認(rèn)識(shí)了徐正，那時(shí)每日優(yōu)鮮還沒(méi)有做前置倉(cāng)，只是通過(guò)順豐的物流做次日達(dá)。生鮮電商彼時(shí)都面臨冷鏈成本高、運(yùn)營(yíng)成本高（30~50元/單）、損耗大（平均損耗率10%左右）、客單價(jià)低以及復(fù)購(gòu)低的痛點(diǎn)，騰訊投資創(chuàng)始人彭志堅(jiān)一直謹(jǐn)慎觀望，沒(méi)有投資。

每日優(yōu)鮮做了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)用順豐的冷鏈物流成本太高，而且損耗大，遇到平臺(tái)做活動(dòng)訂單激增的情況，還常常爆倉(cāng)，用戶遲遲收不到貨，就跑到工商局投訴。

逼不得已，他們打算自建物流。

每日優(yōu)鮮團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)人們消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變：到店變?yōu)榈郊遥?jì)劃變?yōu)榧磿r(shí)。他們決定采用「分選中心+社區(qū)微倉(cāng)」的冷鏈物流模式，離用戶更近，做及時(shí)交付。但執(zhí)行需要資金。

此時(shí)，彭志堅(jiān)已經(jīng)對(duì)每日優(yōu)鮮團(tuán)隊(duì)有所了解，并在與徐正相處的過(guò)程中漸漸被這位年輕創(chuàng)業(yè)者的眼界和能力打動(dòng)，于是騰訊投資參與了每日優(yōu)鮮1000萬(wàn)美元的A輪融資，可以說(shuō)是完全賭人。

2015年5月，每日優(yōu)鮮在望京建了行業(yè)里第一個(gè)前置倉(cāng)，服務(wù)于周圍半徑三公里，開(kāi)辟出一種全新的生鮮模式。

投資方騰訊利用大數(shù)據(jù)為每日優(yōu)鮮建倉(cāng)選址，并為本地化運(yùn)營(yíng)提供幫助。

3個(gè)月后，另一家前置倉(cāng)模式的生鮮電商U掌柜也獲得融資，投資人是徐新。U掌柜的兩位創(chuàng)始人王海暉和祝鵬程都曾是1號(hào)店高管，分別負(fù)責(zé)1號(hào)店的后端供應(yīng)鏈和前端生意。1號(hào)店曾是國(guó)內(nèi)最早的「網(wǎng)上超市」之一，后被沃爾瑪收購(gòu)，又納入京東版圖。1號(hào)店業(yè)務(wù)被沃爾瑪接管后，王海暉和祝鵬程動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的心思。

2015年6月，徐新想挖祝鵬程去今日資本的一家被投企業(yè)做高管，但祝鵬程想創(chuàng)業(yè)，徐新就爽快地投資他。祝鵬程希望拿六百到八百萬(wàn)美元，徐新一揮手給了一千萬(wàn)美元。這跟當(dāng)初徐新投資京東時(shí)的情景相似，2006年劉強(qiáng)東覺(jué)得200萬(wàn)美元就夠了，徐新覺(jué)得不夠，給了一千萬(wàn)美元。

徐新對(duì)生鮮賽道寄予厚望。2014年O2O火的時(shí)候，今日資本看了很多項(xiàng)目，美甲、美發(fā)、家政、生鮮、外賣等等，徐新認(rèn)為這一模式應(yīng)該抓住高頻品類，變成流量的入口，這個(gè)品類要么是外賣，要么就是生鮮。她斷言，得生鮮者得天下，這一領(lǐng)域?qū)⒆叱龃蠊尽?/p>

