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老牌“零售之王”招行近日發布了一則簡要成績單：零售AUM時點規模突破10萬億元，成為業內首家達到這一成績的股份行——AUM是衡量一家銀行財富管理競爭力的核心指標，也是一家銀行零售實力的直觀體現。

在展示成績單的同時，招行又官宣了“財富開放平臺”計劃，宣稱將“廣泛鏈接全市場優質資管機構，打造全新的大財富管理生態圈?！蓖瑫r又定下新目標，到“十四五”收官（即2025年底），招行AUM要力爭達到第二個10萬億。以此計算，期間AUM的年復合增長率在17%左右。?

而就在半年前，招行剛剛旗幟鮮明地賦予財富管理以戰略意義。

招行董事長繆建民說：“財富管理能力決定我們能走多高?！毙虚L田惠宇提出要打造“大財富管理價值循環鏈”，并將此作為招行向“3.0模式”轉型的重要方向，甚至將之定位為“全行未來五年的工作主線”。

所謂的“大財富管理”，招行副行長汪建中用了一個相當互聯網化的語言闡釋，“大財富管理的用意是讓資金與資產通過招行‘相遇’，做社會融資和居民財富的‘連接器’。”

換句話說，作為傳統的代銷主渠道，招行決定“后退半步”，以平臺的姿態歡迎其他資管機構和產品入駐其中。在資金端，“客戶資金不必進我口袋，只要經我管理即可”；而在資產端，“客戶融資不必經我出資，只要由我服務即可”。

將資金的供需雙方都引入平臺，招行可以更多地依靠表外業務賺取手續費和服務費。

與戰略發展相配套，今年3月，招行低調卻又大刀闊斧地完成了零售銀行組織架構調整，將原一級部門零售金融總部的大部分團隊、原財富管理部合并組建財富平臺部——這是一個銀行業內的全新部門名稱，招行財富平臺部總經理張東笑稱其內部title成了“臺長”。

種種跡象表明，招行在財富管理這張棋局上，走出了關鍵一步。?

“開放”在前，“平臺”在后

理解招行財富管理的平臺路線，需要時間線再往前推，去年6月，招行在業內率先引入了他行理財子公司的產品。

在此之前，各行銷售的理財產品幾乎均為本行資產管理部或理財子公司所創設，但招行打破了這一“慣例”，將其友行理財子公司的好產品也提供在招商銀行App上。

當時正處于“后疫情”時代的首輪牛市，烈火烹油，百億規模的爆款基金頻出，招行彼時卻明確表示“不追爆款”，保持開放，誰的好就賣誰的。

而這其實也是招行一以貫之的經營思路——早在2007年，招行就在業內率先實行按AUM經營考核代替存款考核的理念，開啟了從存貸款經營思維向財富管理思維轉變。

仍以AUM作為觀察指標，截至2020年末，工行AUM達16萬億元，處于第一梯隊。建行、郵儲緊隨其后，AUM規模11-13萬億元。招行AUM總額當時近9萬億元，遠遠領先于交行、其他股份制銀行。國有大行AUM的增長主要來自個人存款，招行卻較多來自理財、代銷基金和信托等財富管理業務，通過做大AUM提升自然派生存款。

開放思路之下，易方達基金、中歐基金、建信理財等近40家資管機構很快入駐招行。招行稱，他行理財子公司的產品保有規模已超過4000億。

然而，這本質上仍只是招行開的一家“投資產品”。

招行相關負責人向鈦媒體直言，中心化的“投資產品”運營模式已經難以適應市場和發展的需求。單純一家“理財超市”，難以支撐起招行AUM“第二個10萬億”的目標。

這背后的原因是，投資產品的品種日趨復雜化，僅僅代銷遠遠滿足不了客戶的需要?！按N不僅僅是一個動作，也要讓客戶在我們的平臺上和在其他的平臺上得到相同的，甚至更廣泛和深入的服務。”

其二，代銷也割裂了財富管理、資產管理之間本應具有的互相促進的效應，招行、資管機構、客戶應該緊密聯系而非各自為政。

“我們與基金公司、保險資管、理財子公司在客戶服務層面上合作，能夠提升自身財富管理的能力；同時資管公司有機會直接接觸到招行的客戶，也有利于其在產品運作、產品設計的層面的頸部，設計出更加符合招商銀行客戶群體理財需求的產品。”招行相關負責人表示。

因此，與前期的產品開放相比，升級推出的財富開放平臺需要更大程度、更加深化的開放。?

而從招行自身的角度看，隨著資金規模越來越大，風險也在匯集，平臺化帶來的策略分散、產品分散也是風險控制的要求所在，使其作為大型財富管理機構的整個組合結構更加均衡。

總而言之，招行的“財富開放平臺”事實上脫胎于“開放戰略”，并且是后者自然延續和必要升級。

既是裁判員、又是服務員

如果將招行“財富開放平臺”簡單比作“精品店”，那么緊接著的問題是，招行作為“裁判員”，如何選擇資管機構；同時，作為“服務員”，又能給資管機構提供怎樣的服務。

關于第一個問題，招行相關負責人向鈦媒體表示，該行是以開放的心態主動走出去尋找優秀的資管機構，而不是等著合作機構上門，“這是個雙向合作的關系，沒有誰是甲方、誰是乙方?！?/p>

上述負責人表示，在引進外部合作機構方面，招行已經有一整套管理標準，“總體而言會有一些量化的門檻指標，同時輔以一些定性的判斷。”

量化指標即經營性數據指標，但定性判斷有時更為重要。在波動的市場環境中，沒有一個基金經理可以做對每次判斷。因此，招行的相關團隊會主動去與基金經理溝通，“當你做對了，我會問為什么這么做；而當你跟錯了，我也會去問當時你是怎么考慮的”。

