圖片來源@視覺中國

文 | 空間秘探，作者 | 雷布同

近日，君瀾酒店集團與漳州市旅游投資集團簽訂了戰略合作，雙方將合作推出三家酒店，華安云谷雅舍君瀾度假酒店、南靖云谷雅舍君瀾度假酒店、詔安君瀾大酒店。這樣的合作模式對于已與旅游投資平臺公司（以下簡稱“旅投”）有過多次合作的君瀾而言，并不陌生。事實上，去年以來，地方旅投公司改革動作頻頻，不僅僅是漳州旅投，越來越多的地方旅投開始搭建自有的酒店板塊。據空間秘探不完全統計，北京、上海、天津、浙江、重慶等21個地方旅投集團共計擁有12000+酒店。

“姍姍來遲”的酒店新玩家

相比起酒店行業中的其他玩家，除了少數幾個老牌旅投之外，大多地方旅投則是“姍姍來遲”。并不是地方旅投對酒店市場的“敏銳度”不夠，實則是因為地方旅投成立初期重心依然在旅游資源開發上。

地方旅游的歷史也就10年左右。2012年，各地方政府成立地方旅投的消息開始涌現。其背后主要有兩大原因，一是過去圈地式旅游開發模式所帶來的的風險和資源的浪費等一系列“后遺癥”需要被解決；二是2013年初旅游業被國家定位為“支柱性產業”的政策利好。

在此背景下，地方旅投應運而生。政府將原本出讓給企業的旅游資源收回，并借助旅投公司解決了市場化的問題，把資源牢牢地控制在自己手中。同時，通過打造公共旅游產品，地方旅投還推動形成一個帶動區域發展的產品體系。基于多重利好，這種以地方旅游投資公司的投融資平臺來發展地方旅游業的模式在更多地方被復制。

正因如此，地方旅投一般具有兩個顯著的特征，其一是擁有優質的旅游資源和資產，可以成為旅投公司融資基石；其二是背后大多是國資委，因此原本的地方旅投基本是事業單位，不過近年來才開始轉企改制，從事業單位轉為企業，實現更靈活的企業經營。

而這樣靈活的企業經營，也幫助地方旅投加快了對業務板塊的調整和梳理。酒店，作為地方旅投中的一個重要板塊，也開始逐漸對外釋放出獨有的商業魅力。

5月初，黑龍江旅投公布，2021年一季度營業收入同比增加2418萬元，增幅257%，一季度扭虧為盈。其中，酒店管理板塊，權屬企業酒店管理公司一季度營業收入較去年同期增幅150%。

不僅如此，越來越多的旅投將酒店業務提升至重要戰略位置。以成立尚不足“周歲”的浙旅投為例，官方對外表示，“酒店板塊爭取上市”。不僅如此，同樣在酒店板塊發力的還有諸多積極推出自營酒店品牌的地方旅投，譬如山西旅投致力于打造自營品牌——蘭博泰爾。還有的地方旅投則希望通過升級原有的國賓館以及酒店資源，然后走出當地，實現品牌在全國范圍內的輕資產拓展。當然，原本就在地方旅投中的“巨無霸”們，錦江酒店（中國區）和首旅酒店則按照既有的節奏，越走越強。

如此等等，地方旅投將美好的希冀寄托于酒店業務板塊之中。據空間秘探不完全統計，21家地方旅投在酒店業務板塊共計布局了12000+酒店。不過，新老玩家混雜的地方旅投酒店隊伍中，最終交出的答卷，差異卻不小。

有的躺贏，有人躺平

按下已經遙遙領先錦江和首旅不言，擁有170+酒店的浙旅投和坐擁300+酒店的山東旅投的表現尤為矚目。為什么這兩家地方旅投在酒店板塊的成績能夠如此突出？主要原因就在于，這兩家同在2020年完成了重組的地方旅投，亮相之際就自帶“豪華大禮包”。

對于浙旅投而言，集合了原浙江省旅游集團和浙江浙勤集團的酒店資源。其中，包括但不限于浙江銀星飯店有限公司、杭鋼（廈門）酒店有限公司、杭州巨化賓館有限公司、浙江梅苑酒店管理有限公司、浙江金都賓館有限公司及金都賓館房產。同時還有兩大優質酒管公司，雷迪森旅業集團有限公司和天臺國大镕豐酒店管理有限公司。?

