圖片來源@視覺中國

文丨商業數據派，作者丨張藝

用一百元人民幣繞地球一圈，需要多少錢？答案是258.55億元。

互聯網公司一年花在市場營銷上的錢有多少？2020年，拼多多花了412億元，美團花了76.7億元，水滴花了21.31億元。

花最多的錢，做最猛的營銷，這是朋克精神嗎？顯然不是。

增長和轉化，是互聯網公司的主旋律，于是誕生了“增長黑客”方法論。

增長黑客對用戶的管理遵循一個漏斗模型，這個模型有四個環節，分別是獲客、激活、留存和變現。

沒有獲客，一切無從談起，所以才有了互聯網公司每年花超過繞地球一圈的錢來做營銷。

營銷投入放緩，也意味著流量“蓄水池”的成熟，在后流量紅利時代，新晉崛起的互聯網公司正在忙著從圈地獲客轉向LTV（客戶長期價值）提升。

近期，拼多多2021年一季度財報中，營銷增長已經大幅低于營收增長，虧損開始收窄；另外，美團推出新傭金改革，將其一分為二，一部分成為固定比率的技術服務費，另一部分變成和外賣配送距離掛鉤的履約服務費。而近期上市的水滴，也在加強從短險往客單價更高的長險方向轉化。

賺錢之前，先學會花錢

既然營銷的錢必須要花，那么如何花的更有效率才是關鍵。

以拼多多為例，其2020年全年營收為594.919億元，較去年增長97%，銷售費用為411.95億元，占比總營收為69%。而且，從2018年至2020年，其銷售費用增幅為899.70%、102.16%、51.59%。盡管幅度收窄，但是營銷費用依舊在持續增長。此外，截至2020年底，拼多多年活躍買家數達7.884億，較上一年底的5.852億同比增長35%。

當營銷費用的增長速度，低于營收的增長速度，但高于用戶的增長速度，可以認為其獲客越來越難，但在提升后期LTV的單用戶貢獻。

而另一個案例是互聯網保險，最近上市的水滴也是營銷費用投入頗高，其中核心原因是由于業務擴展和品牌推廣，對第三方流量渠道增加。

招股書顯示，2018-2020年，水滴公司實現營收2.38億元、15.11億元、30.28億元，2018-2020年銷售和營銷費用分別為1.85億元、10.56億元、21.31億元，2020年營銷費用的營收占比為70.4%，相比2019年增幅達101.7%。

水滴為何在營銷上下如此重投入？一個很重要的原因，是互聯網保險與傳統保險公司的營銷方式截然不同。

傳統的保險營銷模式一般采用代理人模式，“銷售人員”是最重要一環。根據2018年發布的《保險中介市場生態白皮書》顯示，行業保險營銷員的主要客戶來源中，緣故和轉介紹的選項占比分別為83.2%和71.8%，而陌生拜訪的選擇占比僅為34.2%。

顯然，傳統的保險銷售模式非常大程度是依靠業務員“刷臉”，在熟人社交圈中拓展，其營銷成本的重點是分攤在人力資源、規模化廣告等方面，是比較典型的“信任”營銷。

（新華保險2021年Q1(左）、2020年Q1(右）營收成本）

所以，傳統險企的傭金支出成本較高。據新華保險最新財報顯示，其2021年Q1的手續費傭金支出為57.35億元，2020年同期費用為48.12億元。盡管通過該項費用不能具體評估其營銷費用的總體情況，但是作為重要的銷售成本，手續費傭金支出已經是除賠付和提取保險責任準備金之外最大的支出。可見，其營銷成本實際上是出來核心業務外最大的一筆開支。

相對而言，互聯網保險給用戶提供了一種更加便捷的渠道，用戶就像在網上購物一樣自主下單購買，還可以在手機上比對不同的保險產品，咨詢客服，大大節省了時間成本和溝通成本。

但同時面臨的問題是，互聯網保險需要觸達到更多的用戶，才能形成一定比例的轉化。就像Evernote CEO菲爾·利賓（Phil Libin)的方法論：“讓100萬人付費的最簡單方法就是獲得10億用戶規模。”

“在原子世界，傳統的商業觸角是以解決消費者的空間半徑為指導的，而在比特世界里，以電腦和手機為載體的現代商業模型正在摧毀空間價值，直抵時間半徑，抹平信息不對等待來的時空阻隔，以零邊際成本的摧枯拉朽之勢來消解過去靠‘燒錢’獲取和維持的那一點微不足道的競爭優勢，”《增長黑客》一書中寫道。

所以，互聯網企業的第一個階段都是重金打造“巨無霸”的流量體系，如2015年，美團與餓了么大戰時，其營收40億元，但銷售及營銷開支卻達到71億元。拼多多通過廣告和促銷活動營銷產生的費用，從2019年的271.742億元大幅增加到2020年的411.946億元(63.133億美元)，營銷費用占比69%。

實際上，互聯網保險企業的營銷成本都不低，這是商業模式決定的。如2020年，Lemonade營銷費用占比高達85.5%。Oscar營銷費用占比超過46%。相比之下，水滴的營銷費用高昂程度在行業范圍內屬于中位。

