文 | 略大參考，作者 | 張二毛，編輯 | 原野

北京東四環附近的 fudi 倉儲會員超市，被一層簡約又有設計感的淺綠色殼子包裹著，小清新的顏色配上時尚的設計，這樣的超市，很出片。

開業1個月以來，它的名字很快被北京城的吃貨們熟知。除了適合打卡的外形，它被討論更多的，是麻薯面包、瑞士卷，以及各式蛋糕——自從山姆超市把這些品類帶火，它們儼然成為會員制超市的標配。

13公里之外的大興，上周剛開業的盒馬X會員店，自然也不會錯過這些。大眾點評網站上，積極的用戶們已經曬出了照片，同樣的，也出現了麻薯面包、瑞士卷和各種蛋糕。

盒馬毫不掩飾自己的野心。開業當天，有人在店內看到了這樣的廣告牌，"同城付費制會員店Sam's Club 店內相同商品價格更低，可在7日之內憑有效憑證退差價"。

戰斗的號角已然吹響。山姆所占據的城池，成為后來者想要攻占的目標。

25歲的山姆超市，全稱山姆會員商店。作為最早進入中國市場的倉儲會員超市，它總被后來者當作參照物，被學習，被對標。如今，這條賽道日益擁擠——這是一片極具想象力的藍海，我國目前擁有6700萬中高收入家庭，但加入付費制會員的，還不足500萬。

當越來越多的年輕玩家陸續入場，山姆的經營模式，能經得住挑戰嗎？?

01 護城河

回答這個問題之前，需要先聊聊的是：山姆是誰？

或者說，為什么人人都要學山姆？

山姆的護城河其實很簡單，總結為三個詞就是：品控，品控，還是品控。落到用戶層面的感受就是一個詞：閉眼可買。

另一家擁有類似評價的公司，是喬布斯掌控時期的蘋果。山姆和蘋果，在商業模式上，也確有相通之處。

“至繁歸于至簡”，這是出現在第一本蘋果手冊里的話，也是喬布斯多年信奉的商業原則。在他的堅持之下，蘋果在同時期永遠只推出有限的幾款產品，以及，所有產品，都簡單到讓人上手就會，無需過多學習和思考。

山姆也是如此。SKU常年穩定在4000左右，只要擺上貨架的商品，就能達到“閉眼可買”的標準。

至簡背后，其實是至繁。

在蘋果，喬布斯變態地要求產品內部的布線也要整齊漂亮，連內部噴漆和連接處這樣的細節，也要使用最好的材料，即使大家根本看不見，但這代表了蘋果品質。

山姆式品控的背后，也充滿對類似的細節要求。

以山姆自有品牌MM系列中的烘焙產品為例，原材料選擇都很有講究：瑞士卷采用了進口愛爾蘭牧場的純乳脂奶油；黃油牛角采用具有原產地法定保護區認證，帶有AOP標識的黃油——AOP認證代表優質保證，當然價格也更高；定價99元的紅絲絨蛋糕，使用了優質純動物奶油，市面同類產品，價格至少在200元以上。

更多細節，被山姆的忠實用戶們搬上社交平臺津津樂道著：比如披薩兩小時沒賣掉就要下架，4小時沒賣完的烤雞和牛肉卷，也會跟賣場say byebye。

水果和肉類，也是他們大唱贊歌的對象。由于出品過于穩定，你在社交平臺上已經很難找出措辭新穎的評價，無非就是：穩定，好吃，放心買。

選品團隊的吹毛求疵，是這些故事的開端，而供應鏈管理的細致，最終促成了一切。比如保溫，為了避免溫度變化造成食品品質受損，山姆采用的是后補式冷柜設計，所有需要冷藏的產品，都會被放在這些恒定溫度的冷柜里。

所有瑣碎的流程管理和機制，最終只通向一個結果：讓用戶實現“閉眼可買”的自由。

放眼整個倉儲會員店市場，這種自由，至今依然是稀缺品。社交網站上，不乏針對會員制商店產品質量的吐槽。

02 爆款

雷軍說：在互聯網時代，要想成功，必須要做出爆款，有引爆市場的產品和策略。溫水哪怕做到99℃，也沒啥用。唯有沸騰之后，才有推動變革。

爆款的力量，也寫在了蘋果公司的幾次復蘇里。不管是喬布斯重返蘋果的90年代末期，還是互聯網泡沫興起的新世紀初，蘋果每一次重返巔峰，靠的都是引領時代的爆款。

山姆的爆款，從來都是后來者想要窺探究竟的戰略手段。只是友商們忽略兩條關鍵信息：

1、食物本身是不具備社交傳播能力的。這些產品之所以能成為爆款，是因為山姆完成了市場教育，也就是說，山姆已經在這些品類里加上了自家烙印，其他人照搬，即使做得再好，也只會成為山姆的比較對象；

2、爆品的出現只是結果，而非策略。

對于山姆而言，爆款的出現，更像無心插柳的結果。強品控帶來高品質，形成差異化，繼而夯實會員價值，這是一套完整的商業閉環——爆款，只是其中的一塊組件而已。

爆款背后的真正邏輯，是差異化。

山姆內部有句話叫，“滿大街都有人做的東西，我們就不做了”。在山姆，如果一款商品在市場上過于同質化，就會被下架，因為在山姆看來，它無法再給會員提供差異化的會員價值。而這是倉儲式會員店最核心的能力之一。