02

真正有投資人注意到前置倉(cāng)模式的獨(dú)特之處是在2016年前后。

2015年底開(kāi)始，生鮮電商出現(xiàn)倒閉潮，每日優(yōu)鮮受到波及。

盡管有騰訊投資的背書，徐正也根據(jù)復(fù)購(gòu)、留存等數(shù)據(jù)判斷前置倉(cāng)模式即將跑通，每日優(yōu)鮮仍然融不到錢。

時(shí)代資本合伙人張自權(quán)曾看過(guò)每日優(yōu)鮮，但他不知道前置倉(cāng)模式能走多遠(yuǎn)，不敢投。

而且很多投資人糾結(jié)的數(shù)據(jù)并不是復(fù)購(gòu)率和留存率，而是GMV。每日優(yōu)鮮的GMV數(shù)據(jù)跟其他平臺(tái)項(xiàng)目沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)在會(huì)員制和前置倉(cāng)上加大投入，投資人不看好。徐正并不認(rèn)可投資人的看法，也不愿意刷量，于是抵押了房產(chǎn)解燃眉之急。不過(guò)貸款還沒(méi)到，新的投資人就找來(lái)了。

2016年，遠(yuǎn)翼投資領(lǐng)投每日優(yōu)鮮B+輪，主導(dǎo)這次投資的是王珺，也是每日優(yōu)鮮后來(lái)的CFO。

王珺認(rèn)為中國(guó)的電商賽道一定會(huì)出一個(gè)超級(jí)消費(fèi)平臺(tái)，每日優(yōu)鮮處在一個(gè)現(xiàn)有巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法直接復(fù)用的領(lǐng)域，用到的基礎(chǔ)設(shè)施也與京東、阿里這些巨頭不一樣。

每日優(yōu)鮮符合用戶對(duì)于生鮮線上消費(fèi)「更好更快」的需求，商業(yè)模式有著明顯的效率優(yōu)勢(shì)，王珺覺(jué)得它值得下注，并在次年3月加入每日優(yōu)鮮，主管公司戰(zhàn)略和資本，還管理著每日優(yōu)鮮華東地區(qū)業(yè)務(wù)，參與到作戰(zhàn)一線。

另一位關(guān)鍵投資人是華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕。

她曾任敦煌網(wǎng)（在線外貿(mào)交易平臺(tái)，華創(chuàng)資本的被投企業(yè)）CEO助理，并投資過(guò)許多電商項(xiàng)目，對(duì)電商行業(yè)很了解。

生鮮電商激戰(zhàn)的時(shí)候，吳海燕做了大量研究，發(fā)現(xiàn)生鮮賽道與標(biāo)品、準(zhǔn)標(biāo)品的零售邏輯不一樣——上游不是制造業(yè)，國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化都比較低，采購(gòu)管理很難用現(xiàn)有的電商邏輯去做，同時(shí)在倉(cāng)儲(chǔ)配送環(huán)節(jié)也無(wú)法用成熟快遞方案去解決。

有難題、有空白，這正是創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)。

她見(jiàn)了很多家公司，但都覺(jué)得模式不行，2016年春節(jié)前，吳海燕見(jiàn)到徐正，一口氣拋出了二十幾個(gè)關(guān)于公司運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，徐正用不同的數(shù)字對(duì)答如流。兩人聊了大概1個(gè)小時(shí)，就一起去了華創(chuàng)辦公室見(jiàn)其他幾位投資人和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而后不到10天，華創(chuàng)資本就完成了對(duì)每日優(yōu)鮮的盡職調(diào)查并給出詳盡反饋。

「真正的價(jià)值不是來(lái)自于短期的銷售流水和訂單數(shù)，而是來(lái)自于看不見(jiàn)的地方，每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)做的新基礎(chǔ)設(shè)施的鋪設(shè)是很艱苦的工作，但也是其真正的價(jià)值，這是華創(chuàng)當(dāng)時(shí)認(rèn)為它特別與眾不同的地方。」吳海燕說(shuō)。

