文｜熔財經，作者｜Kinki

近日，途牛因涉嫌違規收集個人信息被工信部點名，工信部在通報中稱，依據相關法律和規范性文件要求，已組織對途牛APP進行下架。途牛發言人表示，對通報涉及的相關問題非常重視，正在針對相應問題進行整改和修復。

近年來，途牛的日子并不好過，因APP問題已不止一次被“點名”，去年更因股價連續28個交易日低于1美元而陷入“退市風波”。疫情之下，旅游行業固然深受影響，但途牛的恢復速度，似乎太慢了些。

01 搖擺不定的途牛，“慢半拍”的掉隊

2020年受疫情影響，整個旅游行業似乎都傷筋動骨了，三大OTA去年的年報業績也相當黯淡，其中，途牛的營收直接下跌超80%。

受疫情影響，去年上半年國內和出境旅游幾乎癱瘓，旅游同行的業績下降，也在意料之中，但如果拿攜程、同程和途牛的年報數據對比來看，就不難發現，盡管業績都在“降速”，但途牛的數據還是太“不好看”了些。

“熔財經”看到，途牛的經營規模只有攜程和同程的“零頭”，毛利率也幾乎只有兩者的一半，自身的虧損更是營收的三倍。相對比之下，盡管環境艱難，同程的凈利潤還是為正的。

到了今年一季度，雖然出境旅游受疫情影響仍處于復蘇周期，但從攜程和同程的一季報來看，國內旅游基本已經恢復至19年的水平。

就拿同程一季度的業績來說，營收同比增加60.6%，收入主要來自住宿預訂業務及交通票務業務，這兩個板塊分別增長100.2%和49%，其交易額已恢復至2019年同期九成以上。

相比較之下，途牛的一季報顯示，和去年疫情爆發時同期相比，凈營收為7740萬元，仍同比下降55.5%。不過，一季度的虧損較19和20年均有所收窄，較20年收窄80%，或跟公司的營收成本和運營開支大幅降低有關。

事實上，“熔財經”看到，即便沒有疫情，途牛近年的業績也不太好看，2014年上市至今，累計虧損將近60億元，6年下來平均每年虧10億，究其原因，還是與途牛自身搖擺不定的經營策略有關。

2006年開始創業的途牛，一開始就繞開跟OTA平臺的直接競爭，放棄將“機+酒”業務當成主營，而是選擇了專注于團隊游和休閑旅游線路預定這一細分賽道。在當時而言，這個選擇無疑是正確的，回看2014年的數據，彼時途牛在線上度假市場的市場份額，僅次于攜程。

但凡事都有兩面性，一直以來，途牛最主要的業務板塊是跟團游和自助游，營收大部分也是由這兩個板塊貢獻，以2016年數據為例，途牛這兩個板塊的收入占了總營收95%以上。

但產品結構過于單一，也為途牛帶來了新的問題。首先，跟團游由于產品周期性比較長，且旅游產品自身的特殊性，導致客戶復購率較低，為了不斷獲取新客戶，推廣費用投入大，利潤就低了。

其次，跟團游的產品供應鏈也長，中間涉及酒店、景區和大交通等各供應商，層層下來，途牛無論在產品質量和價格上，都難以占據主導權，這種“中間商賺差價”的業務模式雖然簡單，但也難以提供高額利潤。

所以，“熔財經”看到，途牛在2016年開始轉型，大舉布局“機+酒”。但在當時的市場上，攜程以酒店預訂起家，早在04年就建成國內首個國際機票預訂平臺，市場份額遙遙領先。

此外，國內有去哪兒、同程、藝龍，國外也有Booking、Expedia等平臺在明爭暗斗，像美團和淘寶這樣的跨界玩家，前者早在2015年就開始布局酒店業務，后者也化身飛豬，專注機票業務。顯然，對此時才考慮介入“機+酒”的途牛來說，策略調整來得有些晚了。

為了在OTA市場上實現迅速擴展，上市后的途牛也有點急了，簽約明星代言、冠名綜藝節目以及大量線上投放，都讓途牛有點“入不敷出”，17-20年，途牛的銷售和營銷費用占總營收的比例一直高居不下，是研發費用的數倍乃至十倍。

