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鈦媒體注：本文來源于微信公眾號創業邦（ID：ichuangyebang），作者 | 謝璇，編輯丨房煜，鈦媒體經授權發布。

“不要去某些平臺上吐槽。”在收到美團發布的新職級與激勵規定的同時，王晗和同事們也紛紛接到了部門負責人的口頭警告，希望他們不要到外部平臺去匿名發言。

2020年10月，美團通過內網宣布，在保證員工薪酬競爭力及加薪力度的前提下，將從2021年開始，實行以“扁平職級，寬帶薪酬”為原則的新職級與激勵體系。

對于在美團工作了近4年的王晗來說，這樣的調整，帶來的是越發艱難的升職未來，可是放眼望去，其他大廠的職場環境也未必能更好。“好不容易適應了這里的995，實在是不想再去別的公司996了。”

結構扁平化是大公司推崇的管理形態，但是對于謀求晉升的職場個體來說，也許有著不同的意義。

扁平化，究竟是禍是福？

一邊是職級合并，另一邊則是美團大規模的招聘計劃。

據晚點報道，2021年，美團的招聘規模或達6萬人，同時，美團計劃通過校招引入 6 千到 1 萬人。另據美團人力部門估算，這一年公司還將自然流出 2 萬人。

“這其實就是通過人員的流動，變相拉低人工成本。”新政實行半年以來，對于王晗這樣的非領導崗位員工來說，影響不小。

根據常年與IT互聯網行業打交道的經驗，翰德集團大中華區副總裁、信息技術行業全國總經理楊磊認為，“拉低人工成本”的論調略有偏頗。

在他看來，美團調整職級和薪酬策略的根本目的，應該是對人才階梯的優化調整。降低升職頻率，增加調薪機會，將晉升和加薪進行解綁，為的是給多層級的人才提供更加靈活的制度。

將升職和調薪進行解綁，并增加調薪頻率，讓企業擁有了更多的人才獎勵手段。特別是對于美團這樣，仍然保持著大跨步奔跑的企業來說，靈活的人才配置手段，尤為重要。

正如美團在公開信中所解釋的那樣：“在越來越細化及標準化的規則下，當前職級體系對人才發展的支撐顯得彈性不足，已不能很好地適配多業務和多通道員工的發展訴求。”

在2020年的世界互聯網大會上，美團副總裁、首席科學家夏華夏曾表示，美團總共有200個業務。而美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中在2017年的一次群訪中曾說，美團哪怕讓組織短期混亂、人員冗余，但絕不放棄機會。

甚至，有業內人士指出，以美團在零售業上的野心，其招聘6萬人的目標僅僅是開始。這樣的業務擴張速度，要求企業擁有更加靈活，高適應性的人才薪資結構。“對內可以通過簡單的調薪，應對外部的挖人壓力；對外，高薪招聘也可以解除在職級上的壓力。”

“如果我是老板，我也會這么干的。”獵頭公司Atomic集團招聘專家Mia認為，復雜的職級結構對于企業來說，除了意味著大量的溝通成本和行政成本以外，也不利于激勵員工的主觀能動性。

而對于個人來說，這樣的制度會帶來兩極分化：對于希望實現快速晉升的人，他們也許會選擇跳槽；而對于尋求穩定的人來說，則要接受薪資上漲，而職級長期維持原樣的職業前景。不過她也承認，這種穩定需要員工擁有良好的心態和穩健的業務能力，“以及一些運氣”。

扁平化是企業快速奔跑下的必然選擇，對個人來講，卻是喜憂參半的。

落后的“271”和“361”

與人員考核日漸收緊的美團相比，阿里系的企業則出人意料地走向了寬松。

據菜鳥員工表示，菜鳥已經取消了此前的強制低績效分制度。

實際上，早在2020年12月底，便有消息稱，阿里巴巴集團CPO童文紅在內部論壇宣布：將取消強制“361”考核制度，即取消強制直屬領導給10%的員工評出低績效分（≤3.25）的硬性考核指標。

對于阿里系企業與美團一緊一松的不同策略，王晗則不以為然，在他看來，這是螞蟻上市受阻，阿里遭罰款等一系列政策打壓所導致的連鎖反應。“跟美團這種已經上市的公司不同，短期內不能上市的公司需要用更寬松的制度和更優厚的待遇留住人才。”

2020年11月，螞蟻集團上市前夜，受到金融科技監管環境等諸多重大影響，螞蟻集團緊急踩剎車，暫停了在上海科創板和港股的IPO計劃。

這一暫停，便是半年多。期間，阿里巴巴因壟斷行為被處以182億罰款，并由此導致了今年一季度76.63億元的虧損，這是阿里自2014年上市以來所遭受的首次季度虧損。這也被業內看做，阿里流年不利的重要標志。