至此，浙旅投集團旗下的酒店數量已達165家，20001多間客房，擁有15個酒店品牌。基于這樣的資產，因此官方能提出更高的發展要求，浙旅投酒店板塊在十四五期間酒店數量達到500家，客房數達到50000間以上，然后爭取上市。

對于完成了兩次重組的山東國欣文旅集團而言，酒店資源的激增主要受益于2018年和2020年兩次重組。塵埃落定之后，已有十余年酒店管理經驗的山東山東文旅酒店管理集團有限公司就此成為了山東國欣文旅集團的一部分，并帶來了涉及高端酒店及度假村、中端商旅酒店及公寓、度假酒店及民宿、設計師酒店、大眾商旅酒店等12大品牌，以及300余家酒店。有了如此豐厚的優質資產鋪墊，山東國欣文旅也提出了更高的發展要求，要在國內省級旅企中有更高更明確的位置。

除此之外，山西旅投也在2018年成立了山西文旅酒店集團。作為山西省首家國有酒店管理集團公司，山西文旅酒店集團目前著力于打造蘭博泰爾（高端商務酒店及主題度假酒店）、敘庭（商務連鎖酒店）、宵客（現代主題民宿客棧）三個酒店品牌；管理包括太原凱賓斯基飯店、蘭博泰爾酒店、山西大酒店、五臺山友誼賓館、又見平遙主題酒店群在內的近三十家酒店，分布在全國五個省20個城市。與大多酒店集團相同，山西文旅酒店同樣將品牌加盟、輸出管理與酒店托管作為發展方向，實現輕資產運營管理。

但是這三家地方旅投并不代表所有的旅投，與“突飛猛進”的它們形成對比的是，部分旅投在酒店業務上選擇了“躺平”，將原本的零星幾個酒店打理好，鮮少擴張，更不談品牌建設。

當然，對于部分地方旅投在酒店板塊“躺平”這件事，和整個公司的戰略布局有關。成立背景和時間、發展思路不盡相同，旅投公司會有意識強化或是弱化部分業務板塊。

譬如，甘肅省旅游投資管理有限公司選擇了以旅行社服務為主導，云南省旅游投資有限公司則以景區資產管理為主。實際上，大多地方旅投原本并沒有酒店運營的相關經驗，僅有的酒店大多是承擔地方政府需求的國賓館。因此，在地方旅投拓展文旅板塊時，酒店板塊并沒有成為每家地方旅投的必選項。

各有“絕招”，3個發展路徑

而在那些已經選擇了酒店板塊的地方旅投之中，發展的路徑大體相似，主要體現三個方面。

• 以國有資源為“起跑點”

大部分地方旅投，會選擇以本身就擁有地理及旅游資源雙重優勢的國賓館或是國有酒店為起點，通過改造、品牌升級亦或是強化運營實現輕資產拓展等等，開啟自己的酒店業務。

以重慶旅投為例，旗下的重慶兩江假日酒店管理公司打造了“重慶賓館”這一自主品牌。這一品牌旗下的國有酒店接待過周恩來、鄧小平、西哈努克親王、劉伯承等新中國領導人和開國元勛，本身具備歷史底蘊的沉淀，加上當下專業化的管理，成為品牌升級的范本。而這類國有酒店的成功，對于重慶當地的國有酒店或是國賓館的改造升級而言，具有至關重要的作用。不僅是重慶，其他地方旅投也會通過旗下的國賓館試水酒店生意。畢竟，相比起從外部獲取合適的酒店資源，從現有的優質資產包中選擇顯然是一條捷徑。

• 以打造自主品牌為“共識”

對于地方旅投而言，酒店業務既然要做，就得玩“原創”。從21家地方旅投的酒店品牌來看，打造自主品牌幾乎是旅投們的“共識”。

早在2011年，安徽省旅游集團就堅持品牌化發展，將自主品牌安徽飯店打造成為安徽領先、國內一流的具有知名品牌的五星級酒店。與此同時，主攻商務連鎖市場的華僑飯店也是大力推進的自主品牌。

而在受到疫情影響的2020年，地方旅投也未曾放慢過建設自主酒店品牌的步伐。

山西文旅酒店集團在2020年把建設自主高端、智慧酒店品牌“蘭博泰爾”作為工作重點，取得明顯成效。首先是成立了“蘭博泰爾”酒店管理公司成立，并在去年年底上線運營蘭博泰爾酒店旗艦店。據了解，“蘭博泰爾”將在山西省內十個地市和50%的縣區實現品牌掛牌和酒店托管。

