【獵云網(wǎng)北京】7月4日報道（文/林京）

“團餐正處于從萌芽期邁入到快速發(fā)展期的關(guān)鍵階段，未來3~5年會上市一批團餐企業(yè)，現(xiàn)在資本跟團餐企業(yè)溝通的頻次非常高，已經(jīng)有10余家資方來找我。”萬喜餐飲集團創(chuàng)始人李洋告訴獵云網(wǎng)，能否抓住接下來的窗口期，對團餐企業(yè)至關(guān)重要。

疫情推動下，團餐再度成為“香餑餑”，社餐、外賣和物流等跨界選手紛至沓來，資本也隨之涌入。

數(shù)據(jù)顯示，2020年中國團餐企業(yè)數(shù)量已超10萬家，團餐受眾群體約6.7億人，接近中國當時一半的人口。由于主要面向機關(guān)事業(yè)單位、學校等B端市場，團餐企業(yè)并無品牌意識，長期處于“隱形”狀態(tài)。

但團餐實則是萬億級市場規(guī)模巨鱷。根據(jù)《2020中國團餐行業(yè)發(fā)展報告》，2016~2019年，我國團餐營業(yè)總額由0.9萬億增至1.5萬億，團餐市場份額占總餐飲市場比例由25.14%增至33.23%。預計2020年團餐市場總額將達1.53萬億元，市場份額將達35.75%。

隨著市場越來越透明化，以萬喜集團為代表的一批新團餐品牌正在崛起，把企業(yè)往品牌化、數(shù)字化等方向轉(zhuǎn)移，帶領(lǐng)團餐市場浮出水面。

團餐需要新鮮血液

團餐興起于上世紀80年底，從企業(yè)、高校和機關(guān)事業(yè)單位的內(nèi)部運行的“大食堂”到專業(yè)送餐公司的盒飯形式。自索迪斯、愛瑪客、康帕斯等全球團餐巨頭相繼進入中國，一系列先進團餐理念推動國內(nèi)的團餐改革。進入21世紀，專業(yè)團餐公司應(yīng)運而生。

“2012年，團餐行業(yè)迎來真正意義的爆發(fā)之年，行業(yè)涌入大量競爭者，好多團餐企業(yè)都是在2010年到2014年期間注冊，占了整個行業(yè)50%的增長率。”李洋說。

2013年，中央提出“八項規(guī)定”、“十項禁令”后，國內(nèi)團餐企業(yè)迎來了最佳發(fā)展時機，一些大型高端餐飲企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，把目標瞄向了團餐市場。

團餐企業(yè)也覆蓋到各個區(qū)域，比如京津冀地區(qū)有千喜鶴、金豐、快客利、健力源等，長三角區(qū)域有麥金地、綠捷、長快、蜀王等，珠三角地區(qū)有中快、鴻駿膳食等。

如今，依舊吸引玩家們不斷涌入的原因在于，團餐是一個相對分散的市場，市場格局尚未定，還有大量機會待開墾。目前中國團餐企業(yè)數(shù)量超10萬家，市場現(xiàn)狀是頭部企業(yè)不夠拔尖，腰部企業(yè)比較少，中小團餐千千萬。

團餐行業(yè)仍然處于萌芽階段，中國團餐百強企業(yè)市場集中程度僅有5%，與日韓歐美國家團餐市場60-80%的市場集中度對比，相差較遠。

團餐最前端是消費者和檔口經(jīng)營商，中端是甲方，后端就是供應(yīng)商和服務(wù)商，供應(yīng)鏈、品牌化、數(shù)字化等難題一直是行業(yè)頑疾。

傳統(tǒng)化運作模式也是一大瓶頸。“團餐前100強企業(yè)里有90家都是家族化模式，缺乏數(shù)字化管理，天花板明顯。”也因此，在頭部團餐品牌千喜鶴工作十余年的李洋，決定辭職。“年薪200萬就到頭了，陷入瓶頸。行業(yè)又正處于窗口期，就懷揣著一顆夢想出來創(chuàng)業(yè)了。”

他觀察到，團餐行業(yè)發(fā)生了三個變化。第一，甲方后勤管理“要位”由60后向80后交棒，60后風格以穩(wěn)為主，80后則謀求創(chuàng)新；第二，團餐行業(yè)創(chuàng)始人也從60后向80后交班，80后創(chuàng)業(yè)者也不斷涌入團餐市場；第三，消費主體由70后、80后向90后、00后開始轉(zhuǎn)變，而后者對消費品質(zhì)要求更高。

“由以往的領(lǐng)導決策制向消費者決策制轉(zhuǎn)變也特別明顯，所有變化，都倒逼企業(yè)去成長，否則就是出局。”李洋說，種種變化也給了新品牌誕生的機遇。

斬斷行業(yè)“頑疾”

站在巨人肩膀上思考，是新品牌的先天優(yōu)勢。決定創(chuàng)業(yè)之后，李洋先與近50家頭部團餐創(chuàng)始人私下進行了深度交流，把行業(yè)狀況摸清，也了解痛點所在。