03

在投資人進(jìn)行跟蹤觀察時(shí)，前置倉(cāng)模式也在進(jìn)化。

由于規(guī)模太小、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，前置倉(cāng)模式當(dāng)時(shí)仍存在采購(gòu)成本高、生鮮損耗率高以及履約成本高等問(wèn)題。在2015~2016年，以每日優(yōu)鮮和U掌柜為代表的前置倉(cāng)生鮮零售商對(duì)各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行了優(yōu)化。

首先，通過(guò)數(shù)字化管理降低損耗率。

運(yùn)用系統(tǒng)算法，根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行預(yù)判，從而對(duì)前置倉(cāng)的貨物靈活調(diào)配，并對(duì)不同貨物采取不同的儲(chǔ)存方式。很快前置倉(cāng)的損耗率從平均10%左右降到了2%左右，最好的時(shí)候能到1%。

其次，通過(guò)源頭直采來(lái)降低采購(gòu)成本。

U掌柜在2016年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了60%以上產(chǎn)地直采，其中有一部分為產(chǎn)地直發(fā)，這比市場(chǎng)采購(gòu)成本節(jié)約30%-40%。如今，叮咚買菜生鮮直采采購(gòu)金額占總體采購(gòu)額的75%；每日優(yōu)鮮生鮮直采率達(dá)93%。

最后是把SKU做多，零售單位做小，提高復(fù)購(gòu)率。

生鮮毛利太低，需要其他SKU來(lái)提高利潤(rùn)。按每日優(yōu)鮮王珺的說(shuō)法，前置倉(cāng)如果只做單品類，永遠(yuǎn)無(wú)法盈利。前置倉(cāng)一定要是個(gè)超市，既不是水果店，也不是菜場(chǎng)。同時(shí)，平臺(tái)還把曾經(jīng)需要按箱購(gòu)買的產(chǎn)品，拆開(kāi)賣，這樣用戶就可以一次購(gòu)買更多品類的商品。靠這樣的方式，2016年二者都把復(fù)購(gòu)率做到了約80%。

除了上述基本指標(biāo)，2016年年底，每日優(yōu)鮮還憑借精致運(yùn)營(yíng)和成本控制，把平均履單成本降到只有十幾元，這樣客單價(jià)在100元左右就可以輕松盈利。U掌柜把每一個(gè)訂單的運(yùn)營(yíng)成本壓縮到10元內(nèi)，平均配送成本為6.1元。

經(jīng)過(guò)改造，前置倉(cāng)模式的各項(xiàng)數(shù)據(jù)有了大幅改善，2016年每日優(yōu)鮮率先宣布實(shí)現(xiàn)區(qū)域性盈利，U掌柜也在年底宣布實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本的盈虧平衡。

04

2016年每日優(yōu)鮮主要在華北地區(qū)擴(kuò)大規(guī)模，除了北京，還進(jìn)入山東、河南等地。

而U掌柜則在華南地區(qū)，在江浙滬等地設(shè)點(diǎn)。

2016年底，徐正公開(kāi)表示平臺(tái)前置倉(cāng)數(shù)量已超過(guò)200個(gè)，并計(jì)劃在2017年拓展至500至1000個(gè)，覆蓋30到50座城市。

U掌柜規(guī)模不敵每日優(yōu)鮮，在上海外環(huán)以內(nèi)只有數(shù)十家前置倉(cāng)。不過(guò)祝鵬程在年底內(nèi)部員工大會(huì)上仍然滿懷壯志，宣布要在2017年把前置倉(cāng)模式快速?gòu)?fù)制到更多地區(qū)，「如果2016年是從0到1的過(guò)程，那2017年我們就要在1后邊書寫上很多個(gè)0。」

這需要充分的資金支持，每日優(yōu)鮮融資順利，U掌柜因融資不順漸漸失去優(yōu)勢(shì)。

2017年每日優(yōu)鮮的兩輪融資，背后的投資人大都是徐正的老朋友。華創(chuàng)資本繼續(xù)投資，這時(shí)吳海燕認(rèn)為，沒(méi)有一個(gè)模式能包打天下，但每日優(yōu)鮮在不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，并對(duì)規(guī)模擴(kuò)張有足夠的理性克制，她相信每日優(yōu)鮮的團(tuán)隊(duì)。此前的遠(yuǎn)翼投資和騰訊投資也在這輪繼續(xù)追投。

