圖片來源@視覺中國

文 | 產(chǎn)業(yè)界，作者 | 皮爺

兩個月后，阿里就要迎來22個年頭。

關于這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭，過往這些年里最多的討論往往集中在電商。話題或是關于后進者抖音快手，再或是關于京東拼多多，從直播到下沉市場，再到社區(qū)團購，不一而足。

這種討論不難理解。在過去5到10年的時間里，隨著互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)深化，電商的市場生氣和構成形態(tài)被重新改造，但與之對應的是作為電商龍頭——阿里的核心電商遭受了前所未有的挑戰(zhàn)，即盡管其仍然保持不俗的增長率，但從用戶和市占率的角度來看，拼多多等企業(yè)已然為阿里電商帶來實質威脅。

于是從前幾年開始，清晰地可以感知到，阿里在變。

以今年為例，不論是之前的淘特，還是今年MMC的成立，“經(jīng)營責任制”的出臺，再或者是最近俞永福的再度“復出”，都無不展露著這個龐大機器面對四方對手的見招拆招。

而更深一層的觀察是，在一眾鑼鼓喧天的密集動作之中，同步變化的是阿里的內生邏輯，即構成阿里這個復雜精密機器的TOB模型正在重塑。

這種重塑不僅體現(xiàn)在B端交易模式的變化，更在邊界的延伸。在電商、健康等自營業(yè)務之外，當下的阿里已然構建出了一個集云計算、供應鏈技術、物流、SaaS、金融、企業(yè)采購一體的TO B模型。

或者可以說，阿里正在把電商業(yè)務的承壓點下放，置于底層的TO B模型之上。后者的模式和邊界的延展為電商業(yè)務臨界點的到來釋放壓力，通過無差別的布局，阿里正在構建一張全面TO B的版圖。

俞永福的本地生活，張建峰的阿里云，包括云計算、釘釘，戴珊的MMC、B系……在每一個確定的業(yè)務板塊里，都能找到純正的TO B交易，甚至在大本營——張勇的淘寶、天貓、阿里媽媽中，TO B的業(yè)務布局也正在愈發(fā)深入、清晰。

如果說十年前，阿里TO B更多的是在電商平臺側；那么如今阿里的TO B已然從平臺側延展到經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售，不限于電商。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十年，騰訊、阿里是最佳觀察對象，它們分別代表著社交、交易的兩個終局。而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)逐步進入深水區(qū)的當下，我們同樣需要一個飛速變化、且具有產(chǎn)業(yè)意義的研究對象，面向交易、悄然變化的阿里是最佳選擇。

有贊創(chuàng)始人白鴉曾在演講中提到，“阿里習慣性的產(chǎn)業(yè)終局思維很強。當一個企業(yè)大概知道了未來是什么樣子，有能不斷地判斷和復盤自己的能力，自然就有了非常強的戰(zhàn)略驅動能力。”

站在這家企業(yè)即將22歲的節(jié)點，我們試圖找到幾個問題的答案：過去的十年時間里，阿里TO B多了哪些變化？如今的阿里TO B，強交易是否還是起最強一屬性？阿里云是不是它的下一個最佳增長點？

以及，阿里的產(chǎn)業(yè)終局思維到底是什么？

一、“無限TO B”

對如今的阿里而言，經(jīng)由過去十幾年的發(fā)展，TO B已經(jīng)成為一個基本能力。甚至更精準的描述是：無限TO B。

從整個阿里的架構來看，目前清晰披露的幾個板塊是張勇負責的天貓、淘寶（蔣凡負責其中的淘特和阿里媽媽）、俞永福負責的本地生活（包括餓了么、高德、口碑）、張建鋒負責的阿里云還有戴珊負責的B系（包括MMC、盒馬以及1688等）。

在每個板塊中，都能找到足夠清晰的TO B交易。

如在天貓體系內，犀牛制造就是專門用來為商家提供產(chǎn)業(yè)鏈服務，通過對消費數(shù)據(jù)的收集整理助力商家迅速跟上市場潮流，再比如阿里媽媽當下就是專門面向商家提供基于廣告業(yè)務的智能化一體營銷等等。

在本地服務上，阿里之前收購客如云，即在和美團對壘的同時，主打線上線下融和，通過軟硬件一體為商家提供產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級。此外，在戴珊負責的B系內，1688、速賣通等產(chǎn)品本身就是B2B的模式。

阿里的本質邏輯是強交易，即基于雙方的供需關系打磨規(guī)則，在距離需求最近的地方滿足需求。比如在之前的演講中，張勇就曾回憶過當時“說服”吳永銘創(chuàng)辦的阿里媽媽回歸淘寶的一個案例，“阿里媽媽就應該回到淘寶的‘子宮’，幫助商家放大價值，淘寶成了媒介的角色。”