此外，根據格隆匯的計算推測，截至2020年底，水滴保有1920萬付費保險用戶，較2018年底增加了1750萬，即水滴在2019年和2020年投入25.36億元，獲得了1750萬付費保險用戶，單個付費保險用戶的CAC（獲客成本）為144.91元。而在2019年，阿里巴巴、京東和拼多多的獲客成本分別為642、392和164元。互聯網行業的獲客成本水漲船高，相對而言，水滴的單用戶獲客成本并不算高。

之所以水滴的CAC遠低于行業，效率遠超出其傳統同行和其他互聯網競爭對手，主要原因是因為水滴外部獲客并不是簡單的流量投放獲客，而是將線上營銷所需要的活動管理、營銷觸達、用戶洞察、大數據分析等運營環節串聯起來，形成閉環，根據其掌握的獨一無二的豐富的用戶畫像、用戶行為數據庫、診療大數據進行進行精準營銷，大大提升了營銷的效率和轉化率。

能否提升LTV才是王道

無論是傳統的保險代理人模式，還是新崛起的互聯網保險平臺模式，其本質是對于用戶的爭奪，得用戶者得天下。后流量紅利時代，提升LTV（客戶終身價值），才是長期增長的王道。

值得一提的是，保險公司通過代理人或經紀人銷售保險，用戶是掌握在代理人或經紀人手中的，保險公司甚至無法直接與用戶產生聯系。所以，有些保險代理人從A公司跳槽到B公司，能夠將手中的大部分客戶都帶走。保險公司每向客戶銷售出一張保單，都需要支付傭金，這都是銷售成本。

互聯網保險平臺則不同，由于是直接觸達客戶，一次獲客之后，能夠向同一個客戶多次銷售，后期的銷售成本將會大大降低。

燒錢不可怕，轉化能力才是重點。無論是內部獲客還是外部獲客，只要能有效地把用戶留下來，LTV就是處于正循環。

拼多多在用戶量增長的過程中，其用戶年度平均消費額也在提升，截至2020年底，拼多多用戶年度平均消費額為2115.2元，同比增長23%。

而對阿里巴巴這樣的成熟平臺來講，提升LTV就更是關鍵。2021財年，消費者在阿里巴巴中國零售市場的年均花費達到9200元，2019年這一數字為8715元。

對于水滴來說，最燒錢且壓力較大的“蓄水池”階段已經漸漸度過，據招股書顯示，其截止2020年12月31日，保險用戶已經達到7940萬人，其中付費的保險用戶僅為1920萬人，可見用戶池中待轉化的用戶還有很多。

對于水滴這樣的保險科技公司來說，LTV提升主要從兩方面考慮：一方面，繼續激活原渠道的用戶，將此前的用戶池做有效轉化，包括增加更穩定的長險比例；另一方面，拓展除保險之外的健康業務，擴展業務的邊界，形成第二增長曲線，建立多元化業務能力。只有這樣才能將此前的營銷成本慢慢回收，形成未來健康的發展模式。

從招股書來看，短短3年，水滴的長期險從2018年到2020年的傭金收入分別為151萬元、1.73億元、6.5億元，占水滴公司總營收的比例已經0.6%增長到21.5%。而長險的收入更加有明確性和穩定性，對于提高單客戶收入也更有價值。“隨著保險市場的培育、用戶保險意識的被喚醒和加強，長期保險產品在互聯網保險市場的整體比例將進一步提高。”

互聯網保險企業鏈接B端和C端，其特點是大流量積累下的數據能力，本質上可以作為一家數據服務企業，兩端的服務都可通過數據分析做延伸。

水滴保上線之后，漸漸面向保險公司開放接口，提供B端服務能力。其招股書顯示，技術服務也是其營收來源之一，從2019年的0.517億增至2020年的1.94億，在總收入中占比也從3.4%增至6.4%。比重的上升，說明水滴在B端深挖服務的策略已經有明顯效果。

面向C端，互聯網深層次服務需要探討的問題是：如何讓用戶更省時、省力、省錢，特別是針對傳統冗長的保險流程。水滴的主要途徑也是通過數據的分析進行服務質量提升，基于前置的智能風控模型、核保模型和理賠模型，做到精準營銷。

互聯網保險都在嘗試突破將用戶從短險向長險轉化，通過2019年水滴披露的數據顯示，其平臺上有超過90%的長險用戶此前曾在水滴保購買過保險產品。

中金公司認為，在中國保險科技產業鏈上，綜合來看，以水滴為代表的銷售端創新是最有投資價值的方向，因為中國保險市場仍在發展的較早階段，把保單賣出去仍是所有公司最核心的痛點，較大的銷售成本和傳統銷售模式較低的效率決定了銷售端創新是增長空間最大也是最有可能持續盈利的方向。

總的來說，營銷拉動獲客的邏輯沒錯，但是LTV的價值能提升至多少，才是拼多多、水滴等互聯網新貴們第二階段考慮的重點。

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