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文丨有牛財(cái)經(jīng)（ID：yncj_cn），作者丨黑桃與長(zhǎng)劍

曾被譽(yù)為“民營(yíng)超市第一股”的人人樂，最近似乎不太快樂。

7月8日晚，上市公司人人樂（002336，SZ）發(fā)布公告稱，鑒于旗下部分門店租約到期無法續(xù)租、銷售額持續(xù)下滑、長(zhǎng)期虧損且扭虧無望、出租方無法滿足門店經(jīng)營(yíng)條件等原因，公司已經(jīng)關(guān)閉重慶、廣東、陜西、四川、廣西等多省的19家門店。這批門店中，有些只運(yùn)營(yíng)了四個(gè)月就關(guān)門大吉，也有些陪伴著當(dāng)?shù)鼐用穸冗^了十幾年的風(fēng)雨，但最終仍難逃關(guān)店這一劫。

如果仔細(xì)觀察行業(yè)形勢(shì)，不難發(fā)現(xiàn)，近期陷入困境的傳統(tǒng)商超何止人人樂一家——例如曾位居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之列的永輝超市，最近就接連被卷入董秘辭任、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)、取消股份激勵(lì)等風(fēng)波之中，其他上市商超中，今年一季度也有不少出現(xiàn)了業(yè)績(jī)下滑跡象。

這般情形，讓人不由得問出一句——曾經(jīng)紅火萬分的連鎖超市們，到底怎么了？

人人樂的二十五年長(zhǎng)路：從飛速擴(kuò)張上市到變賣資產(chǎn)回血

在國(guó)內(nèi)連鎖商超這條路上，人人樂算是乘著零售創(chuàng)業(yè)東風(fēng)飛上天的黑馬之一。

1996年，創(chuàng)始人何金明旗下的人人樂不過是一家經(jīng)營(yíng)面積2000多平米，日銷額萬余元的小超市，同時(shí)還面臨著沃爾瑪、家樂福等外資巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，可謂是危機(jī)四伏。然而，何金明敏銳地意識(shí)到了外資巨頭們將在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)布局，并由此制定戰(zhàn)術(shù)，帶領(lǐng)人人樂向中西部地區(qū)進(jìn)軍，成功避開了巨頭們的鋒芒。

和其他連鎖超市不同的是，人人樂并不采用老套的撒網(wǎng)式戰(zhàn)略擴(kuò)張，而是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇一點(diǎn)，重點(diǎn)擴(kuò)展該區(qū)域的門店，待到區(qū)域發(fā)展趨于成熟，再迅速向其他區(qū)域擴(kuò)張。這一戰(zhàn)略被稱為“蜂窩式擴(kuò)張”，蜂窩中的蜂房就是人人樂在全國(guó)的中心大賣場(chǎng)們。數(shù)據(jù)上看，截至2004年，人人樂已在全國(guó)華南、華北、西南、西北四大區(qū)域開設(shè)40余家大賣場(chǎng)。

除了尋找被沃爾瑪們忽視的空白市場(chǎng)外，人人樂還在不斷學(xué)習(xí)對(duì)手的戰(zhàn)術(shù)，為競(jìng)爭(zhēng)打好基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，人人樂幾乎照搬了沃爾瑪和家樂福的超市貨架布局、商品擺放和人員管理，還不時(shí)通過購(gòu)物促銷活動(dòng)進(jìn)行“反擊”。最終，人人樂的戰(zhàn)術(shù)收到了成效——2008年，它憑借超過百億的銷售規(guī)模擠進(jìn)了中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第31位，和新一佳、華潤(rùn)萬家并稱為“華南超市三巨頭”。

人人樂最為業(yè)界所知的高光時(shí)刻是在2010、2011兩年間，那時(shí)，它成功登陸A股，坐上“民營(yíng)超市第一股”的寶座，還借助二級(jí)市場(chǎng)資金開啟了新的擴(kuò)張之路。數(shù)據(jù)顯示，光是在2011年一年間，人人樂在全國(guó)開設(shè)的門店數(shù)量就達(dá)到了24家。