2016年，以數(shù)字化團餐新理念為切入口，李洋成立萬喜餐飲集團。除了服務(wù)食堂、中央廚房、中小學生營養(yǎng)配餐、大型活動賽事餐飲保障以外，萬喜集團還依托其強大的信息化中臺，在智慧食堂、手機食堂、線上支付等方面進行賦能。

在內(nèi)部分配機制上，萬喜集團是行業(yè)內(nèi)少有的創(chuàng)新性地實行動態(tài)股權(quán)、增量分紅的合伙人共贏機制，公司核心人才及省級公司堅持動態(tài)股權(quán)與合伙人機制，部門管理采取公司化、股權(quán)化運營，項目管理采取增量分紅機制。

從成立之初，萬喜集團對數(shù)字化高度重視，通過數(shù)字化打通團餐業(yè)務(wù)的上下游全鏈路，通過小魚訂單、科技食安、可溯源供應(yīng)鏈、小魚支付和智能盤結(jié)算打造智慧食堂。

其團隊自主研發(fā)了小魚微信訂餐系統(tǒng)，將職工補貼實現(xiàn)線上線下支付打通。萬喜集團與飯寶鮮合作打造的手機食堂是政府機關(guān)、企事業(yè)單位、醫(yī)院等福利消費網(wǎng)上訂餐購物平臺，消費者憑借虛擬IC卡線上訂餐或到店消費。

“去年僅線上審批費用就達到1.2個億。”李洋說，在年終匯報時，這個數(shù)字嚇了他一跳。不過，令他欣慰的是，現(xiàn)在公司在智慧食堂領(lǐng)域和科技食安領(lǐng)域已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

他強調(diào)信息化僅解決了一個線上辦公和線上管理的問題，就是信息搬運，還沒有解決運營的數(shù)字化。像瑞幸咖啡、海底撈的每一筆訂單都是在系統(tǒng)內(nèi)完成，經(jīng)營數(shù)據(jù)已經(jīng)徹底數(shù)字化。

“真正的數(shù)字化是為運營和業(yè)務(wù)服務(wù)的，進行效率賦能。現(xiàn)在我們正在處于一個過渡階段。”李洋說，未來萬喜集團會和一些大數(shù)據(jù)公司進行合作，來挖潛數(shù)據(jù)，進行私域流量的運營。

供應(yīng)鏈則被稱為團餐行業(yè)的“第二大利潤中心”，也是企業(yè)減負的關(guān)鍵。據(jù)業(yè)內(nèi)媒體報道，在不同因素的影響下，團餐企業(yè)采購成本占總收入的比重高達45%，有的甚至會高達60%，遠高于社餐采購成本占比。有觀點認為，團餐下半場的競爭，取勝關(guān)鍵在于品牌的供應(yīng)鏈。

李洋表示，目前團餐對上游的議價能力較弱。當一個企業(yè)10億以上的規(guī)模，才有能力把供應(yīng)鏈作為第二利潤中心搭建起來。他透露，今年九月，萬喜集團的中央廚房即將投產(chǎn)，解決廠家直供和源頭直供問題。

品牌化則是讓團餐企業(yè)身處聚光燈之外的主要原因。多數(shù)團餐企業(yè)不懂得包裝自己，還在悶頭干活的階段。“品牌做得不好，就沒有資本化價值，你只是掙了點錢而已。”李洋說，萬喜集團也希望能成為第一個吃螃蟹的企業(yè)，積極對外發(fā)聲。

截止目前，萬喜目前已經(jīng)完成16個省的布局，信息化繼承率100%。

卡住一個細分賽道

在調(diào)研過程中，李洋還發(fā)現(xiàn)，每一個進入行業(yè)頭部的企業(yè)，都在某個細分場景里成為第一，比如中快的大學場景、千喜鶴的中小學場景，健力源的國企、央企場景，快客利的金融機構(gòu)和政府機關(guān)場景。

“既然各個領(lǐng)域都被瓜分完了，我們回過頭重新思考，重新界定了一個業(yè)態(tài)叫產(chǎn)業(yè)園區(qū)，包括教育產(chǎn)業(yè)園、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園和寫字樓產(chǎn)業(yè)園。”李洋介紹，萬喜的定位就是把產(chǎn)業(yè)園園區(qū)做到第一，擠進頭部。

以大學為例，它屬于教育的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，在大學的中標項目上，萬喜已是遙遙領(lǐng)先姿態(tài)，今年合作了包括北京大學、北京航空航天大學在內(nèi)的10家高校。

如何在創(chuàng)新上做文章，與新的消費需求接軌，也是新品牌突圍的關(guān)鍵。

萬喜把“美食作為新社交語言”作為運營理念，寓食于樂，通過IP潮玩、暖心服務(wù)臺、繽紛美食節(jié)、深夜食堂、網(wǎng)紅食堂、美食DIY等功能場景塑造，將食堂賦能為“第三生活空間”，連接消費者多元化需求。