值得一提的是新入場(chǎng)的聯(lián)想創(chuàng)投，聯(lián)想是徐正的老東家，自然了解他的能力。2017年元旦，聯(lián)想創(chuàng)投總裁賀志強(qiáng)親自跑到北京前置倉(cāng)調(diào)研，聯(lián)想創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)與每日優(yōu)鮮花了幾個(gè)月，為前置倉(cāng)做了一個(gè)詳細(xì)的增長(zhǎng)模型來(lái)判斷可行性，并很快投資。

聯(lián)想的支持也吸引了其他的投資人加入進(jìn)來(lái)。

此后每日優(yōu)鮮加速擴(kuò)張，一口氣在北京建立了上百個(gè)前置倉(cāng)。

不久，每日優(yōu)鮮又完成C+輪融資，由Tiger Global中國(guó)和元生資本領(lǐng)投。Tiger Global中國(guó)區(qū)董事王鵬飛解釋，「賽道經(jīng)過(guò)幾輪洗牌格局正在逐漸明朗，每日優(yōu)鮮依托強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和特有的前置倉(cāng)布局，可以向消費(fèi)者提供高質(zhì)量的商品和極速達(dá)的服務(wù)，非常有希望在這個(gè)賽道脫穎而出。」

領(lǐng)投方之一的元生資本，背后的掌舵人其實(shí)是徐正的老朋友彭志堅(jiān)。2017年彭志堅(jiān)成立元生資本，看到每日優(yōu)鮮的市場(chǎng)表現(xiàn)后對(duì)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)能力非常認(rèn)可，于是重注6000萬(wàn)美元。每日優(yōu)鮮上市時(shí)，元生資本是五大股東之一，持股7.2%。

這輪融資主要被每日優(yōu)鮮砸在1~3線城市的擴(kuò)張上，并逐漸打入U(xiǎn)掌柜的腹地上海。與每日優(yōu)鮮在資本市場(chǎng)上的風(fēng)光不同，U掌柜在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都無(wú)人問(wèn)津。

自從2016年年初拿到超3000萬(wàn)美元的B輪融資后，U掌柜在之后一年半的時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有獲得新的融資，期間也沒(méi)有透露擴(kuò)張的進(jìn)展。

直到2017年10月，U掌柜才獲得了海爾資本領(lǐng)投的1億元C輪融資，但這是屬于無(wú)人零售的彈藥。祝鵬程宣布將結(jié)合海爾的無(wú)人零售設(shè)備和智慧家電，全力拓展無(wú)人零售業(yè)務(wù)。

這是U掌柜獲得的最后一輪融資。此后每日優(yōu)鮮強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，叮咚買菜搶占市場(chǎng)，U掌柜漸漸失去了原有的市場(chǎng)份額。2018年10月，U掌柜悄然停運(yùn)，它沒(méi)有成長(zhǎng)為徐新手下的又一個(gè)京東。

05

每日優(yōu)鮮基本跑出了一個(gè)前置倉(cāng)的模板，新的玩家很快入場(chǎng)。

2017年4月，叮咚買菜誕生在U掌柜的腹地上海，也采用前置倉(cāng)模式。創(chuàng)始人梁昌霖軍人出身，是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后創(chuàng)辦了親子網(wǎng)站YY網(wǎng)、母嬰社區(qū)APP媽媽幫，并在020賽道火熱的時(shí)候創(chuàng)辦了叮咚小區(qū)，但失敗了。