“不能等基金經理來跟你匯報，來談他的想法，沒有人有這么多時間，所以你要走出去，你要跟他們談，這個是必須要做的?！闭行械南嚓P負責人表示。

長期以往，形成的材料會匯集于專門系統之中，追蹤基金經理的職業生涯。

更加宏觀地看，招行方面表示，其財富開放平臺在外部合作機構的引入上主要從四個維度綜合考慮：

一是，雙方有共同的價值觀，認同“為客戶創造價值”；二是，合作機構的投研能力、專業程度，尤其是經過時間檢驗后是否在市場上依舊有亮眼的長期表現，即過往業績表現；

三是，合作機構在線上運營方面的經驗和能力，是否有專業的線上運營團隊，有沒有持續生產線上陪伴內容、策劃相關營銷活動的能力，這是重要的加分項；

四是，合作機構能否接受招行對于客戶隱私以及信息安全保護的基本要求。

?下一個問題是，招行能給資管機構提供怎樣的服務？

招行相關負責人表示，“過去只是引入產品，現在還要引入服務、陪伴內容，要和合作伙伴一起介入產品的投前-投中-投后整個鏈條當中?！?/p>

關于這一點，招行“臺長”（財富平臺部總經理）張東一口氣介紹了已向入駐機構開放的7個方面，包括私域、直播、陪伴、營銷動態頁面制作、權益、小程序、數據能力等。

比如通過活動平臺，最快5分鐘通過參數化的方式，使合作伙伴能夠在平臺上設置活動，包括紅包、權益等等；通過小程序的接口，通過標準化的模式和合作伙伴的系統進行連接，能夠快速地把合作伙伴的能力引到App上來。

以直播為例，去年已有相當數量的基金公司選擇在招商銀行App上直播。招行相關負責人介紹，“有的擅長直播的基金公司一個月內做了8場直播。也有基金公司深耕圖文，曾經在一篇推文的助力下，該公司的重點產品銷量較平時提升了3倍?！?/p>

總的來看，通過財富開放平臺，合作機構可直接觸達其持倉客戶和潛在客戶，招行作為平臺方從運營、風控等方面提供幫助。

機會總是留給有準備的人的。

招行零售客戶總量已突破1.6億，App雙子星月活突破億級，戶均資產超過6萬元，招行連接的客戶無疑是資管機構們青睞的群體。

促成這一進展的，直觀可見的是龐大的科技投入。自2017年始，招行決定在常規IT成本投入的基礎上，核定上年稅前利潤的1%，專門成立金融科技創新項目基金。此后逐年加碼，甚至還修訂公司章程，規定每年科技投入不低于上年度營業收入的3.5%。

這些又為招行能夠提供“比肩互聯網公司”的用戶體驗和運營手段提供了前提。

跨過“財富管理的鴻溝”

招行財富管理業務進行如此大刀闊斧的改革，行長田惠宇的“焦慮”或許是其推動因素之一。

在今年的股東大會上，田惠宇說道，“商業模式沒有一成不變的‘護城河’，如果不主動求變，昨天的‘護城河’可能變成明天的‘沼澤地’”。

關于財富管理，田惠宇提到，招行大財富管理在內部融合、對外開放、服務升級等工作中進展順利，但挑戰也顯而易見，最根本的挑戰在于客戶服務模式。招行歷來“以客戶為中心、客戶價值至上”，但距離完全的“價值導向”還有一定提升空間。

田惠宇坦言：“這個轉型非常痛苦，我們的專業能力、監管環境甚至收費模式，和真正的投顧之間還有一條鴻溝，這個鴻溝如果不跨過去，就很難說我們是真正的財富管理機構?！?/p>

招行的“焦慮”，正是整個財富管理的困境——從賣方投顧向買方投顧的轉型長期以來沒有實現。

套用互聯網行業的熱詞，賣方投顧意味著財富管理的底層商業模式有問題——只向產品發行方收取傭金，就不能真正解決為誰服務的問題，投資者與投資顧問之間利益沒有保持一致。

在剛兌時代，這一問題帶來的后遺癥是不明顯的，畢竟在剛兌兜底之下，銷售能力而非投研能力是機構最主要的法寶。而剛兌打破后，在凈值化的時代，在權益的時代，如果財富管理機構仍然將主要精力致力于如何賣產品掙傭金，其一定會被時代拋棄。

但是長期以來的行業慣性帶來的問題是，投研能力、投顧能力對于機構而言普遍稀缺。同時，買方投顧模式也要求機構調整激勵機制，客戶的接受程度也是一個很大的考驗。

包括建立“財富開放平臺”在內，招行近期的一連串動作都在致力于跨越“轉型鴻溝”。

招行的相關負責人認為，“代銷”關系是單向且不連續的，而在平臺化下，財富管理將變成全生命周期“陪伴”關系，是雙向且連續的。

“作為渠道不能為了自身利益，勸客戶贖舊買新，或者在股市高點的時候忽悠客戶進場。”

在產品方面，開放平臺的策略之下，輔以產品研究，篩選及引入能力，理論上可以構建一個高質量、全譜系的產品貨架——這也是銀行勝于互金公司的優勢所在。

招行也正在調整內部管理機制，上述負責人透露，內部已推出?“初心計劃”，強化客戶經理對“為客戶創造價值”的認知，同時調整資產配置方法論，配合“售前宣導—售中規劃—售后回檢”的一整套流程。

“現在完全實現從賣方服務向買方服務的投顧式收費模式轉型的時機還不太成熟，這一過程需要監管、管理人、渠道、投資者的四方合力。但我們希望招行能夠嘗試得更堅決一些，能夠走得更早一些，也走得更實一些。”招行的相關負責人表示。

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