文 | 空間秘探（ID:MESPACE007），作者 | 許柚

上周有消息稱，格美集團與湖北中青國際旅游集團簽約，成立格美中國文旅康養產業集團有限公司，擬投資40億元建設中國文旅康養產業集群。這也意味著，格美集團在繼酒店、餐飲后，又開拓了新的領域。從格林豪泰酒店發家，格美集團17年的多元化擴張史，同樣也是一條“去經濟型”的摸索史。

格美集團，為何看中康養？

格美集團的康養布局，可追溯到今年2月。彼時格美集團旗下新興酒店管理集團格林凱瑞與湖北中青文旅康養發展有限公司簽約，共同打造花田酒溪國際生態康養民宿五星級度假村。

于格美集團而言，這一項目無疑能夠發揮其在系統、管理經驗及培訓體系的優勢，將度假村打造為湖北旅游新名片和湖北康養項目投資的新標桿。

而到了6月，格美與湖北中青國際旅游集團有了更加深入的合作，即投資建設文旅康養產業集群。根據規劃，未來3-5年內，格美中國文旅康養產業集團有限公司將選擇全國10到15個最佳文旅目的地，打造“一站式入住、全國多點聯動”的千億級文旅康養產業集群。

格美集團瞄準康養賽道，既是對轉型恰到時機的選擇，也是對于當下旅游熱點的抓取。

一方面，是由于國內旅行者的出行與生活方式發生著變化，對于康養旅居的關注日益提升，因此，“文旅+康養”被視作一種發展的重要模式。

另一方面，與地方旅游集團的合作，能夠加速酒店的轉型。正如格美集團董事長徐曙光所說，此次合作，能夠打通自有品牌下既有的獲客體系和湖北中青國際旅游集團的獲客渠道，整合運營，形成全國范圍內的流量核心競爭力。除此之外，格美集團通過康養產業的布局，能夠使旗下酒店不止于酒店，而是成為整個大文旅產業下的重要一環。

不難發現，酒店作為格美集團起家以及長期以來的主營業務，集團對其重視程度不言而喻，每一步看似?“出格”的舉動背后，則都可視作走出“經濟型困頓”的方式。

17年，出走經濟型之路

2004年，秉持著“天天低價”原則的格林酒店集團的前身——格林豪泰進入中國。這是一家有著特殊身份的連鎖經濟型酒店品牌——來自美國，但又是由出生于山東的美籍華人徐曙光率多家跨國集團股東聯手創立。入華第二年，格林豪泰在2005國際特許加盟（上海）展覽會上表示，計劃2008年在中國發展到200家酒店，并成為中國商務酒店業的一個主要品牌。

格林豪泰進入中國的時機，恰好是國內經濟型酒店“黃金十年（2000年-2009年）”的中段，錦江之星、首旅如家、7天正在瓜分市場，漢庭則剛剛成立，虎視眈眈。

有了“黃金十年”的鋪墊，格林豪泰一開始的發展之路稱得上順遂。2006年，旗下酒店紛紛開業，在建和簽約項目也紛至沓來，格林豪泰連鎖酒店已覆蓋國內大中城市。根據官網數據顯示，到2010年，格林豪泰旗下酒店數量接近500家。

盡管此后幾年，旗下酒店數量仍在不斷迅猛增加，酒店集團的名稱，也隨著酒店品牌的增加，從格林豪泰酒店管理集團變為了格林酒店集團。但經濟型酒店的式微，使得以經濟型酒店發家的酒店集團，如華住、首旅等，紛紛開始轉型之路，格林豪泰亦不例外。

縱觀格林豪泰入華以來的種種動作，不難發現，其轉型之路，可分為橫向與縱向兩條線。橫向路線向其他業務拓展，縱向路線實現酒店的自我提升與擴張。

• 橫向線路：收購餐飲，頻頻跨界

格林豪泰對于餐飲，有著國內大多數酒店所沒有的“熱情”。正如徐曙光所希望的，未來通過優質餐飲的引入，將酒店的餐飲業務從成本中心變為盈利中心。

早在2016年，格林豪泰就曾發出收購要約，試圖獲得麥當勞中國及香港店面經營權，最終因競爭激烈而無果。到2017年，彼時的格林豪泰酒店（中國）有限公司通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100%股權。

