圖片來源@視覺中國

文 | 新眸，作者｜凌石，編輯｜棲木

毫無疑問，餓了么正在尋找新的錨點。

就在昨日，阿里集團宣布，將基于地理位置服務，形成包括餓了么（本地生活）、高德和飛豬在內的生活服務板塊，并任命李永和擔任本地生活事業群總裁。根據阿里內部全員信，該調整旨在面向未來打造更敏捷的新型組織，進而形成板塊生態效應。

阿里本地生活服務的新組織架構調整，旋即引發了行業熱議，有人認為是餓了么在行業競爭層面的戰略性妥協，有人認為是一次內部重新洗牌。

其實不然，庫爾特·克勞斯曾在《進化：30個案例詳解組織變革》一書中談到，“一般情況下，我們把流程定義為針對某個目的而展開的一系列系統性的行動，一個流程的系統性，意味著它有計劃且有序。換句話說，它是有條不紊的。且是一個系列，涵蓋多個步驟，這些步驟都涉及行動，它們會被執行或完成。它們是主動性的，而不是被動的，這些行動都有一個目的，為了完成某件具體的事情。”

沿著庫爾特·克勞斯的邏輯，我們可以得出兩個結論：1、此次對本地生活服務的組織架構調整，阿里是經過深思熟慮的；2、這次組織架構調整，意味著餓了么找到了新錨點。

這其實是逆向思維下的推演邏輯，考慮到資源總是稀缺的，而那些有助于促成與引領轉型變革的資源則尤為稀少，公司便通常不愿意為這樣的變革計劃分配足夠的資源，因此，變革推動者必須優先考慮他們的轉向力。

在此之下，我們不禁好奇，餓了么的轉向力和新錨點會是什么？

解構組織升級的背后邏輯

在此次組織升級前，餓了么的故事分為兩段：外賣平臺和本地生活服務入口。

外賣平臺對應著2008-2018年期間，也就是未被收購前，此時餓了么的業務邏輯邏輯比較簡單，定位于專業的餐飲O2O平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。故事下半場的開端是2018年4月，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了么聯合宣布，以95億美元完成了對餓了么的全資收購。

被阿里收購后，餓了么最顯著的變化就是圍繞本地生活服務作拓展。

2018年10月，口碑并入餓了么，服務范圍得到拓寬，即從到家（外賣）擴展到了到店，借助雙方在SaaS、履約平臺、POS、智慧餐飲、與支付寶對接等能力打通，完成了對線下本地生活服務市場初始布局。

緊接著，在2019年，餓了么口碑完成了對高德地圖的接入。用戶在高德上可以一鍵直達后者的門店頁面，并直接享受排號、預定等服務，與此同時，餓了么還聯合高德推出“地圖找藥”服務，近10萬家藥店上線高德，在300個城市實現24小時送藥到家服務。

除此之外，餓了么還以開放的打法建立了商超開放平臺，向外輸出包括訂單、配送、倉儲等環節在內的數字化能力，使得眾多商超成為繼餐飲之后的又一大生活消費場景。需要注意的是，盒馬、貓超以及銀泰也是在這個階段接入餓了么。

2020年7月，餓了么宣布將從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺。伴隨著APP改版和“改了一萬個名字”品牌戰役，餓了么的定位已然發生改變。今年5月，逍遙子的一番話，讓餓了么的入口定位得到進一步明確，“將繼續大力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智，一方面，繼續將阿里在消費領域的用戶更多地轉化為餓了么的用戶；另一方面，不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透，提升用戶使用多種生活服務。”

從三年前的外賣平臺，到融合口碑接入生活服務的到店消費場景，到去年從送餐送萬物的業務邊界拓寬，再到與飛豬、高德組成“飛高了”阿里生活服務大板塊，餓了么充當本地生活服務入口的錨點越來越清晰。換句話說，這次架構調整或許并不如外界的種種猜疑，反倒是頂層設計下的正常組織協同。

正如19世紀英國著名的文人首相本杰明·迪斯雷利所述：“改變是必然的，且改變是持續的。”

敏捷架構下，入口是錨點

在逍遙子的內部信中，有這么一段值得我們關注，即“今天阿里已經形成了多引擎驅動，多業務賽道發展的局面。我們必須面向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。”