叮咚小區(qū)為小區(qū)用戶的生活提供便利服務(wù)，包括二手交易、生活繳費(fèi)、家政、拼車、小區(qū)BBS等等。梁昌霖從小區(qū)服務(wù)中看到了買菜做飯的高頻需求，叮咚小區(qū)倒閉后便帶領(lǐng)老員工們轉(zhuǎn)型做了叮咚買菜。

叮咚買菜早期融資很困難，前置倉(cāng)模式前期投入高，前面又有耕耘多年的U掌柜，還有財(cái)大氣粗的每日優(yōu)鮮，創(chuàng)始人梁昌霖見(jiàn)過(guò)150家投資機(jī)構(gòu)都沒(méi)有拿到錢。不過(guò)，高榕資本的韓銳偶然見(jiàn)到了梁昌霖，見(jiàn)面聊完就決定投資，13天后就打款了。

高榕資本的投資方法是按圖索驥，找到結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，即新供給、新需求和新人群，然后去找符合條件的項(xiàng)目。

高榕資本從2014年起就關(guān)注生鮮領(lǐng)域，投資了多家O2O平臺(tái)，一邊投一邊研究，最終確定了生鮮賽道投資的三個(gè)方向：

1、在一、二線城市找到滿足極致快的標(biāo)的，用金錢換時(shí)間，比如叮咚買菜和樸樸超市；2、在下沉城市找到滿足極致省的標(biāo)的，用時(shí)間換金錢，比如拼多多；3、在所見(jiàn)即所得的場(chǎng)景下追求極致方便，比如錢大媽。

高榕資本也看好前置倉(cāng)模式，他們認(rèn)為如果將無(wú)限滿足消費(fèi)者需求的最優(yōu)解稱為「機(jī)器貓模型」，那最接近「機(jī)器貓模型」的商業(yè)模式就是前置倉(cāng)。在前置倉(cāng)模式上，高榕資本還投資了樸樸超市。樸樸超市誕生在2016年，已經(jīng)經(jīng)歷了四次融資，但背后投資人很神秘，只能知道高榕資本在pre-A輪投資了1000萬(wàn)人民幣，B輪已完成1.55億美元。

韓銳看好叮咚買菜還因?yàn)槠鋽?shù)據(jù)表現(xiàn)。叮咚買菜上線18個(gè)月內(nèi)，用戶留存率達(dá)到40%以上。此前梁昌霖曾創(chuàng)辦母嬰生活服務(wù)平臺(tái)媽媽幫，其用戶與叮咚買菜的目標(biāo)用戶高度重合，叮咚買菜在拉新成本上也低于同行。

同時(shí)叮咚買菜單倉(cāng)覆蓋面積隨著運(yùn)營(yíng)時(shí)間不斷縮小，訂單密度不斷提升，這意味著用戶體驗(yàn)優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)優(yōu)化在同一方向。韓銳判斷叮咚買菜更有機(jī)會(huì)能跑通前置倉(cāng)模型。此后高榕資本又投資了三輪。

韓銳還指出叮咚買菜當(dāng)時(shí)的復(fù)購(gòu)率也高于同行。叮咚買菜的周復(fù)購(gòu)率已超過(guò)50%，根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)看，月度復(fù)購(gòu)率不算優(yōu)秀。

2019年，梁昌霖公開(kāi)了叮咚買菜復(fù)購(gòu)率數(shù)據(jù)繪成的「微笑曲線」，叮咚買菜在2017年5月上線后穩(wěn)定在20%以上，2018年5月高榕資本投資時(shí)，叮咚買菜月度復(fù)購(gòu)率在23%左右。

而其他幾家布局前置倉(cāng)的數(shù)據(jù)是：2018年四月沃爾瑪中國(guó)副總裁陳志宇透露深圳山姆大叔會(huì)員店前置倉(cāng)月復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%；每日優(yōu)鮮和U掌柜月度復(fù)購(gòu)率都已達(dá)到80%。

