文｜王躍霞

盒馬、永輝正在加速奔向倉儲會員店。

6月18日，盒馬X會員店京滬兩店同開，加上去年10月在上海開出的森蘭商都X會員店，盒馬在倉儲會員業態上已落3子。同時，盒馬宣稱今年內將完成X會員店“從1到10”的復制，開啟全國布局。

永輝也不甘落后，從5月1日在福州改造出首家倉儲店后，同期籌備的4家倉儲店也陸續提上開業議程。新玩家菜鮮果美順勢入局，在北京開出首家Fudi倉儲會員店。據悉，家樂福和華聯綜超也有意布局。加上物美此前收購的麥德龍，一時之間，玩家云集，賽道火熱。

倉儲會員店終于起風了。

用“終于”一詞，在于中國零售業發展的20余年里，倉儲會員店從未像今天一樣引眾多玩家紛紛入局。

早在2015年，物美、永輝就曾試水過會員業態，但均以失敗告終。2019年，Costco首店進駐上海雖掀起了一輪熱潮，但并沒有新玩家借勢布局。直到一年后，盒馬在上海開出首家盒馬X會員店，屬于中國本土企業的首家倉儲會員店才算真正意義上誕生。

此前國內企業在倉儲會員業態上失利，主要在于付費購物的模式在中國并不具備成長土壤。不僅是國內企業，即使是已經在國外驗證過盈利性的山姆，在中國蟄伏了20年才迎來收獲期，而未扛住虧損的萬客隆已黯然退場，麥德龍的中國業務也最終賣給物美。

正因如此，倉儲會員業態很長一段時間內在中國處于空白期，也有聲音認為國內企業做不了倉儲會員店。如今，這塊失守的陣地正在被搶回來。

商超之困

本土企業爭相搶灘倉儲會員業態背后，是實體零售的日子過得愈發艱難。

據億歐EqualOcean了解，實體零售從2020年下半年開始，就已經陷入銷售、客流雙降的困境；2020年中秋、國慶雙節零售餐飲銷售額日均增速4.9%，成為10年來增速最低的節假日；直到現在，困境依舊存在。

中國連鎖經營協會“2020年行業基本情況及連鎖百強調查”結果顯示，2020年連鎖百強銷售規模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；其中52家百強企業銷售同比下降，降幅達15.4%。這是自統計以來整體銷售首次出現負增長，在一定程度上表明零售業陷入了增長瓶頸期。

疫情使消費者習慣線上購物，社區團購又發起猛烈攻勢，實體零售的市場份額被不斷擠壓。疫情后的恢復期，比零售企業預料中要長。

中國人民大學商學院教授劉向東對億歐EqualOcean表示，中國實體零售已經邁入存量市場，零售競爭態勢也隨之變化，在新舊業態交替的時間節點上，存量競爭戰已經打響，零售企業迎來了業態變革期。

生鮮巨鱷永輝也未能在這場存量爭奪戰中獨善其身。

4月30日，永輝超市披露2021年一季度財報。財報顯示，永輝超市在2021年第一季度實現營收263.34億元，同比下降9.99%，凈利潤僅為0.23億元，同比下降98.51%。在同期公布的2020年財報中，永輝2020年全年綜合毛利率為21.37%，同比下降0.19%，業績表現低迷。

斷崖式下降的營業數據使永輝在資本市場遭遇了一次不小的股價震蕩。4月30日當天，永輝股價跌至5.57元，跌幅高達9.87%。截至6月18日收盤，永輝的總市值為461.54億元，相比一年前的超過千億已經腰斬。

永輝在財報中將利潤下滑原因歸結為受疫情及多種復雜因素影響，居民收入增速放緩、消費傾向下降，實體零售行業承壓，加上社區團購的短期影響，同時預計2021年上半年營收增速同比也會出現一定幅度的下滑。

增速下滑，是所有實體零售當下亟待解決的核心問題，摸索新業態則是探尋第二增長曲線的一條路徑。

在零售市場、消費習慣更迭期，憑借生鮮成為黑馬的永輝已不再具有絕對優勢，隨著生鮮標準化進程的推進，永輝的生鮮壁壘正在攻破。永輝早已意識到這一點，因此一直在不遺余力地追趕新風口，期望能找到主營業務之外的第二增長曲線。