之后，阿里媽媽回歸淘寶大體系，吳永銘仍然是阿里媽媽的負責人。

類似的案例還有很多。一個足夠明顯的趨勢是，和之前天貓?zhí)詫毺峁┞募s平臺角色（湖畔大學校長曾鳴曾定義為“S2B2C”）不同的是，在最近的幾年內，阿里正在讓自己的邊界更遠，愈發(fā)靠近商家。用句通俗的話來說，從一個“局外人”向“局內”進發(fā)。

從本質來看，阿里最開始的模式是打破固有的“人貨場”邊界，通過線上線下聯(lián)結的形式為打破時間和空間，構建全時段交易模式，打破線下壁壘。在這一時期，阿里發(fā)揮的價值是履約和媒介（阿里媽媽的廣告連接）。

而如今阿里TO B在做的事則更進一步。即在“人”“貨”恒定的當下，無限放大“場”的效應，通過硬件、科技手段把小B側的場同化，變相地實現(xiàn)人與貨的高效相連。而同化“場”的過程也恰是促成產(chǎn)業(yè)交易的過程。

阿里云更不用說。作為國內公認的云市場第一，其在阿里的整個TO B模式中的角色更等同于“吹響號角”和“底層支撐”的意義。

這種無邊界的TO B帶來的一個現(xiàn)象是：任何一家不同屬性的企業(yè)，在如今阿里的版圖上都能找到對應的數(shù)字化鏈條，不論是對外的強交易，還是對內的企業(yè)采購，抑或是基于企業(yè)自身的管理。

換句話說，只要對阿里足夠了解，企業(yè)在這里就能找到對應的前進密碼。

但這種密碼不是萬能。從阿里的打法能看到，對于細分垂直的賽道，比如地產(chǎn)等，阿里可以提供的是企業(yè)采購、線上交易等一系列數(shù)字服務，但關于產(chǎn)業(yè)的運作并不是強項。這種業(yè)務阿里一般會選擇交給合作伙伴，比如明源云等，再比如面向對ERP有較高要求的企業(yè)，阿里可以推給saleforce。

強交易屬性催生著阿里的強結果導向，但也催化著阿里內部業(yè)務自發(fā)向外生長尋求結果的TO B業(yè)務。

過去的幾年時間里，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為公認的趨勢。騰訊、華為、京東等一系列巨頭都在調整架構，以適應產(chǎn)業(yè)數(shù)字化大趨勢。但阿里沒有。

或者說，阿里沒有明顯的架構調整。有人說，阿里本身就是TO B平臺，淘寶、天貓本身做的就是TO B生意。

這種說法對，但不準確。更合理的解釋是，在阿里云的大基座之上，TO B業(yè)務已經(jīng)散步到每個業(yè)務線的前臺，在潮水到來之前已經(jīng)成型，成為具體業(yè)務線的一份子。

強交易屬性下，阿里允許TO B的分層，基于這樣的“無限TOB”模式，阿里的營收重心可以自然下移。

二、第二曲線和云支點

2019年，AWS云服務給亞馬遜帶來了高達350億美元的營收。到了2020年，AWS前三季度的收入就已經(jīng)高達320億美元。可以說，AWS已經(jīng)取代電商，成為了當下亞馬遜的主要利潤貢獻點。

這種數(shù)據(jù)曾被華爾街應用到對阿里的估值之上，根據(jù)華爾街估算，六年以后的阿里云營收或將達到280多億美元。而且阿里云的估值，也會由之前的390億美元升至670億美元，折合人民幣4600多億。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，阿里云在2020年營收556億元，目前不足AWS的四分之一。所有人公認的是，阿里云將是阿里的下一個重要支點。這種支點不僅在財報層面，更在組織架構層面。

在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化時代，SaaS、PaaS、IaaS是執(zhí)行層面的具體工具，而相較于前兩者，后者IaaS，也就是云計算要更加重要。或者可以說，在SaaS產(chǎn)品和PaaS中臺之下，云是最堅實的底座。

具體來看阿里云，在整個阿里的TO B業(yè)務中，其是最強支撐。不論是最開始基于電商平臺履約模式的高承載量，還是如今對于各個商家的數(shù)字化解決方案打磨，再或者是基于靈活“上云”、云原生、或者是區(qū)域服務器搭建、邊緣計算等企業(yè)業(yè)務架構的重新改造，阿里云都是唯一界面。

或者可以這樣解釋阿里云對阿里的價值，即如果說在過去的十幾年里，阿里云是阿里電商業(yè)務（淘寶、天貓、1688）正常運轉的自信和底氣，那么如今阿里云則是阿里在電商之外尋找新估值模型的第二支點。

除了承載內部的電商業(yè)務之外，在阿里云身上已經(jīng)長出了獨立的新支線，如基于各行業(yè)的數(shù)字化解決方案。不過就當下而言，在各個產(chǎn)業(yè)賽道包括ERP、CRM都有領頭的SaaS廠商，如醫(yī)療賽道的醫(yī)渡科技、東軟，hr SaaS的北森等等，阿里云在固定賽道多是和特定的SaaS廠商合作。