此外，途牛線下市場的急速擴張，也在進一步壓縮平臺的利潤空間，與攜程采用加盟店的形式不同，途牛選擇的是直營店形式，15年門店數量就比14年翻了一倍，達150家，每個30平左右的店面，投入約60萬元，這又是一筆龐大的成本支出。

源源不斷的投入和持續的虧損，很快讓途牛感到壓力，于是，從2018年開始，途牛通過裁員、關店、削減營銷費用等方式降低運營成本。同時，在當年的產品發布會上，途牛宣布未來的戰略發展方向為：提高目的地服務能力。

簡單來理解，就是將途牛具有核心競爭優勢的“打包團游”，進行產品和服務上的拆分，包括拓展當地用車、地面玩樂等，借此來加固“打包團游”的原有優勢。

但在當時的競爭對手中，這部分業務其實也不具備優勢了。獨大的攜程早已聯手當時的“口碑”，推出“玩轉當地”業務；跨界玩家美團點評在當地休閑玩樂消費市場中，粘性也較旅游平臺更大。

在18年的到店服務APP（包含休閑娛樂、麗人、教育培訓等）中，美團+大眾的搭配幾乎在市場上處于壟斷地位，途牛就很難占據優勢地位。

兜兜轉轉，途牛還是回到了原點。此時選擇回歸初心，途牛又慢了半拍。

02?抖音、滴滴入局，途牛再慢一步

時間來到2020年，在疫情爆發之后，不僅旅游行業，線下各行業也受到了打擊，要在疫情中生存下來，旅游平臺就不得不加入“流量之爭”。

不過，同程在此次疫情中沒有翻車，這得益于手中“微信入口”這張皇牌。19年開始，微信與同程進一步加強合作，同程火車票、機票、汽車票三大產品也已接入微信搜一搜，得益于微信流量支持的同程，也保持了強勁的增長勢頭。

老玩家為流量焦慮，而自帶流量的新玩家也紛紛入局OTA行業。抖音于去年內測了名為“山竹旅行”的平臺，里面包含門票預訂、酒店預訂等功能，實現了用戶從視頻種草到交易的閉環。

“熔財經”認為，抖音的流量絕對不容小覷，在各大視頻平臺中穩居榜首，此外，旅游內容在抖音中也很受用戶歡迎，去年有關餐飲、景區的打卡視頻，占整體視頻數量的6成以上。

除了抖音以外，小紅書、滴滴等跨界玩家也紛紛入局。去年，小豬民宿與小紅書宣布達成戰略合作，其民宿套餐產品首次上線小紅書，同樣也能在小紅書內完成種草-購買的閉環。

滴滴也在不久前測試了一個名為“小桔旅行社”的網站，包含國內旅游、國外旅游等業務，但目前還未成熟地推出市場。

作為流量老玩家的美團，在今年的一季報中，其商家廣告、旅游和酒店收入同比增長113%，其中酒店業務同比增長136%，美團也在正大幅搶占OTA的市場份額。

可見，OTA行業正面臨著新的變化，新晉玩家也在思考和摸索顛覆市場格局的方法。隨著年輕用戶逐漸成長起來，他們的信息獲取渠道和購買決策依據，都跟老一批用戶有所區別，如何獲取更多流量和用戶的關注，成為OTA玩家共同面臨的難題，因此，“內容生態”才越發重要。

新老玩家都在追逐流量，那么途牛呢？

去年陷入疫情泥沼的途牛，其實也并非沒有改變。2月，途牛就在抖音上開設賬號；3月，途牛開始在抖音上直播，CEO于敦德更親自下場帶貨。途牛還發起了每周一次的“產品日”直播，通過“旅游+直播”模式，推出不同目的地、主題的直播場次。

雖然，途牛在努力“賣貨”，但抖音、微博等渠道對途牛來說，均不是流量的主動入口，依賴消費者在幾場直播中敲定“考慮周期”較長的旅游產品，這并不現實。

在去年的年報中，途牛并未公布付費用戶的數量，只稱用戶預訂數據持續增長，但從其去年的營收情況來推測，直播似乎未能在Q2Q3帶來大幅增加的新增用戶，途牛整個經營情況的恢復，還是跟旅游大環境的恢復密切掛鉤。

除此以外，途牛去年也在各種負面事件中被綁住了手腳。先是在5月陷入“退市風波”當中，緊接著遭遇京東出清股份給凱撒集團、CFO離職等事，而作為線上業務發展重心的直播間，又出現疑似討債的彈幕，對內外交困的途牛來說，在去年的流量之爭中，似乎再次慢了一拍。

