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文丨紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）

500平米的快餐店、1000平米的小龍蝦店、1500平米的麻辣燙店，30000平米的美食集合店……餐飲行業(yè)的大店模式正在悄然回歸。

今年3月，松哥油燜大蝦在深圳海雅繽紛城附近打造了一家1000㎡的全新旗艦店。當(dāng)時(shí)，松哥油燜大蝦創(chuàng)始人徐松就公開表示，“大店未來將成為一種主流”，并透露2021年還會(huì)再開5-10家大店，同時(shí)繼續(xù)優(yōu)化深圳市場(chǎng)，將傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)小店升級(jí)為大店。

紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，近幾年，不少餐飲品牌都熱衷于開大店，難道，曾經(jīng)盛行過的大店模式要回歸了嗎？

從火鍋、正餐，到小吃、快餐……大店模式正在悄悄回歸

餐企開大店并不是新鮮事。曾經(jīng)有一段時(shí)間，行業(yè)內(nèi)大而全的大店比比皆是，這些門店往往是以一棟樓的形式出現(xiàn)，配備了各種類型的包廂，菜品也是豐富多樣，囊括各大菜系。有的大店，甚至是綜合考慮了各個(gè)消費(fèi)群體的小型餐飲綜合體。

但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，年輕一代厭倦了“一店吃遍天下”的模式，開始追求新鮮感。于是一些更細(xì)分的餐廳出現(xiàn)了。之后，商場(chǎng)餐飲興起，受租金和空間所限，加上運(yùn)營成本增多，一批“小而美”類型的餐廳逐漸成為了主流。

到了近幾年，小而美餐廳因?yàn)槲恢锚M窄、菜品分量少、體驗(yàn)感差等問題被詬病，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，“大而全”的大店模式又進(jìn)入大眾視野。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，近三四年來，餐飲行業(yè)掀起了一波開大店的浪潮。

2017年12月，2700平米的“星巴克烘焙工坊”在上海開業(yè)；

2018年1月，600平米麥當(dāng)勞“未來餐廳”在廣州開業(yè)；同月，2300平米的巴奴概念店在鄭州開業(yè)；

2018年4月，1000平米的呷哺呷哺在武漢開業(yè)；同年8月，2000平米的風(fēng)夫子火鍋在鄭州開業(yè)；

2018年11月，1000平米的奈雪“夢(mèng)工廠”體驗(yàn)店在深圳海岸城開業(yè)。

不止火鍋、茶飲、正餐等業(yè)態(tài)，小吃快餐以及專注于極致大單品的餐飲品牌，也都開始押注大店模式。

2020年12月，老鄉(xiāng)雞深圳首店，室內(nèi)面積280平米左右，加上外擺及中庭區(qū)域，營業(yè)面積達(dá)500平方。

2021年3月，面積超過1500平米，的張亮麻辣燙旗艦店落地哈爾濱。

△張亮麻辣燙哈西旗艦店，圖片來源：品牌供圖

2020年6月開業(yè)，位于廣州太古匯商圈的超級(jí)文和友總面積約5000平方米，而今年4月1日開業(yè)的超級(jí)文和友深圳旗艦店面積更達(dá)到了30000平米。

從三五百平到上千平米，再從幾千平到數(shù)萬平，餐飲行業(yè)的大店越開越多，越開越大。

大店模式再次回歸，眾餐企意欲為何？

以往，外界對(duì)于餐飲大店的理解，無非是菜品多、選擇多、有面子，如今卻不盡然。

紅餐網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，今天，很多餐企開大店的目的不再是簡(jiǎn)單粗暴的追求大而全，而是有了全新的思考和想法。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