因增加了餐飲板塊的業務，格林豪泰集團升級為了格美集團，自此，開啟了在餐飲業的“買買買”模式。到2020年，格美集團旗下已形成大娘水餃、家有好面、蜀江烤魚、竹家莊避風塘和鹿港小鎮等跨地域、跨菜系、多種類、多元素相融合的餐飲品牌矩陣。

餐飲板塊的布局，則被視作對于酒店業務的補充與融合。以鹿港小鎮的收購為例，臺式特色餐飲讓入住客人有更多優質餐飲選擇和新鮮體驗，也符合集團進軍中高端酒店的布局與規劃。與此同時，能夠提升門店坪效，助力加盟商提高盈利能力。

而如今的涉足康養，則是格美集團的另一次跨界。

• 縱向線路：投資不斷，品牌迭出

在酒店領域，無論是新品牌還是新擴張，格林酒店集團也在竭力“走出”經濟型。

在新品牌的打造上，自2012年起，格林酒店集團相繼推出了精品中高端品牌?“格林東方酒店”，年輕時尚品牌“青皮樹酒店”，定位于商務、時尚、休閑的中高端酒店品牌“格美酒店”、“格雅酒店”、“格菲酒店”，中高端人文品牌“無眠酒店”，新晉特色品牌“格林電競酒店”等。除酒店外，還推出了“格林公寓”與“格林魔都公寓”兩大公寓品牌。品牌矩陣的完善，讓格林酒店具備“不止經濟型”的基礎。

除推出新品牌外，格林酒店集團還通過合作、收購等多種形式，在國內外積極擴張。早在2013年，就與韓國HAJIN Development Company達成合作，繼在美國、越南、孟加拉國后，布點濟州島，加速海外擴張。在國內，格林酒店也在不斷投資。2017年，格林豪泰與境外私募基金聯合注資1.5億入股逸柏，在產品研發、門店布局、會員共享、集團采購、人才輸送、管理系統等多緯度進行互相協作；2019年，格林酒店集團將對都市酒店集團進行戰略投資，共享會員體系，同年，合并了雅閣酒店集團；就連在2019年上市的開元背后，我們也可看到格林豪泰作為“基石投資者”的身影。

2020年盡管因疫情而不易，卻也是格林酒店集團動作頻頻的一年。這一年，集團同尚一特酒店品牌達成戰略合作，戰略投資深圳優地科技有限公司，同時與騰訊游戲人生正式達成合作，共同探索“酒店+游戲”跨界營銷新模式。

格林酒店集團CFO楊怡萍在一次峰會中指出，隨著國內疫情趨向穩定，市場將更看好具備各項完整體系的中端酒店所展現出的潛在動能，格林酒店集團將未來眼界全面布向了中端酒店市場。格林的“出走經濟型”野心，已不容小覷。

擺脫經濟型，依然“后進生”

從格林豪泰酒店管理集團，到格林酒店集團，再到格美集團，集團名字更迭的背后，是格林多元化路徑的縮影，而這也確實是經濟型起家的酒店擺脫“經濟”標簽的重要手段之一。不過，相比起華住、錦江，格林更像是一個“后進生”， 近三年，格林酒店凈利潤同比增速分別為35.9%、18.06%、-44.06%，呈現出連續下降的趨勢。其多元化的手段，也不乏質疑。

• 格林豪泰仍是核心品牌

盡管格林酒店集團在中端市場上頻頻發力，但改變大眾的觀念，卻仍需要一定時間，而格林自身對于其“發家品牌”格林豪泰，也頗為依賴。

根據歐睿國際數據顯示，按照酒店營業額，2020年市場份額前四大酒店品牌是格林豪泰、漢庭、全季、如家，其中格林豪泰以3.5%占據第一，其余三家以1.9%并列第二。而在四年前，格林豪泰則只有1%，位列第三。這一數據，在華美顧問機構首席知識官趙煥焱看來，這是華住逐步提升中端酒店比例的結果。相比而言，盡管格林豪泰在2019年底成為中國第四大酒店管理者和運營商，但某一種程度上來說，對于集團擺脫“經濟型”標簽，卻并非全然的好事。