過往，萬喜集團與北京大學合作打造了“網(wǎng)紅品牌美食地標”項目，與北京航空航天大學打造了“網(wǎng)紅深夜餐廳”項目，李洋介紹，打造網(wǎng)紅餐廳，核心也是打破“傳統(tǒng)”。萬喜首先把美食廣場的模式應(yīng)用到大學的場景里，產(chǎn)品真正多元化，讓學生來餐廳吃一個月，都不重樣。

其次，把學校作為一個IP來挖掘，把學校的文化和理念融入到食堂場景里，真正增強消費者的認知需求，而不是單純打造網(wǎng)紅的概念，也弱化萬喜的品牌概念。

最后，在時空上進行延伸，從時間上，增加早午餐、下午茶和深夜食堂，由提供3餐變?yōu)樘峁?餐。在空間延展上，滿足學習、商務(wù)等需求，李洋介紹，這是承接星巴克溢出部分的需求。“當星巴克人滿為患，消費者預訂不上位置，一些非正式商務(wù)交流，可以在這里進行，成為消費者除去家庭、工作之外的第三生活空間。”

李洋介紹，這種時間的拉長和經(jīng)營空間的多元化能增加20%以上的收入，非常可觀。這也是去年疫情下，萬喜依舊強勁增長的根本原因。

目前，萬喜集團目前已完成13個省布局，經(jīng)營保障100多個項目，年服務(wù)就餐者近2000萬人次。今年，萬喜還中標冬奧會和冬殘奧會餐飲項目，合作包括但不限于菜單、平面規(guī)劃設(shè)計、廚政實施方案、餐飲供應(yīng)、餐券管理方案、倉儲計劃、供餐智慧餐廳解決方案等。

抓住行業(yè)窗口期

如今，跨界企業(yè)涌入，高盛、鼎輝、螞蟻金服、美團、襄陽四禾等在內(nèi)的資本紛紛入局，團餐行業(yè)迎來新的變局。

報告顯示，資本重點投資方向包括三個——數(shù)字化改造、創(chuàng)新型發(fā)展和供應(yīng)鏈整理。比如美餐，將團餐升級為員工福利，通過此創(chuàng)新型服務(wù)場景切入，頻頻獲得資本青睞。

而望家歡則是供應(yīng)鏈的代表。今年6月，團餐供應(yīng)鏈企業(yè)望家歡完成新一輪股權(quán)融資，投資方為希言投資，具體金額未披露，值得注意的是，這是望家歡今年完成的第三輪融資。

不過，在李洋看來，資本目前處于試水階段，從根本上來講，資本很喜歡這個相對穩(wěn)定的行業(yè)，但目前尚未有一個大的資方斥巨資投資，他們還處于一個觀察和磨合階段。

“眼下是資本熱潮，但都是小錢，沒有大錢。比如對麥金地、荷特寶等品牌的投資，都是小金額的融資，對行業(yè)的變局并不能形成威脅。”李洋說。

何種情況會撼動市場格局？李洋給出的答案是“并購式發(fā)展”。

縱觀全球餐飲巨頭的成長路徑，都離不開并購式發(fā)展。以愛瑪客為例，2000年愛瑪客中國并購北京金白領(lǐng)餐飲有限公司，完成項目服務(wù)和餐飲服務(wù)綜合一體化的架構(gòu)。在2008年北京奧運會期間，為逾6000名運動員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務(wù)。目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個城市，為近250家醫(yī)院、工廠、學校、政府及商業(yè)寫字樓提供包括配餐在內(nèi)的綜合服務(wù)，員工數(shù)量超過15000人。

李洋介紹，“一旦巨頭進入并購式發(fā)展，很多我們以往的戰(zhàn)友或者以往的競爭對手就全部被收入麾下，行業(yè)將產(chǎn)生變局。”

他介紹，目前萬喜集團更傾向國家基金、產(chǎn)業(yè)基金，對于純資本的注入，會排到后面進行考慮。因為這個行業(yè)的現(xiàn)金流不錯，并不像傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能先燒錢虧損，目前所有的經(jīng)營項目都處于盈利狀態(tài)。

對于越來越多的跨界玩家，李洋認為影響并不大。按當前來看，美團、順豐等都不太順利，并且都是屬于較大虧損，還處于一個跨界打劫的初期，因為團餐還是偏傳統(tǒng)行業(yè)，單純用互聯(lián)網(wǎng)模型行不通。

他認為，未來，團餐行業(yè)會淘汰因循守舊的企業(yè)，清理掉拒絕變革的企業(yè)。在并購的路上、在發(fā)展的路上、在資本融入的路上，團餐企業(yè)拒絕接受變革就會錯失很多發(fā)展的良機。

“抓住未來3-5年的窗口期，成為第一批上市的企業(yè)。”李洋說，這是他當下的奮斗目標。