叮咚買菜的增速很快，上線四個(gè)月，日單已經(jīng)超過(guò)6000筆，半年后日單可以達(dá)到16000 單，2018年6月GMV超過(guò)3600萬(wàn)，在上海的服務(wù)站（前置倉(cāng)）數(shù)量達(dá)到58家。在已經(jīng)被投資人認(rèn)可的前置倉(cāng)模式中，是最有可能成為第二名的選手。

當(dāng)時(shí)的叮咚買菜財(cái)務(wù)狀況堪憂，梁昌霖正打算賣掉房子來(lái)支持公司的發(fā)展，創(chuàng)始人有破釜沉舟的決心，更增加了投資人對(duì)叮咚買菜的決心。

值得注意的是，高榕資本在進(jìn)場(chǎng)時(shí)就已經(jīng)對(duì)前置倉(cāng)形成比較成熟的認(rèn)知，抓的幾項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)前置倉(cāng)模式非常關(guān)鍵，這在前置倉(cāng)模式的眾多早期投資人中很少見(jiàn)。

這其中有時(shí)間原因，也很可能受到了高榕資本的新合伙人陳耀昌的影響。

陳耀昌有著豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，曾任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，卜蜂蓮花執(zhí)行董事。

而沃爾瑪也是布局前置倉(cāng)模式的零售巨頭之一，2018年初，沃爾瑪與京東物流合作，在深圳山姆大叔會(huì)員店推行前置倉(cāng)模式，40分鐘即可送達(dá)。

2018年2月，陳耀昌加入高榕資本，5月高榕資本投資了叮咚買菜。2019年1月，陳耀昌以叮咚買菜的戰(zhàn)略顧問(wèn)身份，出席了叮咚買菜在上海的生鮮供應(yīng)商大會(huì)。

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到了2018年，每日優(yōu)鮮無(wú)疑是行業(yè)第一，2017年年底的單月?tīng)I(yíng)業(yè)額突破2.8億，訂單量300萬(wàn)。2018年年初每日優(yōu)鮮在北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈收平衡，并開(kāi)始區(qū)域化策略，著手在上海所在的華東區(qū)加大投入。后起之秀叮咚買菜也在飛速發(fā)展。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察，投資人對(duì)前置倉(cāng)模式的認(rèn)識(shí)更系統(tǒng)深入，并基本鎖定了勢(shì)頭正猛的這兩家平臺(tái)。

高榕資本新合伙人陳耀昌在公司投資叮咚買菜pre-A輪后才看到這個(gè)項(xiàng)目，他發(fā)現(xiàn)叮咚買菜的復(fù)購(gòu)率等數(shù)據(jù)比自己想象中好很多。陳耀昌估算如果在上海達(dá)到30%的市場(chǎng)份額，那就是200億左右的規(guī)模，叮咚買菜將設(shè)有1000家前置倉(cāng)，這很厲害。在他看來(lái)，前置倉(cāng)模式等來(lái)了恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。此后，高榕資本在A+輪和B輪繼續(xù)押注。

叮咚買菜隨即開(kāi)啟狂奔模式，截至2018年10月，叮咚買菜建成前置倉(cāng)119個(gè)，較去年同期翻了兩倍，覆蓋上海大部分社區(qū)。

曾在U掌柜上失手的今日資本徐新，也首次公開(kāi)表示看好前置倉(cāng)為特點(diǎn)的生鮮到家電商。2018年12月，今日資本參與投資了叮咚買菜。次年1月，徐新在叮咚買菜舉辦的2019生鮮供應(yīng)商大會(huì)為其站臺(tái)。在這場(chǎng)活動(dòng)中，徐新主要說(shuō)了兩點(diǎn)：看好前置倉(cāng)模式；看好叮咚買菜。

在徐新看來(lái)，叮咚買菜在同模式的競(jìng)品中有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：蔬菜品類、前置倉(cāng)高密度分布、高滲透率帶來(lái)了高使用頻次；配送足夠快，更能滿足用戶廚房場(chǎng)景的需求。