1、開發(fā)更大的消費(fèi)場(chǎng)景，將體驗(yàn)主義發(fā)揮到極致。

小門店雖然能滿足餐企對(duì)于高坪效、高人效的要求，但是小店面積小、容量有限，能提供的體驗(yàn)感也有限。

隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)餐飲的需求不再是吃飽或者單純好吃，他們對(duì)于就餐的需求和體驗(yàn)感早已上升到不同的維度，而這恰恰是小而美餐廳不能滿足的。面積更大、場(chǎng)景更多、產(chǎn)品更豐富、社交體驗(yàn)更強(qiáng)的大店，開始成為新一代消費(fèi)者打卡探店、聚餐聚會(huì)的主要選擇地。

奈雪的夢(mèng)工廠，設(shè)計(jì)了15個(gè)體驗(yàn)?zāi)K，囊括了歐包、茶飲，牛排、吃雪糕、精釀等產(chǎn)品，可以讓消費(fèi)者一站式體驗(yàn)?zāi)窝┑乃邢盗挟a(chǎn)品。

而上海的星巴克烘焙工坊，設(shè)立了10大體驗(yàn)區(qū)域，生動(dòng)地呈現(xiàn)一顆咖啡豆到一杯香醇咖啡的過程。

△上海星巴克烘焙工坊，圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

通過多功能的不斷疊加，不斷給消費(fèi)者賦予“超體驗(yàn)”，奈雪夢(mèng)工廠以及上海星巴克烘焙工坊通過塑造全新的消費(fèi)場(chǎng)景，讓體驗(yàn)主義貫穿到了每一個(gè)角落。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，上海星巴克烘焙工坊開業(yè)一年之后還有人排隊(duì)，平均每天接待8000人次，一年累計(jì)接待量超過數(shù)百萬人次。

2、用于形象展示，提升品牌調(diào)性，樹立品牌標(biāo)桿。

品牌大店的出現(xiàn)，是品牌產(chǎn)品延伸的結(jié)果，也是服務(wù)升級(jí)、品牌形象更為鮮明的標(biāo)志。這是家居行業(yè)里對(duì)于開大店的共識(shí)。

在餐飲行業(yè)同樣如此。

當(dāng)品牌發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，尤其是地方品牌發(fā)力全國市場(chǎng)時(shí)，開大店、開旗艦店，也是提高品牌勢(shì)能的重要方式之一。

海銀海記潮汕牛肉火鍋創(chuàng)始人曾海銀接受紅餐網(wǎng)采訪時(shí)就曾直言，海銀海記之所以開創(chuàng)“旗艦店+”的運(yùn)營管理模式，就是希望通過大店、旗艦店的方式去提高品牌勢(shì)能。

“旗艦店一方面可以作為當(dāng)?shù)氐墓芾怼⒔?jīng)營模版，起到示范的作用；另一方面也可以形成對(duì)該區(qū)域的監(jiān)管，加強(qiáng)對(duì)加盟店的規(guī)范管理，以此形成品牌聚合效應(yīng)。”

而星巴克之所以會(huì)把上海星巴克烘焙工坊的體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)借鑒到北京、天津以及未來其他可能的城市，同樣是希望通過這樣的咖啡體驗(yàn)，樹立品牌標(biāo)桿，讓消費(fèi)者感受到星巴克的品牌文化，加深對(duì)“第三空間”的理解，并且真正熱愛上這個(gè)品牌，進(jìn)而彰顯品牌實(shí)力。

3、打破品類邊界，拓寬新的消費(fèi)群體。

前幾年，單品模式極為火爆，投入少、回報(bào)高、易復(fù)制、超靈活，備受青睞。如今，有部分曾經(jīng)專注單品賽道的餐飲品牌也正在轉(zhuǎn)型，通過發(fā)力大店打破品類邊界，并且拓寬新的消費(fèi)場(chǎng)景。

松哥油燜大蝦開出的千平大店就是最好的例證。

小龍蝦的季節(jié)性明顯，且受眾有限。所以在松哥油燜大蝦的千平大店里，徐松加入了海鮮系列產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更豐富，而在場(chǎng)景設(shè)置方面，除了開放式堂食區(qū)外，還專門增設(shè)了26個(gè)隱秘性更高的包廂。這樣一來，不僅囊括了原先的年輕時(shí)尚、有一定消費(fèi)能力的80、90后目標(biāo)客群，還為家庭聚會(huì)、朋友聚會(huì)、商務(wù)宴請(qǐng)等提供了更多的消費(fèi)場(chǎng)景。