這種完全基于TO B的服務模式和固有的電商服務形態(tài)不同，如果說騰訊是基于社交向“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”俯身，那么阿里的姿態(tài)則是從平臺履約向定制服務“彎腰就位”。對阿里而言，是不一樣的TO B模式。

新的業(yè)務形態(tài)需要的是走出去，而非電商側的引進來。

從當下阿里云的整個龐大生態(tài)來看，其已經(jīng)基于技術構建起一整套企業(yè)服務模型。最底層是數(shù)據(jù)中心、服務器、數(shù)據(jù)湖、數(shù)據(jù)庫，即數(shù)據(jù)的存儲、計算層，如云原生數(shù)據(jù)庫AnalyticDB、神龍服務器；其上是結合邊緣計算以及其他加速模式的軟件和硬件終端，比如最新推出的云影；再往上就是阿里與各個合作伙伴打磨出的PaaS形態(tài)，以及針對各行各業(yè)的數(shù)字化解決方案；最上一層則是阿里這兩年的新抓手，也是去年的明星產(chǎn)品——釘釘。

值得一提的是，阿里之前提的“大中臺，小前臺”的內部定位恰是基于這個架構，尤其是第三層的PaaS層。不論是本地生活之前推出的商家賦能計劃，還是阿里媽媽的營銷數(shù)字化，再或者是天貓、B系中的強供應鏈服務屬性都是基于此。

客觀來說，阿里如今的TOB已經(jīng)不僅僅是強交易屬性，在固有的電商支撐之外，它已經(jīng)在為阿里尋找第二座圍城。

三、TO B產(chǎn)業(yè)終局

阿里想成為什么？或者說阿里的終局思維是什么？

在回答這個問題之前，首先先從兩個角度來分析下目前的互聯(lián)網(wǎng)局勢。對騰訊和阿里而言，固有的邊界都在被挑戰(zhàn)，新的邊界又在不斷生成。

騰訊的固有邊界基于微信、QQ的社交、金融、用戶殺時間，阿里的固有邊界是電商和金融。目前來看，除了騰訊的社交圍城還算堅固外，兩大巨頭的其他邊界都在面臨挑戰(zhàn)。

拼多多、抖音、快手、美團、滴滴等一眾互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊，分別在不同緯度出招，總體而言就是通過對用戶時間的重新占領來構建自身的估值模型，具體實現(xiàn)方式可以是購物，可以是短視頻，可以是本地服務。

相較于騰訊，阿里的危機意識更強。即對比兩者的財報可以看到，騰訊目前的營收核心主要來自廣告、游戲、金融和云服務，而阿里的營收核心是電商，在2021年Q1財報中可以看到淘系占比高達60%以上。

換句話說，以電商為核心的阿里仍是強交易型企業(yè)，這個屬性在未來的十年甚至幾十年內都不會被改變，即使有京東、拼多多的挑戰(zhàn)，在中國消費升級的當下，淘寶、天貓的地位仍然不會動搖。但另一個角度看，上有天花板，也不會更好。

那么在這種強壓之下，阿里新的TO B模式能帶來的是什么？答案是非交易屬性，準確來說是服務屬性。

這是TO B模型的自帶屬性，實際上這也是騰訊在之前沒有接觸過TOB能夠直接下場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的原因。即盡管騰訊在過去的幾十年很少有TO B案例跑出來，但QQ、微信以及游戲等產(chǎn)品都是服務屬性，單就這點而言騰訊可以實現(xiàn)屬性的平移，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要更深、更細。

阿里同樣如此。在張勇去年7月發(fā)布的股東信中對阿里的未來愿景有這樣一個說法，“阿里巴巴的終極目標，就是為社會創(chuàng)造價值，更好地解決社會問題，變阿里巴巴的能力為中小企業(yè)發(fā)展的能力，為整個社會進步的動力。”

云計算以及其對應的產(chǎn)業(yè)打法為阿里帶來的是社會基礎設施的角色，而不再是之前單純的電商平臺定位，即從行業(yè)定義者真正成為社會的“水電煤”。

弱化交易，強化服務。這是當下的TO B模型給阿里帶來的新方向，也是阿里正在尋求的新價值和新圍城所在。

在《價值》一書，高瓴資本張磊中寫道，“社會最終會獎勵那些瘋狂創(chuàng)造價值的企業(yè)。”對阿里而言，相較于交易的價值，服務的屬性更應該是未來幾十年內被強化的屬性。

馬云曾說，阿里要做的是一家“要活102”年的企業(yè)，如果想實現(xiàn)這一點，就當下而言，在電商之外，這家中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要有更堅定和更成熟的TO B布局。

對阿里而言，這同樣不是一件容易的事。

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