在山姆，目前有超過700種Member’s Mark商品（總體SKU為4000），它們是差異化價值的集中體現。

Member's Mark的豆漿，濃度達到13%，負責采購的山姆工作人員宋彬曾經告訴媒體，“國內市場上找不到這么好喝的產品”。

此前，他所在的團隊做過大量市場調研，發現無論是在精品超市、大賣場還是餐飲店，受限于國內制作工藝，豆漿濃度都不盡人意。相比之下，日本和韓國被公認是豆漿品質最好的亞洲國家，最后，山姆找到了一家韓國企業，說服其在中國投資建廠，花了快三年的時間，將這款豆漿擺上貨架。

關于哪些品類要開發自有品牌，山姆自有標準。山姆中國首席采購官張青曾經介紹：“我們自有品牌要進入的地方要不就是沒有清晰的行業標準，我們能夠定義標準；或者是這個行業中間環節比較多，我們能夠為會員省卻中間環節，幫會員避免付不該付的錢。當如果發現我們做不好，我們一定會退，讓供應商做，讓比我更有能力的人做。”

當然，山姆的“任性”也受益于有個好爸爸。

憑借著整個沃爾瑪在全球巨大的采購量，山姆對上游有著很強的把控力，能有效減少成本和中間環節。而本身品牌做起來之后，龐大出貨量，也支撐它可以聯合上游開發自有品牌的產品，占據價格優質，把控品質。

看，靠譜的富二代，是可以反哺家族的。

人無我有的差異化，誕生了爆款。而具備社交屬性的爆款，又能帶來源源不斷的話題和用戶。略大參考在《中產的面子裝在山姆會員店》一文中曾提到，“購買山姆的食物，是身份的象征”。

白領們熱衷于在社交平臺上表達對山姆瑞士卷、麻薯面包、牛角包的熱愛，這些產品在社交網絡持續發酵，最終成為爆款出圈。

如今，這些品類幾乎成了會員制商店的標配，但很多效仿者，看中的只是它帶來的流量。更短時間的研發，更廉價的配料，當爆款背后的功課不足，效仿便也很難成功。

何況，在商業競爭之中，研究趨勢的追隨者，本來就打不過制造趨勢的領跑者。

03 長期主義

來華25年，山姆開了27家店，這個節奏放在當下，實在算不上快——畢竟，盒馬已經打算要在1年內拿下10家店了。

面對“過于佛系”的質疑，山姆會員商店總裁、沃爾瑪中國副首席執行官文安德，曾經這樣表態：“不會為了短期的銷售目標或是滿足投資人的預期，進而進行品質上的妥協。”

懷疑的聲音并未因此消散。畢竟，會員店的競爭在國內已經愈演愈烈，而在互聯網模式與資本的合力之下，“天下武功，唯快不破”儼然成為了唯一的生存法則。

不過，是非功過，放在不同的時間維度去看待，可能產生截然不同的結論。

山姆其實在走長期主義的路子。這條路線的領跑人之一是貝佐斯。2000年，亞馬遜股價經歷了腳踝斬，他在給股東們的信中寫道：

正如著名投資專家本杰明·格雷厄姆所說：“短期來看，股票市場就是個投票器；但長期來看，它是個稱重機。”顯然，我們是一家希望上秤的公司，而我也相信，從長期來看，所有公司都和我們想法一樣。而于此同時，我們埋頭工作，為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。

簡單來說就是：更胖、更重、更結實的公司，最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。

山姆求穩。在奔跑之前，它要確定自己足夠胖。

畢竟，它要參加的是一場持久戰，耐力比短期爆發力更重要。畢竟，用戶忠實度的建立，非一日之功。

市場調研機構尼爾森在《2019年消費者與零售趨勢分享報告》中指出，在未來零售環境中，消費者的重要性顯著提升，品牌商與零售商針對“人”的運營能力的加強迫在眉睫，渠道導向型向消費者導向型為核心的轉變，正在對商業市場發生根本性的變革。

人，成為新消費故事的核心。

這也是會員制模式需要不斷迭代升級的根源。以山姆為例，會員費貢獻了它每年營業利潤的大部分，這意味著，會員數和續卡率才是山姆的核心指標。

換而言之，會員是山姆的“真爸爸”。

不過，這算是一場雙向奔赴的“戀愛”。如今，山姆的300萬會員中，80%由親友推薦而來。山姆會員人傳人，已經成為現象。

去年年底，山姆曾因“嚴查會員卡，禁止非會員進入”的舉動引發爭議，但很快，它變成了另一場種草。“山姆的東西，有些在外面根本買不到，這才是把我拿捏得死死的地方。”網友陳四留言道。

當消費者需求成為會員制商店的重心，商業決策出爐的背后，便必須站在長遠考量，而不能只追求短期利益。畢竟，屁股決定腦袋。

山姆最近就推出了健康中心，由專業醫生提供免費服務，包括檢測聽力、視力、專業助聽器佩戴、健康咨詢等。這是一個只有投入沒有直接受益的部門，滿足的就是山姆會員對健康的部分需求——當每家會員店都成為健康中心的一個網格，會員們可以在采買過程中，更加便利地享受服務。

目前，已經有其它會員制商店照搬了這套打法。或許，在行業看來，山姆有的，就是倉儲會員商店需要的。

但倉儲會員店的盡頭，真的就是山姆超市嗎？當一個行業的創新過度倚賴頭部成員，對于整個行業的發展，或許并不是一件好事。

戰場上，號角正在此起彼伏。雄心勃勃的中國玩家們，試圖與山姆這樣的巨頭，搶奪中產階級的生意。學習是他們的第一步，但顯然，如果想實現超越，他們還需要更多真正屬于自己的玩法。

這并不容易，但也并非沒有可能。

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