徐新認(rèn)為高頻剛需是流量的入口，在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，平臺(tái)上可以賣酒，也可以冬天賣被子夏天賣涼席，有流量的入口就有未來(lái)。這也是她當(dāng)初判斷生鮮賽道能夠跑出電商巨頭的依據(jù)。

叮咚買菜創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有叮咚小區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，且以退伍軍人為主，打造出了叮咚買菜的「鐵軍」配送隊(duì)伍，執(zhí)行力非常強(qiáng)。這些都是加分項(xiàng)。今日資本投資的這輪，紅杉中國(guó)也加入了。

2018年年底，成立不到兩年的叮咚買菜在上海地區(qū)前置倉(cāng)數(shù)量開(kāi)到200家，日單量在15萬(wàn)單左右，一年半增長(zhǎng)了超100倍，GMV達(dá)到7.4億元。2019年，叮咚買菜開(kāi)始走出上海，在全國(guó)建倉(cāng)，至2019年12月，叮咚買菜建成前置倉(cāng)近600個(gè)。

每日優(yōu)鮮那年只有一輪融資，但金額高達(dá)4.5億美元，由高盛、騰訊、時(shí)代資本、Davis Selected Advisers領(lǐng)投。

2018年，每日優(yōu)鮮的各項(xiàng)數(shù)據(jù)仍然領(lǐng)先同行，GMV 47億，是叮咚買菜的近7倍。其在華東區(qū)也收獲頗豐。2018年每日優(yōu)鮮華東地區(qū)GMV增長(zhǎng)7倍，上海及周邊城市前置倉(cāng)數(shù)量400倉(cāng)，2019年上半年實(shí)現(xiàn)每月30%的增長(zhǎng)速度。

這一階段，更多傳統(tǒng)零售商受到了前置倉(cāng)的啟發(fā)，比如京東的7FRESH、阿里巴巴的盒馬鮮生，采用前店后倉(cāng)的模式，選址靠近社區(qū)，既能在店消費(fèi)，也能即時(shí)配送。

疫情更是將前置倉(cāng)的發(fā)展帶入高潮。每日優(yōu)鮮王珺說(shuō)，疫情給整個(gè)生鮮行業(yè)帶來(lái)了兩年以上的滲透速度。每日優(yōu)鮮在除夕至初四期間的實(shí)收交易額較上一年同期增長(zhǎng)321%，客單價(jià)從80~90元漲到了120元。

叮咚買菜則從2019年年底開(kāi)始在月?tīng)I(yíng)收上反超每日優(yōu)鮮，春節(jié)期間叮咚買菜每天新增用戶數(shù)超過(guò)4萬(wàn)，客單價(jià)一度達(dá)到70元，比之前幾乎翻了一倍，甚至2020年僅2月單月?tīng)I(yíng)收就超過(guò)12億元。月度復(fù)購(gòu)率也一路增長(zhǎng)，到2020年8月超過(guò)40%。

借此機(jī)會(huì)，叮咚買菜走出長(zhǎng)三角，先后進(jìn)入北京、南京、廣州、河北、浙江、安徽、四川等重要城市及省份，僅2020年11月份一個(gè)月內(nèi)，新開(kāi)城市近10個(gè)，速度驚人。

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前置倉(cāng)模式仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全盈利，在繼續(xù)優(yōu)化模型的路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜正在走向不同的未來(lái)。

由于前置倉(cāng)生鮮平臺(tái)在生鮮零售中占比只有0.67%，規(guī)模太小，對(duì)上游的供應(yīng)鏈缺乏議價(jià)能力，毛利更低。如今客單價(jià)較高的盒馬生鮮毛利率超過(guò)20%，客單價(jià)較低的社區(qū)團(tuán)購(gòu)多多買菜，毛利超過(guò)50%，而處于中間價(jià)位的叮咚買菜和每日優(yōu)鮮毛利率只在19%左右，今年一季度每日優(yōu)鮮毛利率甚至降至12%（每日優(yōu)鮮可能并未把平臺(tái)優(yōu)惠算進(jìn)營(yíng)銷和銷售成本當(dāng)中，而是在計(jì)算毛利時(shí)直接扣除，導(dǎo)致客單價(jià)很高但毛利很低，另外叮咚買菜以蔬菜為主，稅收更低）。

