圖片來源@視覺中國

文 | 巨潮商業評論，作者 | 董二千，編輯?| 楊旭然

“生鮮電商就像是電商領域皇冠上的明珠，是一個‘哥德巴赫猜想’，這道題解完了，整個電商領域的格局也就明朗了”，中歐商學院教授龔焱說道。

但直到現在，這道題仍遠未解完，甚至連真正稱得上標桿性的模式都未曾出現。

2005年，彼時的淘寶剛成立不久，國內第一家生鮮電商易果生鮮也正式創立，自成立之日起，其先后完成7輪融資，累計融資額近60億元，投資方包括阿里、蘇寧、高盛集團等。

十五年后，阿里已經大到被反壟斷盯上的程度，易果生鮮卻被曝出已進入破產重組流程。包括主體公司易果生鮮、子公司云象供應鏈和安鮮達無一幸免，且負債高達23個億。

即使如此，作為電商的最后一塊洼地，生鮮依然吸引著無數玩家前赴后繼，美菜正是其中之一。

2014年6月，劉傳軍與其他九名創始員工，在北苑家園殺了只公雞“歃血為盟”，成立了生鮮平臺美菜。

短短四年時間，美菜估值突破70億美元，但之后再無任何資方進入，多次傳出“資金鏈緊張”的消息，近日，有消息稱美菜擬赴美IPO并計劃籌資5億美元。

本篇文章將主要從三個方面來分析美菜：

1.什么是美菜的核心競爭力？

2.美菜的商業邏輯究竟能否成立？

3.我們是怎么看美菜未來發展的？

傳統行業“少談顛覆”

2007年，京東獲得首輪融資，此時京東70%的客戶投訴來自物流，大量的顧客投訴送貨慢、貨物損壞嚴重，為此劉強東決定自建物流。

當時劉強東對徐新說：“我們建大量的物流中心和信息系統，是實實在在轉化了公司未來的核心競爭力，使用戶體驗不斷提升，為用戶體驗燒錢我認為是值得的。”

事后來看，卓越的物流體驗確實成就了京東，到現在為止，京東的物流倉儲系統仍可稱得上是達到了友商的天花板。

與京東類似，美菜自成立之初也在自建倉儲、物流、配送整個體系。不同的是，劉傳軍對此的解釋是：“中國的農產品流通非常的原始和滯后。從田間地頭到消費者的餐桌，農產品的流通需要經歷50多個環節，因此損耗率奇高。如果農產品在流通環節的損耗率降低5%，這些能夠養活多達一億的消費者。”

而美菜則希望通過自建的物流倉儲系統，壓縮中間環節，直接連接農民跟餐廳，降低農產品損耗。

其官方宣傳數據顯示，其已擁有高達5000輛的配送車輛，在52個城市建立了74個倉儲中心，業務覆蓋全國200多個城市，日處理訂單520萬個，日配送次數超15000次。

這聽起來是個“性感”的故事，但在實現的過程中阻力重重。

一方面是人員專業性的問題，生鮮采購向來是件“水很深”的事，比如批發市場的稱重都是帶框皮過秤，這就產生了很多加水、加海綿、加報紙提升重量的方法，惡劣的甚至會框皮加水泥，這對采購人員的專業度要求極高。

以業內標桿永輝為例，其20年來在生鮮品類已積累出一支規模超過千人的生鮮采購團隊，形成超過800萬字的采購手冊，但即便如此，采購團隊的專業性依然會受個體的經驗差異等主觀因素影響。

另一方面則是傳統生鮮供應鏈中，每個環節都扮演了各自不可或缺的角色。產地經紀人負責對接農戶，建立長期穩定的關系；一級零批商以現款現貨的大貨流通模式，提高生鮮周轉率；二三級零批商則直接面向商戶和消費者。

美菜在試圖F2C的同時，自然也承擔了本應由各環節玩家承擔的風險，比如產品滯銷的風險、在流通環節的損耗等等，而這自然也使得美菜的成本居高不下。

強如美團，也意識到了這一點。2016年，王興在內部講話中說：“我們要少談一點顛覆，多談一點創新。我們需要通過創新，用新技術、新模式去跟各個產業的上下游結合，幫助他們或者和他們一起來降低運作成本，提升運作效率，改進整體的用戶體驗。”

作為佐證的是，近兩年來，美菜強調F2C的故事越來越少，在大多數場合其都將自己定義為B2B服務平臺。今年4月，美菜甚至宣布升級為“美菜平臺”模式，幾千家生鮮合作伙伴可以在美菜直接開店。

