圖片來源@視覺中國

文 | 明晰野望

“曹縣”火了，有人說“寧要曹縣一張床，不要上海一套房”。曹縣盛產漢服，出口日本的棺材幾乎壟斷了這個老齡化國家的市場。然而在“曹縣梗”出圈以前，大眾層面卻鮮有人知它的實力。

一個直接的解釋或許是，曹縣偌大的生產力，卻鮮有上市公司和全國性知名品牌，更談不上品牌溢價。這是過去幾十年來中國無數“XX之鄉”，“XX大王”共同的宿命。產品遠銷海內外，品牌卻無人識。

誕生于互聯網時代的國貨美妝品牌，有幸避免了這一宿命。談到彩妝想到完美日記和花西子，談到玻尿酸想到華熙生物，眼部護理想到丸美，珀萊雅年輕抗初老，貝泰妮被稱為“藥妝第一股”……在東南亞市場，它們中的一些甚至成為細分品類銷量第一的品牌。

有人稱2021年是屬于新消費的一年，根據已經上市的化妝品公司2020年財報，大部分國貨品牌都能做到“名利雙收”。不過，一些具體的經營指標和財務指標也顯示出，國貨美妝品牌要想走得長遠，從網紅品牌變成長青品牌，并非易事。

營銷這把雙刃劍

品牌單一，營銷費用占比高，營收增速放緩等，是目前國貨美妝品牌較為普遍的問題。《財新》曾對A股化妝品公司做過系統性分析，認為珀萊雅在所有上市化妝品公司中的財務指標綜合表現最優異，近三年公司收入增長率分別為32%、32%、20%，但營收增速開始放緩；線上收入占比則從43%提升到53%再提升到70%。不過，主品牌珀萊雅一家獨大，占公司總收入的84%。

完美日記母公司逸仙電商在資本市場的表現頗受爭議。2020年其總收入突破50億，但銷售費用率高達65.2%，遠遠高于其他化妝品行業30%-40%的平均水準。這種情況在2021年似乎也沒有好轉，一季度，逸仙電商營收14.4億元，同比增長42.7%，報告期內Non-GAAP口徑下凈虧損人民幣2.34億元。

以眼部護理為亮點的丸美股份，2021年一季度營收同比增長9.12%，凈利潤卻同比下降15.75%，與珀萊雅類似，盡管丸美股份也陸續開發了新的品牌，但2020年丸美品牌的營收占比依然高達95.06%。

當然也有“資本寵兒”，比如華熙生物和貝泰妮這兩家靠醫美起家和走美容院線經營的化妝品公司，毛利率已經超過80%，即便放在全球護膚品行業，這一毛利率水平依然處于第一梯隊。同時，貝泰妮的銷售費用控制得當，被稱為“A股盈利能力最好的化妝品公司之一。”

不同于傳統國貨品牌在國內發展到一定規模以后才考慮出海問題，跨境電商基礎設施的日益完善，激勵新國貨美妝品牌一開始就考慮布局海外市場。有公開報道稱，彩妝品牌花西子一款國內售價為219元的“同心鎖口紅”，在日本亞馬遜以6129日元（約合人民幣371元）價格上架，第一天便挺進了口紅銷售榜小時榜前三，產品很快售罄。今年4月，完美日記同時成為新加坡和越南的Shopee彩妝銷量榜首。

綜合美妝品牌財報數據和市場表現，可謂“喜憂參半”。這些誕生于互聯網電商時代的新消費品牌，通過數據驅動和用戶驅動的互聯網打法，迅速拿下消費賽道的產品和流量優勢，但在后勁和可持續發展方面，也顯現出了疲態和隱憂。缺乏強大的品牌支撐力情況下，互聯網營銷如同一把雙刃劍，大舉進攻市場的同時，卻忽略了“筑城墻、廣積糧”。

比如為了在競爭中獲得優勢，傳統品牌會更加強調產品本身的功能和屬性；而在互聯網新消費時代，這一差異化戰略被弱化了。品牌的“主理人”更加強調產品本身想要傳達的精神性的或情感性的信號，強調對用戶群體的洞察，仿佛產品本身會隨著洞察結果而自動貼合用戶的需求。

——但這可能更適用于投資人視角或者MBA教材，對于一個從0到1創造新消費品牌的人來說，再多的洞察也抵不過做出一款確實好用的產品。

如何評價一個品牌的影響力？貝恩咨詢客戶忠誠業務的創始人弗雷德里克·雷赫德認為，在測量顧客滿意度過程中，也許只有一個問題是重要的，即：你有多大可能把這個產品或服務推薦給你的朋友或同事？

從這一點上來說，國貨品牌還有很多功課要做。

流量并不必然造就品牌

蘇格拉底逛完集市感嘆，“原來世界上竟然有這么多我不需要的東西”，如今物品的豐富程度，較之蘇格拉底的時代，已經是指數級增長。但絕大部分人不是蘇格拉底，他們依然會為心儀的物品付出遠高于其真實價值的貨幣。

這就是品牌溢價，這也是品牌創新的魅力。對于全球消費者來說，幾大消費品巨頭公司完全可以承包從清潔、護膚到彩妝的全套商品，但人類永不滿足的好奇心和商業的原動力，驅使著新品牌不斷涌現。

而一個新興的消費品牌想要成長起來并不容易，不僅需要做好產品、營銷、渠道、供應鏈等各個環節，甚至還要在其中某個環節做到特別突出，才有可能在新消費賽道脫穎而出。

歐萊雅的創始人是一名年輕化學家，到了20世紀30年代，這位創始人已經研發出了防曬油等美容產品和第一種大眾化的洗發水。歐萊雅在全球設有22個研發中心，年銷售額的3.5%用于研發，這一比例高于行業平均水平將近1個百分點。

