圖片來源@視覺中國

文 | 財經(jīng)琦觀

6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜雙雙向SEC提交了IPO招股書，分別計劃于紐約證券交易所和納斯達克掛牌上市。

對于此則消息，市面媒體大都給出了悲觀判斷，也都有相當成熟的理由作為支撐。

但我個人更偏向以“一分為二”的方式來認知。

以下是我的基本判斷：

1、電商買菜是一個巨大的賽道，再造一個阿里或許夠嗆，但足以再造一個美團；

2、該賽道中，B2C模式已基本宣告失敗。當下的主流模式分別包括：前置倉模式（叮咚買菜、每日優(yōu)鮮），店倉一體模式（盒馬鮮生），社區(qū)團購模式（美團優(yōu)選、多多買菜）。

以終局視角來看，前置倉模式最符合消費者利益，也最符合先進生產(chǎn)力所代表的方向。

此為賽道的利好。

所謂一分為二，是說我們首先應(yīng)當站在“對的賽道”這一大前提上，再去看賽道中的具體困境。

目前來看，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜想取得最后的勝利，仍需翻過兩座大山：

1、同行者帶來的擠壓，其中最大的擠壓來自社區(qū)團購；

2、前置倉模式本身的盈利困境；

如今，人們的悲觀判斷，都是建立在“翻不過”這一基本判斷之上的。

本文并無意與主流唱反調(diào)，并高度同意，二者突圍的“概率極低”。

但投資是投什么？

投概率。

0和0.00001有著截然不同的本質(zhì)區(qū)別。

“高風險”與“高回報”永遠是一體兩面。

以下為詳細報告。

01?賽道兇猛?

電商買菜是一個死而復(fù)生的行業(yè)。

早在2005年創(chuàng)業(yè)者們就已經(jīng)開始打這一品類“電商化”的主意。

以易果生鮮、多利農(nóng)場、中糧我買網(wǎng)等為代表，最初選擇的路線是比較簡單的B2C模式，即定位本地市場的生鮮電商。

但很快，人們就發(fā)現(xiàn)了生鮮商品標準化低，易變質(zhì)腐爛，需要冷藏、冷鏈運輸，履約成本極高等“難馴化”特質(zhì)，遲遲無法跑通。

2015年前后，隨著O2O概念的快速發(fā)展，生鮮電商也曾一度迎來風口。

數(shù)據(jù)顯示，僅2015年一年新成立的生鮮電商就有260余家，除了京東到家、順豐優(yōu)選等巨頭入場之外，大量創(chuàng)業(yè)公司也在此期間誕生，如每日優(yōu)鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區(qū)001，許鮮等。

但2016年資本退潮后，卻發(fā)現(xiàn)大都是在裸泳。

中國電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

換言之，整個賽道都可以說壓根沒有跑通。

每日優(yōu)鮮（左）和叮咚買菜（右）的近期融資

直到疫情出現(xiàn)：余燼未滅，春風吹又生：

• 2020年除夕至初四，每日優(yōu)鮮同比增長3倍多；
• 叮咚買菜每日能增加四五萬新用戶，訂單量同比上月增長3倍多；
• 京東生鮮的銷售額同比增長4倍多，多點DMALL的銷售額也同比翻倍。

根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，疫情期間農(nóng)產(chǎn)品的滲透率快速提升，半年內(nèi)用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶，其中79%表示在疫情后仍將繼續(xù)使用。

前文提到，履約成本是生鮮電商難以“馴化”的最大困境，但“馴化”之后的美妙遠景，卻也是服裝、數(shù)碼等品類所遠不能及的。

業(yè)內(nèi)普遍認為，生鮮這一品類真正崛起后，將直接影響整個電商行業(yè)的競爭格局。

我們可以一個月不用淘寶，但我們每天都得買菜。

買菜所具備的“剛需、高頻、大規(guī)模”的市場屬性，對巨頭而言有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

拿下這一戰(zhàn)略高地之后，借由“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)打法，勝出者可以向著服裝等高利潤市場發(fā)起沖鋒，也未嘗不是沒有繼續(xù)上演“贏家通吃”的可能。

最現(xiàn)實的例子，一個是“拼多多憑借水果起家，后吃下白牌，再繼續(xù)靠百億補貼往iPhone、SKII、switch游戲機等高端品類上攻”；

一個是“美團拿下外賣業(yè)務(wù)的大半壁江山，憑借著用戶黏性向酒店，旅行，KTV，醫(yī)美，單車，網(wǎng)約車等多項本地生活服務(wù)侵襲”。