但這也是人人樂最后的高光——飛速擴(kuò)張之后，等待它的并非規(guī)模效應(yīng)下的利潤(rùn)增加，而是無盡的虧損。2012年，人人樂首度虧損8961萬元、2014、2015兩年，人人樂又連續(xù)虧損4.61億元和4.75億元。在二級(jí)市場(chǎng)上，其股價(jià)也隨著凋敝的財(cái)務(wù)狀況一落千丈，甚至跌到了被掛上ST標(biāo)志的地步。盡管人人樂在后續(xù)幾年間不斷出售資產(chǎn)回血，但依舊收效甚微。

鍋全甩給互聯(lián)網(wǎng)和電商，合適嗎？

為何人人樂會(huì)落得這樣的下場(chǎng)？恐怕多數(shù)人都會(huì)將原因歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的崛起——這一說法倒也不無道理，畢竟，淘寶、京東等大型電商平臺(tái)的出現(xiàn)，確實(shí)給了線下零售業(yè)很大的沖擊。

首先感受到電商業(yè)態(tài)沖擊的無疑是那些外資巨頭，在電商平臺(tái)們快速擴(kuò)張的那幾年里，賣身給國(guó)內(nèi)企業(yè)的外資比比皆是。一個(gè)例子是，2010年，家樂福的門店擴(kuò)展速度急劇下降，門店總數(shù)也在不久后被沃爾瑪超越，且在隨后幾年里虧損不斷，最終賣身于蘇寧。另一些外資連鎖商超干脆直接關(guān)店，徹底退出中國(guó)市場(chǎng)，韓企樂天瑪特、易買得就是最典型的例子。

但對(duì)于人人樂而言，企業(yè)衰落這口鍋也不能全部甩給互聯(lián)網(wǎng)和電商平臺(tái)。

首先，人人樂蜂窩式的擴(kuò)張模式就存在不小的問題。這種模式固然能在創(chuàng)立初期幫助人人樂減少資金、人力資源上的浪費(fèi)，卻也讓它略過了很多關(guān)鍵市場(chǎng)。這就導(dǎo)致，即便人人樂多次宣稱自己是“全國(guó)性品牌”，但實(shí)際品牌效應(yīng)僅局限于一些區(qū)域市場(chǎng)，不僅難與沃爾瑪們比肩，就連一些與人人樂同期誕生的品牌都能穩(wěn)壓其一頭，例如物美。

另一方面，人人樂曾通過學(xué)習(xí)外資巨頭們的大賣場(chǎng)模式來克敵制勝，但這種模式已經(jīng)不再吃香——早期，國(guó)內(nèi)的商業(yè)綜合體還未發(fā)展成熟，連鎖超市的經(jīng)營(yíng)收益可以完美覆蓋租金成本；但隨著房?jī)r(jià)上揚(yáng)，盈利水平就很難再滿足無底洞般的房租流出。同時(shí)，越來越趨向同質(zhì)化的國(guó)內(nèi)連鎖超市行業(yè)，以及價(jià)格戰(zhàn)的頻繁出現(xiàn)，都極大地削弱了人人樂的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

此外，人人樂內(nèi)部也麻煩頻出。上市僅一年后，人人樂CEO李彥峰就主動(dòng)離職，一起離開的還有采購(gòu)總監(jiān)王牛崽等。這之后，超市事業(yè)部副總裁李寬森、公司副總裁曾凡宏等高管都陸續(xù)離開了人人樂。毫無疑問，高管團(tuán)隊(duì)的瓦解是人人樂走向衰落的真實(shí)寫照。

一位人人樂離職高管接受媒體采訪時(shí)曾表示，公司上市后，很多高管都覺得自己的價(jià)值都未得到“物質(zhì)上的肯定”，也就是股權(quán)激勵(lì)。他還聲稱，人人樂內(nèi)部也存在任人唯親和內(nèi)斗問題。“雖然公司的管理比永輝超市這些企業(yè)都規(guī)范得多，但這種情況從來都難以避免。”