以營銷著稱的寶潔，奉行的是多品牌戰略，在一百多年的發展歷程中，寶潔收購了很多公司，包括潘婷、玉蘭油的母公司，吉列，蜜絲佛陀等。但它同樣雇用了1000名擁有博士學位的科研人員，每年申請大約3800項專利。此外，無論是它對顧客的理解還是銷售體系的搭建上，都形成了難以逾越的標桿。

2019年，資生堂集團在全球賣了718億，銷售額、營業利潤都創造了歷史的新高。受疫情影響，資生堂從去年6 月開始在中國市場探索小程序營銷。而值得注意的是，注冊資生堂會員的顧客、關注資生堂公眾號的顧客、沉淀在資生堂企業微信中的顧客這三個圈重合率高達 84%——這說明“流量未必造就品牌，品牌卻一定會帶來流量”。

當然，這些巨頭的全球地位并非一朝一夕達成，但正是因為品牌建設比流量營銷難，才更有價值。

中國的新國貨美妝品牌發軔于互聯網，大多選擇了D2C即直接面向消費者模式，它能在短時間內起量，制造“爆款”，但也面臨著品牌思維人才短缺和電商平臺過于發達等困難，不過，更深層次的原因在于，新銳品牌是否能夠沉得下心來，去做一個長久的品牌，而不僅僅是賺快錢。

“爆品邏輯”是一種快速搶占市場的方式，但爆品不等于產品力；尋找合適的代言人也能提升品牌形象、擴大知名度，但這也只是一個常規操作，并不必然帶來用戶心智。

為了緩解增長速度放緩，為資本市場講述新的故事，國貨美妝也在積極開拓新的產品線并推出副線品牌，此時品牌力不足的短板就容易顯露出來。因為如果主品牌是在資本和營銷加持下完成的，產品力不夠，那么新品牌也只能用同樣方式推廣，前者對后者并沒有起到“提攜”作用。

從這個意義上看，品牌建設依然是一項長期工程，時代并沒有改變這個規律。

布滿鮮花和荊棘之路

中國的新消費品牌面對的是全球最大單一市場，擁有大量高素質人才供給，還有完善的供應鏈體系，這些外在優勢結合在一起，孕育出一個全球性的化妝品公司，并非不可能。

新興品牌最好的機會往往來自于增長核心，對于國貨美妝來說，較為單一的產品線是發展初期的一種理性選擇，不過，距離它在細分領域做到“極致”，還是有一定的距離。

如何提高增長核心，英國營銷大師戴維·泰勒主張三大戰略：1、使品牌核心差異最大化；2、通過現有的新渠道促進分銷；3、提供核心產品的新格式或新版本。

順應新消費趨勢向數字化轉型過程中，上海家化頗有看點，比如家化旗下的玉澤品牌，自2002年起即與瑞金醫院建立了強效皮膚保護類產品研發的產學研合作項目，并做了長達6年之久的臨床測試，這是以短期盈利為目標的企業無法堅持的。

不過在產品推廣上，玉澤的細節并不盡善盡美，它推出的15元引流款面膜和精華套裝，在電商平臺被評論為“包裝太過簡陋”。先不談產品功效，單從外觀上就讓一部分潛在消費者打了退堂鼓。

其次，如同新國貨美妝正在做的那樣，不斷放大互聯網品牌優勢。

由于新消費品牌建立時間短，品牌信仰還未出現，遵循傳統化妝品品牌的用戶生命周期管理路徑可能并不現實。對于互聯網品牌來說，“線上+線下”，兩微一抖已成為標配，與之相應的，是打通各個交易渠道的數據，建立中臺，并反哺前臺營銷和后臺業務決策。

從營銷上來看，Allbirds，lululemon的成功，首先當然是因為產品出色，但它們也大手筆投入了與時代潮流相適應的營銷方法，比如在瑜伽這個細分品類， lululemon通過大量中腰部KOL打造品牌，擁有上千名“運動大使”，人數眾多令耐克、阿迪達斯無法通過出高價簽約來競爭。此外，lululemon還投入了巨大財力發起大型品牌活動，例如倫敦熱汗節、溫哥華10K跑等，相較之下，國貨美妝品牌在營銷上或許可以開闊思路。

最后，立足中國供應鏈優勢，同時也要認識到所謂供應鏈優勢并非鐵板一塊。實際上，國內化妝品上游供應鏈普遍缺乏研發壁壘，進入門檻較低，造成無序競爭局面，所以像華熙生物這樣提供化妝品級玻尿酸的頭部供應商，才顯得格外突出，這種技術護城河可能是單純走營銷路線的新品牌無法比擬的。不過，目前不少新興品牌都走出了一條先代工再自控的道路，放眼未來，真正能夠走出來的美妝品牌，必然是高投入自建供應鏈或牢牢掌控了頭部供應鏈的品牌。

一邊是流量和銷量，一邊是產品和品牌，中間委實難以平衡。通過創新的營銷手段快速拿下市場，曾是互聯網品牌屢試不爽的先進經驗，但這個過程中如果沒有注入品牌的靈魂和企業文化，其潛在競爭者完全可以效仿甚至超越。

從企業長期發展來看，依托產品而非營銷建立強勢品牌，是一條布滿荊棘卻也會鮮花盛開的路。

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