所謂的電商買菜，其本質(zhì)更像是基于地理位置服務(wù)（LBS）的電商模式，實際上是一場對社區(qū)便利店的全面替代。

這一模式跑通之后，家庭將作為新的核心消費場景，爆發(fā)出極強的生命力。

除了生鮮類產(chǎn)品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時消費性強的品類，均可以在該平臺上達成交易。

生鮮不是其本來面目，“到家”本地生活服務(wù)才是。

電商買菜是一個巨大的賽道，再造一個阿里或許夠嗆，但足以再造一個美團。

02?八仙過海?

2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個重量級犧牲者出現(xiàn)。

隨后，社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉(zhuǎn)型做商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場。

中糧我買網(wǎng)為了自救，通過提升“件單價”的方式來間接降低履約費用，在2016年努力把件單價拉到了200塊，單均配送成本在20元以上，依然盈利困難。

2015年，每日優(yōu)鮮在北京首創(chuàng)前置倉模式，以“分布式庫存（前置倉）+短半徑運輸”取代“集中式庫存（中心倉）+長半徑運輸”。

以天女散花的方式，把大網(wǎng)點拆成小網(wǎng)點，開到各個小區(qū)的家門口，用戶下單就送。

通過分散倉儲縮短運輸距離，使得前置倉模式的最后一公里不需要冷鏈。

據(jù)媒體報道，中心倉冷鏈成本30元，前置倉冷鏈成本可以做到15元以下，降幅比例達50%。

考慮到分攤成本的訴求，又有企業(yè)提出了“前店后倉”的運營模式。

用戶既可以到店里消費體驗，也可以線上下單，以店為倉，進行即時配送。代表企業(yè)即阿里的盒馬鮮生。

有人說這種模式兼顧了前置倉的優(yōu)點，并通過線下業(yè)務(wù)降低了獲客難度。

但這種縫合式的業(yè)態(tài)，同時也疊加了管理成本。

所謂的“前店后倉”，其實就是除了生鮮買賣，又疊加了一個傳統(tǒng)商超的活兒。相當于沃爾瑪和每日優(yōu)鮮拼了個地界兒分攤房租，但具體業(yè)務(wù)跑起來，還是兩套團隊，各跑各的。

至于社區(qū)團購，也同樣發(fā)軔于2015年的第一次大風口。

隨著微信紅包的普及，社區(qū)團購擁有了得以依存的基礎(chǔ)設(shè)施：

• 2016年初現(xiàn)于長沙；
• 2017年逐步完善；
• 2018年資本入局，巨頭下場，高速爆發(fā)；
• 2019年洗牌重組，興盛優(yōu)選拿到騰訊戰(zhàn)投，你我您并入十薈團；
• 2020年，疫情催化，美團、滴滴、拼多多等巨頭高調(diào)入場，后面的事大家都知道了。

03?社會價值？?

單從UE模型來看，社區(qū)團購是最高效的，前店后倉次之，前置倉則最差。

定量分析大家可以看上述表格，此處不多敘。

我們只做定性理解即可。

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟。

社區(qū)團購，是街邊門店與倉儲網(wǎng)點的“合租共享”，平臺只需支付少額的“團長”成本即可免費使用大量的線下網(wǎng)點；

前店后倉，是傳統(tǒng)商超與倉儲網(wǎng)點“合租共享”，平臺打兩份工，賺兩份錢，花兩套成本，但好在獲客流量可以共享；

前置倉則是妥妥的個體自營，網(wǎng)點、物流、包裝、配送都得自己來支付成本，相比以上二者，可以說盈利遙遙無期。

招股書數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜的凈虧損在逐年擴大，2019年凈虧損為18.734億元，2020年便增至31.764億元，2021Q1進一步擴張至13.85億元，同比增長465.31%。

每日優(yōu)鮮也同樣虧損，原本在逐步走低。從2018年的22.316億元減少到2019年的29.094億元，到了2020年，進一步下降至16.492億元。

但進入2021Q1之后，面臨社區(qū)團購的的行業(yè)壓力，每日優(yōu)鮮的凈虧損驟然擴大至6.1億元，同比增長高達212.82%。

模式上的劣勢還不算完，賽道也同樣高度不友好。

生鮮品類不同于其他消費品，用戶能吃多少就是多少，有多少人口就是多少，消費市場極端剛性，彈性極差。

在這一背景下，用戶選了社區(qū)團購，就不會再選盒馬鮮生，選了盒馬鮮生，就不會再選前置倉買菜。

在這種零和博弈下，社區(qū)團購巨頭們高度激進的打法，對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜產(chǎn)生了巨大的擠壓。