但最大的原因還是在前置倉(cāng)模式導(dǎo)致的履約費(fèi)用偏高。

履約費(fèi)用主要包括外包騎手及工人工資、倉(cāng)儲(chǔ)租金和商品從中心倉(cāng)轉(zhuǎn)向前置倉(cāng)的運(yùn)輸費(fèi)用。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的履約費(fèi)用可能只要1塊錢，前置倉(cāng)模式則要幾十塊。但履約費(fèi)用高，不在于前期投入而在于后期運(yùn)營(yíng)成果。

2020年叮咚買菜前置倉(cāng)的數(shù)量為950家，每日優(yōu)鮮只有631家，導(dǎo)致叮咚買菜的整體履約成本遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮。但根據(jù)招股書測(cè)算，叮咚買菜2020年每單的履約費(fèi)用約20.4元，每日優(yōu)鮮則為19.6元，水平相差并不多。

每日優(yōu)鮮全年訂單量只有8000多萬(wàn)，而叮咚買菜卻是近2億，是每日優(yōu)鮮的兩倍還多。單量對(duì)履約成本的改善是顯著的，履約成本中工人工資、前置倉(cāng)租金和運(yùn)輸費(fèi)都可以隨著單量增多被迅速攤薄。單倉(cāng)的訂單基本固定產(chǎn)生在周邊幾公里內(nèi)的用戶中，因此用戶的復(fù)購(gòu)率就是降低履約成本的核心。

不過(guò)叮咚買菜客單價(jià)只有65.7元，每日優(yōu)鮮為94.6元，扣除優(yōu)惠、稅收等款項(xiàng)，兩家每單的收入大概分別為57元和76.3元，相差近20元。這也是造成叮咚買菜虧損遠(yuǎn)高于每日優(yōu)鮮的重要原因。

所以前置倉(cāng)模式想實(shí)現(xiàn)盈利，亟需優(yōu)化的指標(biāo)有兩項(xiàng)，復(fù)購(gòu)率和客單價(jià)。

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜就此發(fā)生了分化。起初兩者定位便略有不同，叮咚買菜以蔬菜起家，每日優(yōu)鮮以水果起家，客單價(jià)更高。在之后的發(fā)展中，他們各有取舍。每日優(yōu)鮮側(cè)重于提高客單價(jià)。

2019年每日優(yōu)鮮開(kāi)始轉(zhuǎn)型，進(jìn)行規(guī)模縮減，當(dāng)年每日優(yōu)鮮在22個(gè)城市鋪設(shè)了1500多家前置倉(cāng)，如今只有631家前置倉(cāng)分布在16個(gè)城市。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮還加入云超特賣（次日達(dá)）板塊，增加家用電器、3C數(shù)碼、手表配飾等價(jià)格更高的品類。

叮咚買菜則側(cè)重于提高復(fù)購(gòu)率。

叮咚買菜在上海起步時(shí)只有12家前置倉(cāng)，今年6月這一數(shù)據(jù)增長(zhǎng)為超過(guò)1000家，覆蓋33個(gè)城市。梁昌霖每次接受采訪都強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)率的重要性，并不看重客單價(jià)，在他看來(lái)，60元左右的客單價(jià)符合大多數(shù)家庭的實(shí)際消費(fèi)需求。

現(xiàn)階段二者在品類上幾乎完全重合，但未來(lái)分化加劇，或許會(huì)實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。不管如何取舍，前置倉(cāng)模式還需要燒錢下去。?

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