這句話放到餓了么上其實可以拆分為兩塊：其一，組織升級需要以產業趨勢為導向；其二，敏捷式的組織架構需要多引擎驅動。

我們先來分析第一點，即餓了么組織升級的時代背景。

有專業分析人士認為，淘系電商是阿里過去十年主要的增長動力與基石，而以餓了么這個本地生活服務入口引領的“身邊經濟”，將是打開下一個十年增長的鑰匙，這也是未來阿里從“新零售”升級到“新服務”的核心戰場。

事實也的確如此，公開資料顯示，從2014年到2018年，中國本地生活綜合服務市場規模以年復合增長率41.3%的速度在擴張，并有望在2024年達到2.8萬億元。根據艾瑞咨詢最新研究，萬億級的本地生活服務市場，其滲透率約為12.7%。言下之意，誰能圍繞市場真實所需，完成更深入的滲透，誰將能多分一杯羹。

無獨有偶，根據海通證券研究所調研，疫情催化了到家消費習慣，2020年1-9月網上零售額8.01萬億元增9.7%，實物商品網上零售額占比較2019年增加3.6pct增至24.3%，

同城零售正在成為新的流量入口。

從用戶的消費頻次與習慣來說，新服務的演進方向必然是更快、更近、更密。在此基礎上，即時性消費入口價值和線下快速履約能力將顯得格外重要，這也是餓了么的現有優勢，根據相關數據，餓了么蜂鳥即配擁有騎手超過300萬人，合作商家350萬家，配送服務基本實現了全國覆蓋。

關于第二點，敏捷式的組織架構需要多引擎驅動，我們需要對本次組織升級做回歸分析，即探討“飛高了”的組合邏輯。

首先需要注意的是，同城零售是張勇重點關注的1號項目之一。根據相關媒體報道，2020年4月，阿里巴巴因此將天貓超市事業群升級為同城零售事業群，這個養于深閨的業務，也將通過餓了么推向億級用戶，給后疫情時代的生活服務市場帶來了不確定性。

從業務層面上來看，餓了么、飛豬和高德此前均在確定性的戰場。“飛豬”是面向年輕消費者的休閑度假品牌，與面向企業差旅服務的阿里商旅一起構成了阿里巴巴旗下的旅行業務單元，擁有極高的OTA流量；高德近兩年在出行、酒店、景區等領域實現快速突破，是生活服務的重要入口。

三者都擁有本地生活服務的基因，會師的意圖很明顯，過去餓了么在能力側要稍遜于美團，此次組織加強本地生活業務的要位度。

面向同城零售，行業競爭升級

阿里本地生活的組織升級并不是個例，早于去年Q2，同城零售就成為各大玩家的新爭奪點。

背后的原因其實很簡單，隨著新增活躍買家增長見頂，GMV的提升驅動力從新增活躍買家數切換為買家購買頻次。傳統電商平臺服裝、3C、快消等品類多以月頻消費為主，作為周頻消費的同城零售，對于傳統電商平臺提升消費頻次至關重要。

以美團和京東為例，前者在同城零售領域已形成高線城市生鮮到家+閃購，低線城市社區團購的新格局，并通過高頻生鮮流量入口，希望與餐飲外賣和本地生活服務形成聯動；后者成立大商超全渠道事業群，整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店，配合同城零售的“物競天擇”項目以實現“半小時達生活圈”。

作為美團最大的競爭對手，餓了么此次組織升級，無疑作好了在更廣闊的戰場宣戰的準備。

新眸曾在《到店團購戰事再起，餓了么、美團集體圍獵》一文中提到，隨著本地生活服務數字化進程加速，流量結構正從中心化向去中心化、圈層化轉變。

由此導致消費者對要素端品牌認知度提升，服務和產品從標準化無差別品向差異化產品轉變，而消費者對要素品牌認知度的提升的直接影響是，重構了產業鏈信用價值關系。

于此之下，對于各大玩家來說，眼下需要著重思考的有兩方面：其一是快速完成組織架構調整后的有機耦合；其二，找到同城零售的價值要素，并形成有效卡位。

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