第二增長曲線難尋

在互聯網開始賦能實體零售的初始階段，大數據、人工智能等技術加持的新零售業態風生水起。這一階段，永輝曾先后孵化出永輝mini、超級物種、永輝到家等，但均未帶來業務突破口。

2019年，永輝僅新開的mini店多達573家，mini店開啟高速增長模式。但從2020年起，mini店開始陷入關店潮，截至2020年第三季度末，mini店的數量為405家，半年內300多家mini店被接連關停。永輝2021一季度財報顯示，報告期內永輝mini店閉店86家、剩余70家。

命運相同的還有超級物種，幾乎與mini店同一時期，超級物種不再開新店，2021年起更是頻頻關店。永輝官方回應稱，超級物種已經不是集團的核心業務，關閉超級物種為正常的業態調整，未來永輝的主業將回歸超市。

這意味著，以超級物種和mini店為主力的新零售業務被永輝逐漸邊緣化，兜兜轉轉兩年后，永輝又回歸到了主業的賽道上。

在新零售的探索上，受挫的不止是永輝。曾經對標盒馬的京東7fresh、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等，聲量也越來越小，7fresh頻繁換帥，蘇鮮生已很久沒傳出開店的消息，小象生鮮早已在2020年10月停止服務，退出新物種陣營。

當初隨著盒馬鮮生衍生的新物種模式都步入停滯期，首創者盒馬近年來也一直在“出坑”的路上不斷調整：一邊縮減海鮮、餐飲面積，優化商品結構，一邊創新出盒馬菜市、盒馬F2、盒馬mini、盒小馬、盒馬跨境go、盒馬X會員店等業態多線，在探索多種可能性的同時避免業態單一化的風險。

新零售提出5年，從被推上神壇到逐漸沒落，在于模式“不懂”消費者，概念仍只停留在概念上。“超市+餐飲”模式的最初設想是改變超市為消費者提供食材的單一角色，開發“第二廚房”，解決消費者的一日三餐，讓消費者在超市停留更長時間，借此帶動銷售。

但痛點在于，將超市和餐飲的功能合二為一，要增設工坊和廚師，像快餐店注重翻臺率一樣超市十分注重坪效，而就餐時間外餐飲區的坪效并不高，這意味著經營成本直線上升，若就餐人數難以覆蓋經營成本，這就是一項虧本生意。

從后期新物種們的經營情況來看，消費者的接受意愿并沒有想象中高，為了樹立高端店形象，新物種們主要把餐飲定位在高客單價的大海鮮上。但據不少消費者反饋，其味道、服務、環境不及專業餐飲店，價格也并不占優勢，新物種陷入高端定位商品品質差強人意、中低端定位商品性價比太低的尷尬境地，餐飲的消費者沒有吸引來，購物的消費者反而變得更少了。

意識到模式悖論的永輝后期將部分門店的大面積餐飲區砍掉，盒馬也縮小了餐飲面積進行模式優化。但也許消費者受限于第一印象，超級物種的調整并未見太大起色，盒馬在多業態并舉的協同下轉型還算成功，但也并未有盈利消息傳出。

新零售概念并未被消費者所青睞，那接力新零售的倉儲會員店會重蹈覆轍嗎？

短期風口還是長期趨勢？

倉儲會員業態與新零售不同的一點在于，盒馬、永輝、Fudi以及此后入局的新玩家不再是摸著石頭過河而深淺不知的狀態，先行者山姆、麥德龍已經驗證了該模式的可行性和盈利性。

據盒馬透露，盒馬X會員店已在去年年底實現盈利；山姆會員店的會員、同店比、極速達訂單量也一直處于增長態勢。在實體零售承壓、新零售進入瓶頸的大環境下，倉儲式會員業態表現出了較強的生命力。

經過山姆20多年的市場培育、Costco入華為倉儲會員店帶來空前熱度后，國內消費者對倉儲會員店的接受度也越來越高。2020年山姆會員店的付費會員數為288萬，同比2018年增長30.9%；Costco也在緊鑼密鼓地選址拿地，除首店上海閔行店外，還有4家籌備門店。