不管怎樣，人人樂的輝煌已經(jīng)落幕。2019年，何金明及其家族將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資（集團(tuán)）有限公司，實(shí)際控制人也變更為西安曲江新區(qū)管理委員會(huì)。

這之后，人人樂的業(yè)績(jī)有所好轉(zhuǎn)，甚至在2019、2020兩年實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利。但從增長(zhǎng)幅度來看，其表現(xiàn)依舊不溫不火，甚至還出現(xiàn)了下滑——2020年，人人樂全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入59.81億元，同比跌幅達(dá)到21.31%；凈利潤(rùn)3538.28萬元，同比跌幅達(dá)到7%。

做到電商做不到的事

不止人人樂一家，前文已經(jīng)提到，近年來幾乎所有傳統(tǒng)商超都面臨著業(yè)績(jī)下滑的困境。例如主打生鮮的永輝超市，其2020年四個(gè)季度的營(yíng)收分別為292.57億元、212.59億元、221.54億元、205.29億元，而同期的凈利潤(rùn)分別為15.68億元，2.86億元、1.75億元、-2.34億元。

從季度業(yè)績(jī)可以看出，永輝超市2020年的營(yíng)收還算穩(wěn)定，但凈利潤(rùn)卻一路走低，到了第四季度甚至由盈轉(zhuǎn)虧，這樣的下滑勢(shì)頭也很難用“疫情原因”搪塞過去。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，2020年下半年爆發(fā)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)潮，是永輝超市業(yè)績(jī)下滑的主要原因。

可以想見，電商業(yè)態(tài)的進(jìn)化永遠(yuǎn)不會(huì)停止，隨著物流、供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施不斷進(jìn)化，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)之外，接下來會(huì)不會(huì)出現(xiàn)更多僅憑線上就能滿足消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)？屆時(shí)，如果線下商超們遲遲不做出改變，被徹底取代就是無法避免的事情。

對(duì)于線下商超們來說，它們?nèi)匀恍枰プ∽陨韮?yōu)勢(shì)，聚焦線上購(gòu)物無法取代的品類。打個(gè)比方，社區(qū)團(tuán)購(gòu)也許摧毀了商超們的生鮮護(hù)城河，但社區(qū)團(tuán)購(gòu)依舊難以觸及一些小品類，例如熟食——鹵肉、紅燒肉，甚至是各種炒菜，在這一點(diǎn)上，巨野佳和、家家悅就做得很好。

商超+餐廳的場(chǎng)景一旦被搭建起來，超市不僅可以拉近與消費(fèi)者的距離，也能帶動(dòng)其他商品的銷售。如果商超具備了熟食自研自制能力，同時(shí)還在物流和供應(yīng)鏈上下功夫，這就將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是電商業(yè)態(tài)短時(shí)間無法企及的對(duì)象。

此外，國(guó)外盛極一時(shí)的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市業(yè)態(tài)也不失為國(guó)內(nèi)連鎖商超借鑒的對(duì)象，對(duì)于這一業(yè)態(tài)而言，真正帶來利潤(rùn)的并不是商品，而是會(huì)員費(fèi)。例如會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的鼻祖Costco——它2020年的會(huì)員費(fèi)收入不到營(yíng)收的3%，卻為其貢獻(xiàn)了90%的利潤(rùn)。

不管怎樣，連鎖商超們?nèi)該碛袨閿?shù)眾多的線下門店，基于線下場(chǎng)景，它們能夠擴(kuò)展出的可能性或許就和變幻多端的線上業(yè)態(tài)一樣多。另一方面，疫情的確造就了空前的線上購(gòu)物潮，但隨著疫情退去，選擇重回線下商超購(gòu)物的消費(fèi)者仍有不少。也許，超市們依然難以借助這些優(yōu)勢(shì)重回巔峰，但也不至于被線上業(yè)態(tài)完全取代。如何在保證這一點(diǎn)的情況下盡量向上爬，就是連鎖超市高管們接下來幾年要做的事了。

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