實際上，這也是地方旅投長遠發展的需求。盡管旅投集團屬于重資產企業，但隨著文旅投資版圖的擴張，擁有強大運營能力和品牌效應的自主酒店品牌，能夠助力地方旅投走得更遠。

• 與靠譜的合作伙伴“攜手”

對于部分側重點不在酒店業務的地方旅投而言，選擇合適的酒店管理公司借力，是另一種優選。

5月中旬，吉林旅投旗下的吉林省吉旅酒店集團與中旅酒店集團簽約，雙方投資成立吉林省吉旅維景酒店管理有限責任公司。對于吉林旅投而言，擁有維景、睿景、旅居3個系列并擁有近200家酒店的中旅集團，能夠為其帶來先進的酒店管理經驗。而合資公司的成立，也將促進吉旅旗下酒店的管理效率提升、數字化轉型和國有品牌塑造。

隨著酒店業務板塊的重要性日漸凸顯，未來或將有越來越多的地方旅投布局各自的酒店板塊。類似于吉林旅投與央企的這類酒店聯姻，是值得地方旅投們嘗試的。

旅投酒店，如何通往“星辰大海”？

對于地方旅投而言，之所以要做酒店板塊的業務，主要有兩方面的原因，一是完成對國有酒店的保值增值；二是拓展文旅業務版圖，提升集團的整體競爭力。再加上存在先行者和后來者的時間差異，對于地方旅投而言，酒店板塊的“星辰大海”不盡相同，所選擇路途自然也不一致。

• 先行者：重視原有的行業積淀

對于已經在酒店行業有所積淀的地方旅投而言，需要做的是強化原本的優勢，然后保持原本在行業中的地位。

對于擁有始于1958年的四川錦江賓館的四川旅投而言，做好傳承下來的民族品牌或許是最優路徑。在四川旅投旗下，擁有四川旅投錦江酒店有限責任公司，這家公司中匯聚了始于1958年的四川錦江賓館、具有25年專業管理經驗的四川錦江旅游飯店管理公司等企業。尤其是四川旅投錦江，長期以來一直被視為西南地區的民族品牌代表。

因此，對于悠久歷史的地方旅投而言，適合在原有的行業積淀上，通過深化拓展原有的產業鏈，佐以探索跨界轉型，最終實現統籌推進存量資產的整合升級。“站在巨人肩膀上”，對于地方旅投的酒店板塊而言，是一種需要珍惜的天然資源優勢。

• 后來者：優化資源配置，提升聚合度

所謂的后來者，指的是通過重組之后獲得酒店資源的地方旅投們。對于這些地方旅投而言，一方面，它們具備先行者們積累下來的行業底蘊；另一方面，它們還需要對資源進行優化配置，不斷提升聚合度，以實現更好的疊加效應。

因為目前地方旅投所擁有的酒店資源，不僅僅是優質的國賓館資源，還有不少是原來承擔地方政府接待型功能的酒店和旅行社，這些公司事業人員、固定資產和債務較多，盈利能力差、經營機制不靈活，急需建立合理有效的治理結構。因此，部分地方旅投對旗下的酒店集團進行了轉企改制。山西旅投就在2020年11月對旗下的酒店完成了轉企改制，形成了以直營、托管酒店為主，酒店管理公司、旅行社和集采中心為輔的“20+3”管理格局。

這樣的轉變，不僅有利于地方旅投酒店板塊的后續發展，也包含了將文旅產業升格做大的考慮。從事業單位轉為直接參與市場競爭的企業，對于酒店品牌的打造以及未來輕資產輸出，也提供了諸多便利，也為未來做大做強打下了堅實的基礎。

綜上，這兩年地方旅投的種種改革，就是為了優質資源的重新調配和整合，通過實現單個資源或多資源的運營集中化，提升運營專業度和效能，最終形成更具競爭力的聚合體企業，成為當地的文旅“龍頭”。酒店作為文旅產業中的活躍板塊，會成為越來越多地方旅投的必選項，這些旅投公司背后的12000多家酒店，未來究竟是躺贏還是躺平，現在下結論也許為時過早，八仙過海各顯神通，我們拭目以待。

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