具體來看，下沉市場的擴張之路可以說是被徹底封死了。

該市場本身就存在著“花時間省錢”的傾向，而前置倉面對社區(qū)團購的唯一差異化優(yōu)勢，又恰恰是“花錢省時間”（30分鐘內(nèi)即時送達）。

但我為什么說前置倉才是最符合先進生產(chǎn)力所代表的方向？

首先，在用戶角度來看，同等價位下，即時送達的模式顯然是優(yōu)于“手機下單，次日自行前往取貨”的（社區(qū)團購）。

倘若沒有價格優(yōu)勢，社區(qū)團購的消費體驗甚至還不如傳統(tǒng)的商超購物——二者都需要跑一趟，但后者可以現(xiàn)場挑選，且即買即用。

事實上，隨著疫情的好轉(zhuǎn)，已經(jīng)有大量的用戶在逐漸拋棄社區(qū)團購了。

因此，一切的核心重點就來到了非常接地氣的問題：能不能便宜點？

04?省錢才是生產(chǎn)力?

電商買菜想要做到便宜，且便宜得程度壓過傳統(tǒng)零售，首要條件只有一個：規(guī)模效應(yīng)。

這并不是指“壟斷之后”提價，而是說搭建系統(tǒng)所需要的固定成本已經(jīng)在前期支付過了，隨著產(chǎn)量的增加，對應(yīng)的成本不會再大規(guī)模上升，而平均成本則會不斷下降。

這一基本道理同時適用于“社區(qū)團購”、“前店后倉”以及“前置倉”。

因此我們重點要闡述的是另一個降價路徑：“大數(shù)據(jù)AI驅(qū)動”。

傳統(tǒng)商業(yè)中，大型零售商通過精細化管理，在倉儲數(shù)量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、損壞率、市價行情、銷量情況上持續(xù)優(yōu)化。

降低一分錢，在巨額的交易量下，都會被放大為百萬億萬的利潤差異。

人工做不到最優(yōu)解。

大數(shù)據(jù)提供了更高效的方式，將以下現(xiàn)象變?yōu)榭赡堋?/p>

零庫存，零周轉(zhuǎn)天數(shù)；以銷定產(chǎn)。

通過數(shù)據(jù)情況，調(diào)控農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)奏，提前避免“多收了三五斗”的悲劇；

通過全國的物流網(wǎng)絡(luò)，及時調(diào)配資源，將原本會爛在地里的水果以極低的價格銷往全國各地；

供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化。

產(chǎn)地倉，集中包裝，集中分銷，AI智能計算最佳配送路線，食品安全的集中處理，安全事故的數(shù)據(jù)記錄和全面可追溯，機械分揀無人工廠的持續(xù)滲透，配送環(huán)節(jié)的極度細分，損耗情況的記載和對應(yīng)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化......

拋開這些畫餅，大數(shù)據(jù)可以幫前置倉解決最粗放的兩個問題：

第一，社區(qū)圈該怎么畫？怎樣的倉儲布局才是最優(yōu)的？

第二，我要提前備多少貨？備多了，菜會爛，備少了，顧客下單總是缺貨，我該賺的沒賺到，顧客體驗也會極差。

這其中的技術(shù)難題，是每日優(yōu)鮮和叮咚買菜需要翻過的第二座大山。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏有這樣一段名言：“從懸崖跳下，落地前裝好一架飛機。”

對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜而言，第一座大山，來自社區(qū)團購、行業(yè)巨頭的巨大壓力，是掉崖的墜落速度，是客觀現(xiàn)實給予的時間空間。

第二座大山，來自技術(shù)困境，運營精度，成長速度，是組裝飛機的復(fù)雜難度，是選擇賽道之初，就宿命般必須接受的難題。

當下，或許真的是錯誤的時間，錯誤的人，站在了正確的賽道上。

機毀人亡的判斷也真的很有可能在未來照進現(xiàn)實。

但是，我不愿稱他們?yōu)闀r代的炮灰。

尊重做事的人。

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