XXXL型薯片、玩偶等商品在網絡熱傳，更是為倉儲會員業態增添了一層網紅屬性。“1000元可以在山姆/Costco買什么”、“Costco的無限回購清單”、“260元的山姆會員費值在哪”成為很多博主參與的熱門話題，在小紅書搜“會員店”有19萬篇筆記，而搜“沃爾瑪、大潤發、永輝”等全國連鎖商超只有2萬-5萬篇。

網絡效應在一定程度上提升了消費者對倉儲會員店的接受度，擴大了倉儲會員業態的市場容量，國內玩家選擇在這個時間點入局，也說明看好倉儲會員業態的前景。

但這一市場容量能否追趕傳統超市還有待驗證，畢竟主打量販式包裝的倉儲會員店在中國家庭結構越來越小型化的趨勢下，普適程度并沒有傳統超市高。

不可否認，本土企業依然會面臨很多挑戰。

倉儲會員業態是典型的商品驅動型模式，目標客群為中產階級，強調精選與品質，通過商品力來鞏固忠實顧客群。Costco曾對外宣稱不靠差價賺錢，盈利主要靠會員費。這要求企業擁有核心競爭壁壘，這一壁壘就是商品力。

上海尚益咨詢創始人胡春才告訴億歐EqualOcean，倉儲會員店和傳統超市最大的差異點是商品，傳統超市經營標品、熟品，習慣于打價格戰，倉儲會員店是靠走量的單品盈利，這十分考驗企業后臺供應鏈能力。

此外，倉儲會員店的另一個亮點是自有品牌。山姆自有品牌Member's Mark的單品數占比為20%，Costco自有品牌Kirkland的占比為25%，集中在烘焙、肉、海鮮奶、堅果等品類上，尤其是打造出了一些爆品，如山姆的牛肉卷、伯爵茶蛋糕，Costco的厚切牛排與烤雞，這也成為會員續費的關鍵。

而國內商超在這方面仍處于起步階段，盒馬、永輝的自有品牌目前也無法成為核心商品。比如盒馬X會員店內，自有品牌商品更多集中在米面糧油、清潔百貨等品類，難以打造爆品。從這點來看，要樹立商品核心競爭壁壘，國內企業還需要時間。

也許意識到了這一點，目前入局的本土企業并未沿用山姆和Costco的經營邏輯。盒馬強調低價；Fudi更側重于生鮮會員店，宣稱價格對標批發菜市；永輝截至目前還未采用會員模式。

不同于山姆和Costco，國內企業會員店的目標客群并不局限于中產階級，且在制定會費價格時更偏向于強調平價，這也許能在短期內為門店聚集大量消費者，擴大市場容量，但在會員黏性和續卡率上存在一定挑戰。

不過比外資企業更有優勢的是，國內零售企業更懂中國人的胃。

盒馬、Fudi與山姆、Costco差異最大的品類為生鮮，山姆、Costco的店內的海鮮均為凍品，但盒馬、Fudi店內設有活鮮區，這符合中國人喜歡“鮮”的餐飲習慣。

Fudi店內設活鮮區

此外，盒馬、Fudi店內的面點、鹵味、熟食品種繁多，并會研發符合當地居民口味的地域性商品，如盒馬上海X會員店的鹵鵝，Fudi北京店的鹵煮、油條、素丸子。這些品類在山姆和Costco里是缺失的。

從這點來看，本土化也許是國內企業布局倉儲會員業態的機會點所在，但能否彎道超車，還要看各位玩家的本領。

寫在最后

從無人問津到被寄予厚望，倉儲會員業態在中國用了25年的時間。

從競爭態勢來看，倉儲會員店確實迎來了前所未有的充分競爭階段。但這一業態是否走上了發展的快速通道？能否成為零售企業的營收主力？

百聯咨詢創始人莊帥告訴億歐EqualOcean，目前來看，倉儲會員制商業模式在中國市場是成立的，會員制能夠提高消費者的購物忠誠度，國內零售企業也開始積極接納與布局。

但倉儲式會員業態在市場上需要經歷一個規模化過程，其競爭維度與差異化經營需要很長的周期才能顯現出來，目前國內零售企業也處于試水和摸索階段，是否能成為業績新增長點，還要交給時間驗證。