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文丨美股研究社

菜籃子生意在今年上半年依舊火熱。

近日，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)導(dǎo)品牌每日優(yōu)鮮和叮咚買菜一前一后登陸美股市場，中途每日優(yōu)鮮提前停止認購、號稱過于火爆搶先上市。

然而，每日優(yōu)鮮上市后持續(xù)破發(fā)，叮咚買菜上市前臨時將發(fā)行股票的規(guī)模縮減了70%以上，上市后股價上演過山車也是相當刺激。

作為國內(nèi)生鮮電商的兩大頭部玩家，他們在資本市場的首次亮相為何是這樣的局面？生鮮電商的故事還靠什么提高“新鮮感”嗎？

上市后股價兩種走向，每日優(yōu)鮮破發(fā)，叮咚買菜或因“烏龍”暴漲

兩個頭部生鮮電商玩家上市后，兩者在美股資本市場上的后續(xù)的發(fā)展卻有些出乎意料。

北京時間6月26日凌晨，每日優(yōu)鮮正式掛牌納斯達克，以9.66美元的價格收盤，比發(fā)行價低了32%，25.69%的收盤跌幅則創(chuàng)下了今年以來赴美上市的中國公司首日最大跌幅記錄。

讓市場感到不滿的是，每日優(yōu)鮮自6月23日起在自家APP里搞了一場“儲值享額外中簽”的促銷活動——充50元送10股，充100元送20股，而每日優(yōu)鮮在6月24日被媒體報道因認購過于火爆至超額，將提前于美東時間6月25日掛牌納斯達克，按理來說，熱門股往往在市場上是“供不應(yīng)求”的。

最終的結(jié)果讓不少人的擔心成為了現(xiàn)實，后續(xù)叮咚買菜的IPO也做出了一些調(diào)整。

北京時間6月29日晚，叮咚買菜正式登陸紐交所，發(fā)行價為23.5美元，收盤時僅微漲0.09%。盡管盤中一度出現(xiàn)短暫的破發(fā)，但最終叮咚買菜的市值穩(wěn)定在55.43億美元，相比之下每日優(yōu)鮮僅為20.37億美元。

上市后一天，與每日優(yōu)鮮繼續(xù)下跌不同，叮咚買菜一度暴漲95%，最終收漲62.84%，市值超90億美元。不過經(jīng)緯中國合伙人張穎表示，這似乎是因為部分投資人弄錯了剛上市的滴滴（DIDI）和叮咚買菜（DDL）的股票代碼，鬧出了一場烏龍？此前房多多在去年也出現(xiàn)過暴漲，當時也有一些猜測說是部分投資者可能將與拼多多弄混。

叮咚買菜看似尚可的成績背后或許有著更深層的原因，6月28日，上市前夜，叮咚買菜突然調(diào)整發(fā)行規(guī)模，將原本1400萬份ADS的發(fā)行目標下調(diào)為370萬份，削減了73.5%，募資金額從3.57億美元縮水到8695萬美元。對此，創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖表示公司本身現(xiàn)金流是夠的，“上市目的并不是圈錢”。

如果從融資進程來看，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜或許都有過充足的資金儲備，截至2021年5月它們分別進行了11輪和10輪融資，各自的融資總額分別高達21.7億美元和10.3億美元。

不過，生鮮電商虧損成為兩個公司面臨的共同難題，這也是對資金需求大的重要問題。這次

從資本市場獲得的融資額來看，這次上市帶來的支持也比較有限。

讓人擔憂的是，生鮮電商最大的問題甚至不是燒錢能力是否足夠，而是燒完這些錢換來的效果，對未來的發(fā)展起到了多強的支撐作用，內(nèi)憂外患之下，生鮮電商看起來有點像霜打的茄子——蔫了。

生鮮電商困于內(nèi)憂外患，或被社區(qū)團購“誤傷”

每日優(yōu)鮮首創(chuàng)、叮咚買菜跟進的生鮮電商前置倉模式，可以說是一頂耀眼又沉重的“皇冠”，耀眼在面向消費者的效率和體驗，沉重在給自己的運營壓力。

在成本高的運營壓力之下，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜的虧損也是影響到不少投資者對他們評判的重要依據(jù)。2018-2020年三年間，每日優(yōu)鮮總共虧損67.9億元，而2019年和2020年兩年叮咚買菜就虧損了50.5億元，今年一季度，兩者再次虧損6.1億元和13.8億元。

為何虧損這么高，這就要提到這兩家公司推行的前置倉模式。

什么是前置倉？叮咚買菜副總裁熊衛(wèi)說，前置倉是一個有外賣服務(wù)，但沒有店面的超市。整個電商賽道的時效性有30分鐘到達、次日到達和三天以上到達之分，前置倉摘取了那顆30分鐘快送的明珠，相應(yīng)地吃下了模式背后的苦果。

大型商超的SKU數(shù)量可以按萬來計算，天貓和京東等大型供應(yīng)商支撐數(shù)千個也不在話下。但在生鮮領(lǐng)域，單個前置倉能覆蓋的SKU數(shù)量有限，除了大型集中站點，過量的SKU無法在投入產(chǎn)出中實現(xiàn)平衡，滿足消費者的日常需求是足夠的，擴展消費面則是不夠的——生鮮是高頻必需品，但消費者不可能一次性囤貨幾十斤，也不會因為買了幾個辣椒就一定要再買一斤肉。

在運營成本上，基于LBS的前置倉模式前期需要承擔巨大的倉儲和建設(shè)費用，冷鏈和物流則是長期支出，相對于社區(qū)團購共享店面和商超外賣店即是倉的運營成本，前置倉完全是個苦哈哈的個體戶，自建生態(tài)，自負盈虧。