此外，格林酒店集團的中端擴張路線，也頗為有趣。從2018年Q3財報來看，旗下經濟型酒店在營數358家，中端品牌2119家。乍一看，格林酒店集團已實現了中端的轉型，但據其對于旗下酒店品牌的劃分，則會發現，經濟型品牌為青皮樹、貝殼，被大眾被視作經濟型酒店的格林豪泰則被列入了Mid-Scale，即中端酒店品牌，格林豪泰的酒店數量，也占了所有酒店數量的71%。

盡管徐曙光在接受媒體采訪時曾說，“當時格林豪泰采用的床品品質對標萬豪和希爾頓，專門找了國內的供應商進行定制，單房成本大概5萬元，稍高于當時市場平均價格。投資回報周期保持在2.5-3.5年左右，這個數字倒是至今沒有變過”，也指出業內并沒有清晰定義中端。但格林酒店的“中端之路”，是建立在已有的經濟型酒店基礎之上，而沒有另起爐灶。這樣的結果，或許是既無法擺脫依賴，也無法真正邁向中端。

• 兩次關鍵節點的錯過

盡管徐曙光一再對外強調企業要“拋開藍海，拋開捷徑”，對于長跑選手來說，也無所謂黃金賽道和窗口期。但業內依然不乏格林錯過酒店業經濟型與中端兩次發展機會的聲音，這樣的聲音，也并非全無道理。

第一次是錯過了經濟型酒店“黃金十年”。雖然前文提到，格林酒店的入華，剛好是“黃金十年”的中段，但有業內人士明言：“真正決定經濟型酒店命運的是2005-2007年，這兩年決定了未來5年的市場；產品升級主要在2009-2011年。中端的酒店市場主要被原有經濟型酒店占有。格林豪泰沒有抓住這個市場和變化。”

2005-2007年，相比起在本土成長起來的酒店集團，作為一家全外資的酒店集團，格林在渠道、物業等各方面略遜一籌，因而，盡管其在2011年與2014年都傳出上市的打算，卻終究沒能趕上經濟型酒店的赴美上市潮。直到如家、7天紛紛退市后，格林酒店才于2018年“姍姍來遲”，掛牌紐交所。而上市破發，也暗示著市場已對快速擴張經濟型酒店的故事失去了興趣——時代已輪轉至中端酒店市場。

格林酒店的第二次“錯過”，又落在了中端酒店。有媒體指出，在華住、錦江、首旅如家等紛紛搶占中端酒店市場之際，格林豪泰卻在該領域動作寥寥。直到近兩年，才開始借助格美、格雅、格菲三大品牌，洶涌布局。但就如業內人士所說，“中端酒店已到晚餐時間，各大酒店集團加速布局得厲害，一哄而上，搶的也差不多了。”

而其對于諸多酒店集團的注資，也仍以經濟型為主，如入股的逸柏酒店集團，其同樣與平價酒店為主體，并未給格林酒店的中端之路增添色彩。

兩次關鍵節點的錯過，哪怕是“長跑選手”，格林酒店也有被“堵死在低端圈子中”的危險。

• 重加盟背后的運營缺失

據美國酒店權威雜志《HOTELS》公布的2019年度“全球酒店325強”顯示，格林酒店集團位列全球第13，中國第4，無論是盈利能力還是規模，都不容小覷。

這一成績，與格林酒店的商業模式分不開。在上市招股書中，格林豪泰曾稱自己為“中國領先的純特許經營酒店運營商”，因為其酒店網絡中98.9%為特許經營酒店，且其營收從2015-2017年逐年增長。萬豪、洲際等酒店集團的經營數據也從側面表明，加盟店的占比越大，凈利潤的水平就越高。

但是，在漂亮的財務數據背后，卻也有隱患。有業內人士指出，盈利能力同時，卻也導致格林豪泰在運營能力積淀上的欠缺。“格林豪泰比較注重特許加盟，基本就是賣品牌，對于管理團隊的積累不足。這也導致在品牌升級后運營能力跟不上。”

而中端酒店的發展，除了品牌要求外，還對酒店的運營有要求。在長期重加盟的商業模式下，格林的中端之路徑，與華住、首旅們或許并不完全相似。

• 酒店餐飲融合的困境

盡管在格林的設想中，酒店與餐飲的“雙軌道”模式，同時滿足顧客住宿和餐飲兩重需求，是能夠產生一定化學反應、且具備一定契合度的，但真正到融合的時候，卻也不乏種種問題。