△圖片來源：松哥油燜大蝦官微

開大店好處很多，但并非所有餐飲品牌都適合

看似光鮮亮麗的大店在一二線城市陸續(xù)開花，但是餐企開大店也有一定的門檻。開大店，往往更考驗(yàn)品牌的綜合實(shí)力，比如說大店需要耗費(fèi)的成本很高，對(duì)資金實(shí)力有很高的要求；此外，大店對(duì)運(yùn)營人才的要求也高，企業(yè)的運(yùn)營體系能否跟上步伐，這些都是需要餐企去認(rèn)真思考的。

紅餐網(wǎng)認(rèn)為，餐企在開大店之前，需要慎重考慮以下兩個(gè)問題：

第一，企業(yè)的承租能力

對(duì)于概念店+標(biāo)準(zhǔn)店的模式，曾有業(yè)內(nèi)人士這樣點(diǎn)評(píng)，前者負(fù)責(zé)貌美如花，輸出品牌勢(shì)能，后者負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家，帶來利潤和收入。

未來打造超級(jí)品牌，一個(gè)超級(jí)大店或許不可或缺。但不可忽略的是，門店變大，需要的人工更多，租金和人工成本必定也會(huì)水漲船高。

縣城的租金水平低，人工成本也不高，即便是盤下一整棟樓，或許成本也不會(huì)因?yàn)殚T店的面積而提高太多，盈利相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，但是在寸土寸金的一二線城市，品牌相互之間的競(jìng)爭(zhēng)更激烈，而房租和人工成本的急速上漲則會(huì)讓大店變得更“危險(xiǎn)”。這個(gè)危險(xiǎn)是指，隨著店鋪面積擴(kuò)大而造成的租金、人員、管理等各種成本的上漲，一旦客流不穩(wěn)定可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的問題。

所以，企業(yè)的資金能否承受得住一家大店的長期經(jīng)營，是需要結(jié)合自身的情況去做平衡和估算的。

第二，團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營能力能否跟上

小店雖然聚客能力不如大店，但總體而言投資小，且管理方便，而大店非但投資大，人多，事也多。因此非常考驗(yàn)運(yùn)營者的綜合管理能力。

對(duì)于小店和大店的思考，上海的豆撈坊潮汕牛肉火鍋創(chuàng)始人苑嘉益曾表示，“一個(gè)能力普通的店長就能經(jīng)營一家小店，但是一個(gè)大店不僅要求店長能力全面，管理體系也要健全。”

當(dāng)時(shí)奈雪夢(mèng)工廠店開業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人彭心也坦言，“開出這樣一家門店，最難的不是產(chǎn)品，不是創(chuàng)意，也不是設(shè)計(jì)，而是團(tuán)隊(duì)。”

所以在開設(shè)大店之前，除了資金問題外，餐飲人還需要考慮的一點(diǎn)是，目前以品牌的團(tuán)隊(duì)實(shí)力和管理體系，能否跟上開大店的步伐。

結(jié)語

說到最后，也許依然有許多餐飲人都有疑惑，大店和小店，究竟哪種更能代表未來？

在紅餐網(wǎng)看來，形態(tài)最合適的店，應(yīng)該是既達(dá)到了運(yùn)營效率、滿足用戶體驗(yàn)、傳遞品牌文化、利于規(guī)模擴(kuò)張，又不至于被高昂成本拖垮的類型。

而無論開小店還是開大店，最終還是要根據(jù)坪效、人效等來定，通過這幾個(gè)維度來倒推餐廳的盈利平衡點(diǎn)，從而得出到底需要開一個(gè)多大的店。?

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