03?新舊流量之爭，途牛還有機會嗎？

那么，慢了一拍的途牛，還有機會嗎？

先看看來自新晉玩家的威脅，無疑，從流量和內容來看，新玩家都具有絕對的優勢，它們牢牢占據了流量的入口，并在試圖改變和OTA平臺之間的供求關系。

抖音“山竹旅游”上線后，其主要供應商為抖音小店的商戶，這也意味著，抖音等流量入口正在逐漸改變自己前期依靠第三方平臺資源來搭建旅游體系的情況。

滴滴的“小桔旅行社”也如是，其官網中就有招募相關旅游服務商的信息。可以說，為了擺脫對OTA平臺的依賴，流量型新玩家正在努力自組隊伍。

但是，旅游產品畢竟不是可定量下單的商品，其背后有著難以快速復制的供應鏈和服務，如攜程、途牛等老玩家，也是通過多年的沉淀，才建立起成熟且強大的供應鏈，對新玩家來說，短時間想要提供同等的服務和質量，難度并不小。

以 “跟團游”產品為例，從用戶到目的地之間，包含了多個中間商，而途牛是采用“直采”模式來繞開“中間商賺差價”環節的，從而提升自身的毛利率。據行業平均數據顯示，通過 “直采”打造的旅游產品，比通過第三方采購，其傭金率可提高5%左右，這正是老玩家日漸積累建下來的“護城河”。

此外，旅游產品的決策鏈長，其單價更高，需要綜合考慮的因素也更多，消費者可能在流量平臺中被種草了某個住宿，但還需要結合交通、旅游路線等安排來考慮是否合適，沖動之后，不排除消費者會在其它OTA平臺下單，以尋求性價比最高的“旅游組合”。

這個特殊性導致旅游產品很難像美妝等產品一樣，消費者被種草后就能快速下單，因此，在消費者付費意愿上，新玩家比起老玩家也并不占優勢。

“熔財經”認為，與其說新玩家將取代老玩家的地位，還不如說，現在是新老玩家互拋橄欖枝的階段，老玩家可通過聯盟合作，盡快為自己尋找到一個新的流量入口。

此外，對新玩家來說，入局并不意味著他們愿意為了獲客而掀起“補貼大戰”，畢竟，“補貼大戰”是殺敵三千自損一百的策略，在OTA市場強者環飼的前提下，獨大不如聯盟更穩妥。

這也是途牛的機會。從業十多年的途牛擁有非常豐富的產品運營經驗，而這正是新玩家所缺的“產品內容”，既如此，假如能找到愿意組成聯盟的新玩家，對雙方來說，都是雙贏的局面，對途牛來說，更是走出破局的機會。

去年，就傳出攜程分別給阿里和京東拋出橄欖枝，最終，在8月攜程正式落實與京東的合作，其核心產品供應鏈將接入京東平臺，共享流量和資源等多方面的合作。

現在看來，阿里有飛豬，微信有同程，京東也轉讓了途牛的股權轉而和攜程開啟全面合作，途牛卻并未找到“有緣人”，那么，在抖音、快手、小紅書等新一批流量入口中找到合作的契機，也是途牛的另一個機會。

最后，新玩家的加入，除了帶來流量的變化之外，也帶來了年輕消費者的新需求。伴隨著消費升級的趨勢，用戶對服務的要求將越來越高，意味著“旅游產品”也要升級。

如上文所說，新流量型玩家為了跟老OTA玩家競爭，會更傾向選擇小型旅游服務商，但旅游產品也有自身需要時間積累起來的“護城河”，在這點上，途牛大可再行發力，借此機會開發諸如定制游、私家團游等產品，通過發掘城市旅游的豐富內涵，為消費者提供更多元化的選擇，增強自身競爭力。

總的來說，途牛想要改善現在的經營狀態，著力點無非就是產品和用戶，當然，產品的提升和新用戶的吸入，可以通過很多方法來實現，比如購入其它優質資產，拓寬銷售渠道，提升營收和利潤，又或是尋找新的有實力的投資者。

但對途牛來說，借助強強聯合來改善自身的產品和渠道狀態，那才是“自救”的最快出路。

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