一方面，如果酒店本身入住率不高，那么餐飲非但難以融合，反而會成為酒店的負累。另一方面，餐飲也未必能夠為酒店帶來客流量，以大娘水餃為例，這一餐飲品牌在格林豪泰收購知識，已經開始遭遇口碑問題，此時收購雖然價格適合，但卻為后續經營帶來了挑戰。

經濟型起家的酒店，還有哪些出路？

盡管格林的一系列動作在“走出經濟型”上作用不一，但也有人指出，其對于餐飲的收購，或預示其發展的新思路，即通過多元化的投資與資本運作來滿足集團的擴張，而不僅僅是在酒店行業。文章開頭提及的康養，也是其多元化投資的新項目布局。

除格林酒店之外，錦江、首旅、華住這些經濟型起家的酒店集團，也有著自己的“去經濟型”手段。

其一是收購。從錦江之星到錦江酒店（中國區），歷經了對法國盧浮集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團、鉑濤集團的收購，將一系列中端及高端酒店收入囊中，極為快速地實現了“去經濟型”的目標。華住也在“未來的3-5年，一定是中端酒店的市場”的指引下，對中端及高端品牌進行加碼，如通過收購獲得的桔子水晶、花間堂以及Deutsche Hospitality德意志酒店集團旗下品牌。

其二是合作。對于短時間缺乏中高端酒店運營經驗、或財力并不雄厚的酒店集團而言，在合作中學習，無疑也是一條適宜的道路。如華住通過與雅高交叉持股獲得的美爵、美居等中高端品牌，首旅與凱悅合資聯手打造的全新中高端酒店品牌逸扉酒店，實現了預訂渠道打通和會員系統接入，提升格調。

其三是自主品牌打造。中端酒店熱潮下，依靠經濟型酒店發家的酒店集團，紛紛推出旗下中端乃至中高端酒店品牌，并大力實現擴張。譬如從7天開啟酒店之路的鉑濤集團（現被錦江收購），從2013年開始，陸續推出了鉑濤菲諾酒店、麗楓酒店、喆·啡酒店、ZMAX潮漫酒店、希岸酒店等多個個性化中端酒店品牌。而從酒店集團們的財報中，也不難發現，“領銜”擴張的都是誰——2019年三家酒店巨頭財務數據顯示，華住全年凈增中高檔酒店2133家，占華住凈增客房總數的37.97%，中高端酒店的增速明顯高于經濟型酒店的增速。錦江旗下中端酒店開業3563家，占全年新開店41.85%。首旅如家中高端酒店新開店數量占比34.9%。

其四是對于原有經濟型品牌的“分解”。對于經濟型起家的酒店集團而言，它們對“經濟型”應該還是很有感情的。首旅如家孫堅就曾說，不會舍棄經濟型；華住季琦也從未想過放棄經濟型酒店。

顯然，“去經濟型”并不意味著將金字招牌丟掉，而是在新的浪潮下，要開啟迭代、升級和優化，與“經濟型”這個詞背后的衛生、安全等負面意識割裂，去迎合新中產所需求的，更高級的“經濟型”。因此，酒店集團選擇了將原來的經濟型酒店品牌“分解”。

譬如如家被分成了如家酒店、如家商旅、如家精選，后兩個開始演化為中端酒店品牌；7天被分為了7天酒店和7天優品，其中7天酒店升級到了3.0版本，定價介于220元至260元之間，低于中檔酒店，但高于現有的經濟型酒店；華住旗下的經濟型酒店漢庭，也被加上了“經濟型連鎖酒店標桿”的定義。

正如格林豪泰酒店入華以來，在商業模式上表現出來的“與眾不同”，如今格美集團的“去經濟型”模式，也與國內主流酒店集團的打法略有差異，爭議，亦來自于“不同”。我們難以下一個定論，這些“去經濟型”的打法中，到底有沒有對錯，不過，格林與諸多“黃金十年”中的對手在今后還將在酒店市場“短兵相接”，期待他們能為本土酒店提供一個個可借鑒的樣本。

更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App