在Mia 看來，不同于美團這樣仍在激進探索新業務的企業，如菜鳥、淘寶、阿里云等阿里系企業的模式已經趨于穩定。從而帶來的是，愈加趨于穩定的職級體系、薪酬以及人才政策。

而取消361制度，有一部分應對市場波動而采取的穩定人才策略，而更大的原因，或許在于361本身就是一個落后的人力資源制度，不僅不適用于90后、95后員工的管理，更是忽視了人的狀態起伏。此次取消，本質上是對過往問題的糾偏。

上世紀80年代，在CEO杰克韋爾奇的帶領下，美國通用進入全世界市值最高的公司行列。而由他提出的“活力曲線”理論，也成為了最為經典的人力資源管理模式：“活力曲線”基于正態分布原理，按照20%的優秀人員、10%的較差人員和70%的合格人員的比例進行強制分布，并對落后的10%員工進行強制淘汰。

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圖片來源：《重構績效：用團隊績效塑造組織能力》

通過這樣的方式，通用電氣的員工一直保持著激情與活力，活力曲線由此得名。

2001年，在美國通用工作17年的關明生加入阿里巴巴，并帶去了通用電氣的這套制度。在此基礎上，馬云將武俠文化套用其中，形成了獨特的阿里文化。由此，由“活力曲線”引申出的“271制度”也隨即推行開來。

多年后，“271制度”又逐漸演變為“361制度”。雖然明星員工的比例由20%上升至了30%，但是10%的末位淘汰的比例仍舊堅挺。

在阿里的帶動下，能力評級、末位淘汰的人才管理理念在中國互聯網圈生根發芽。

而在這一制度運行了近20年后，已經成長為龐然大物的阿里，又親自結束了這一制度。

一個加速儲能，一個趁機糾偏

“美團和阿里代表了兩個不同的企業類型：美團持續大舉擴張，公司仍處于能力儲備階段，需要通過大量人員流動，將員工能力吸納沉淀為企業能力；阿里系企業往往完成了能力儲備，企業已經可以通過細化分工、優化人才管理制度，向員工進行賦能了。”

在兼職貓人力資源專家看來，美團壓縮職級的舉措背后，實際上是很多大型企業都面臨的，在效能輸出和薪酬區間公平性上的難題。

在現實中，想要踐行“同能力、同平臺、同輸出”理念，是十分困難的。在劃分員工能力時，想要實現細顆粒度的差異化評判，是很難真正實現的。

另一方面，員工能力的微小提升，并不一定會形成有效輸出。因此，降低對能力的細致劃分，增加調薪的占比，拉開不同層級員工之間的收入差距，也是對效能回報理念的倡導。

同時，也可以看到，簡單粗暴的職級壓縮，以及每年增加一次“對特別優秀的員工給予小范圍現金調薪”的政策之下，體現了崗位的高度同質化。

“美團擁有大量基礎層員工，這樣的壓縮也從側面說明了，這些員工崗位同質化水平高，可替代性也很高。對于能力和效能貢獻不匹配的員工，美團已經不愿意付出更多成本了。”他表示，扁平化更有利于指揮，也有利于團隊的快速作戰，可以大幅降低溝通成本，提升執行效率。

在該專家看來，大公司一般要經歷兩個發展階段：首先是能力儲備階段，以美團和拼多多等大型公司為代表。他們雖然體量很大，但是自身的能力儲備還比較有限；第二個階段，就是能力成熟期，以阿里、騰訊、華為等為代表。這些公司的能力儲備已經比較充分了，他們的主要任務就是把工作模塊化、細分化，從而對人員的綜合能力要求沒有那么高，他們只要按部就班做好顆螺絲釘就可以了。

反觀阿里系的“271政策”和“361政策”，其實也是在公司快速擴張時期，通過淘汰10%的威懾作用，激勵中間層努力奮進的“復利模式”。

螞蟻金服上市叫停、阿里受到巨額罰款，種種外部沖擊之下，這個時期或許正是最好的制度糾偏時機。

而在談到大廠的制度調整，對于中小企業的啟示時，兼職貓人力資源專家表示，對于中小型企業來說，追求的是效率和質量。因此敏捷組織是企業發展前期追求的重點，扁平化的組織，快速的人員迭代和積累，保持企業的激情和活力，是企業活下去的重要根本；

而對于處于穩定期的企業來說，質量的要求要比效率更重要，這時候需要穩定的發展和完善的管控流程，需要倚重流程的標準化來進行質量的管理，雖然依舊追求扁平化的組織，但是要求人員的穩定來進行維持。

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