在生鮮電商的競爭之路上，橫空出世的社區(qū)團購還給了主要玩家一記悶棍，以至于雖然疫情期間生鮮電商發(fā)展突飛猛進，叮咚買菜還借機會反超每日優(yōu)鮮，但占據(jù)媒體報道大多數(shù)版面的都是社區(qū)團購的“貢獻”。

2020年，艾瑞咨詢測算前置倉的GMV規(guī)模大約在337億元左右，社區(qū)團購卻因為美團、拼多多、京東等巨頭的推進迅猛增長，2021年的預(yù)估GMV規(guī)模超過2000億，一季度拼多多財報電話會議上，CEO陳磊更是強調(diào)了持續(xù)加注多多買菜業(yè)務(wù)的決心。

《中國購物者報告指出》，今年Q1社區(qū)團購滲透率已達27％，相比之下，2020年全年生鮮電商滲透率僅有9.1%。

叮咚買菜副總裁熊衛(wèi)曾說，生鮮電商和社區(qū)團購不在一個生態(tài)位內(nèi)，在一般認知里，社區(qū)團購確實更鐘愛下沉市場，然而當它們賣起一樣的產(chǎn)品，我們就不得不問一句：錯開社區(qū)團購，生鮮電商的下一站在哪？從美國的生鮮電商發(fā)展，或許能夠?qū)さ揭恍┓较颉?/p>

美國生鮮電商“疫”外振作，國內(nèi)玩家們?nèi)绾巍叭〗?jīng)”？

去年受疫情影響，除了利好國內(nèi)的生鮮電商，美國也同樣抓住這股發(fā)展機遇，不少獨角獸獲得資本的高度關(guān)注。

去年10月，美國生鮮電商GrubMarket完成6000萬美元D輪融資，后有投資者追加3000萬美元；今年3月，社區(qū)團購+倉儲直供的美國生鮮電商“Weee！”也完成3億美元D輪融資。

然而，自2014年起，由于不到20%的留存率、盲目燒錢打價格戰(zhàn)等諸多因素的影響，美國生鮮電商一度陷入“行業(yè)隕落”的悲觀漩渦中。那是什么讓它們重新振作了起來？

疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務(wù)數(shù)據(jù)成倍增長，更重要的是，其自主研發(fā)的SaaS管理系統(tǒng)大放異彩，生鮮管理系統(tǒng)軟件WholesaleWare的銷售額增長超過1000%，由于對B端+C端的雙重業(yè)務(wù)布局，GrubMarket極度看重運營效率，全美30多個倉庫如何系統(tǒng)運作是其生命線之一，這與中國生鮮電商前置倉的運營特點不謀而合。

配送中心如何調(diào)整定位和密度，揀貨、庫存管理和物流效率如何提升，這些是生鮮電商面臨的首要問題，它們關(guān)系到能否盡快控制成本，實現(xiàn)盈利。

在另一個層面，美國三大知名To B生鮮供應(yīng)商Sysco、US Food、Performance Food也給中國生鮮電商指出了一條道路。在運輸規(guī)模和個性化需求的下游環(huán)節(jié)，最后一公里如何匹配這兩點是永恒問題，首要解決方案或許在上游。

前置倉雖然叫“倉”，但在賽道的未來布局里，它和新零售、數(shù)字零售等概念早早綁定在一起。無論保持倉還是成為店，前置倉需要更上一級的周轉(zhuǎn)，到生鮮源頭的時候，就走到了這個行業(yè)繞不過的概念——直采和供應(yīng)鏈體系。

Sysco對上游產(chǎn)業(yè)鏈的把控力很強。它不但擁有40萬個SKU，旗下還擁有13個自有品牌，定位中高端，這省去了許多不必要的周轉(zhuǎn)支出，為毛利率提升留足了空間。US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉儲效率。

截至今年一季度，叮咚買菜總SKU高達12500個，每日優(yōu)鮮快送SKU數(shù)量為4300，另有20000個SKU為次日達產(chǎn)品。而在打通產(chǎn)業(yè)鏈上，它們已經(jīng)邁出了第一步，比如叮咚買菜投資建設(shè)了鮮食工廠，做自己的快手菜和生鮮品牌；每日優(yōu)鮮更新愿景為“成為中國最大的社區(qū)零售數(shù)字化平臺”，推出“（前置倉即時零售+智慧菜場）x 零售云”的全新戰(zhàn)略，試圖煥新業(yè)態(tài)。

美國的生鮮電商脫胎于線下購物，與中國玩家的發(fā)展路徑并不太相似，至少在2019年，美國生鮮電商的銷售額還只占生鮮零售市場的0.2%左右，從消費習(xí)慣的差異出發(fā)，或許我們會先創(chuàng)造出成熟可靠的經(jīng)營模式，這一點上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜各有值得期待的地方。

結(jié)語

生鮮電商是一條格式標準的賽道嗎？從美國來看不是，比如“Weee！”就是社區(qū)團購+即時配送的結(jié)合體，在中國差異更明顯，前置倉、外賣、社區(qū)團購百舸爭流。它本質(zhì)上是供應(yīng)鏈和零售行業(yè)的資源整合優(yōu)化，并非一朝一夕能完成的事業(yè)，蔬菜、肉類和海鮮的戰(zhàn)爭里，持久戰(zhàn)是基本打法。

然而，每日優(yōu)鮮或是叮咚買菜真正的根基并不是運營模式，反而是消費者的生活需求。上市是手段和過程，最終的競爭會回到消費者的冰箱、廚房和飯桌。零售不是互聯(lián)網(wǎng)，引流很重要，但核心是選品、價格、復(fù)購率，誰成了那個固定的“菜籃子”，誰就是贏家。

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