品類、規模、利潤的不可能三角

美菜多年來的努力也著實取得了不小的積累，比如下游的數百萬小B餐飲客戶，但這也是我想強調的另一大核心問題。

生鮮行業的上游極其分散，因此上游的供應量極難把握。而下游需求基本掌握在渠道手中，因此，越靠近終端，企業的議價能力越強。劉傳軍將這個結論總結為：“誰擁有巨大且穩定的規模，誰就可以變革中國農業。”

為了迅速擴大規模，美菜的主要受眾基本是小B餐飲商戶，而提供的商品品類則是全品類，據透露，美菜的SKU數目最多的時候達到數萬。

但對于餐飲供應鏈而言，品類齊、規模大、利潤高永遠是不可能三角。

以美菜為例，其品類與規模基本占據行業第一梯隊，但利潤則一直是難以言說的痛。在2020年初，由于疫情致使餐飲企業尤其是小B餐企受到劇烈沖擊，美菜的現金流多次被傳出危機，迅速轉向C端業務才及時回血。

一方面是各品類對人、對基礎設施的專業性有差異，同時對利潤的影響也不同。比如生鮮雖然看起來毛利高，但貨值低、難存儲和運輸，整個全鏈條履約成本高；米面糧油則是定價權受糧油巨頭掌握，貨物重、占物流空間大、加價低，吃力不討好。

但如果想要迅速積累規模，這兩大品類又是不得不涉及的。

另一方面則是小B餐飲商戶，他們之所以是美菜的主流客戶，除了他們更換供應商較容易之外，餐飲業在可預見的未來仍是一個巨大且分散的市場，也是核心原因。

但這也致使美菜極難漲價，夫妻店的一大核心特征就是不將勞動力成本視作成本，畢竟無非就是店主多去一趟菜市場，因此，美菜的生鮮一旦賣得比菜市場更貴，那么客戶就不再下單了，但對于美菜而言，各類成本是必須要承擔的。

即使是已經被國內反復研究的Sysco，也依舊難逃這一定律。為了排除疫情的擾動影響，故以Sysco 2018財年的數據舉例說明（時間范圍為2018年6月30日至2019年6月29日）。

2018財年，Sysco的營業收入為601億美元，超過美菜一個量級，但即使如此，其凈利潤仍然只有23億美元，利潤率不足4%，要知道，這已經是在更發達的餐飲市場跑了多年的穩定模式，而中國的變數只會更大。

社區團購繞不開

新的變局已在醞釀，這甚至是一個更大的難題。

自2020年起，各互聯網巨頭紛紛重金投入社區團購。在資源無限量助推下，美團優選、多多買菜日訂單量最高突破2000萬單、橙心優選日單量突破1000萬單……多家社區團購平臺的日交易額均突破1億元。

社區團購的沖擊，讓永輝超市一季度凈利潤同比下降98%，步步高董事長王填甚至評論：“受社區團購沖擊，超市業態到了生死存亡的至暗時刻”。

美菜的業務也在打擊的范圍內，對于小B商戶而言，to B 和 to C 的產品基本都在其選擇范圍內，判斷的核心依據則是哪家更便宜，已經三年未融資的美菜顯然沒有足夠的子彈與互聯網巨頭打價格戰。

美團快驢的內部人士也向巨潮透露：“小B業務確實受到社區團購的影響，很多小商販直接從社區團購平臺上買，不走快驢這條線了。”

值得一提的是，其實美菜早已布局社區團購業務“美家買菜”，不過囿于有限的資源，難以迅速起量，故而這塊業務一直不溫不火，甚至在去年頻頻出現“美家買菜”要賣給京東的傳言。

不過美菜能夠占據市場的第一梯隊，也證明了其過人之處。已初步建成的倉儲物流體系，以及在某些農產品品類建立的供應鏈優勢，都可以視為支撐其上市的倚仗。

美菜也一直基于此做多樣化的業務嘗試，其中投入最大的則是轉型為供應鏈服務解決方案提供方。

2020年，美菜把服務終端餐飲和大客戶的能力開放給生鮮行業，特別是廣大下沉市場需求最旺盛基礎措施卻非常薄弱的社區團購市場，將作為戰略重點。

劉傳軍將其定義GaaS模式（Grocery-as-a-Service，食品生鮮供應鏈即服務），“美菜所做的事情，就是提供從原料、采購、生產加工、物流配送、數據、金融等全供應鏈的服務，構建水、電、煤、網之外第五根管道。”

但這條路上的競爭同樣激烈，近期準備登陸港股的京東物流就是之一，可以想象的是，美菜未來的征途依舊漫漫。

學生時期的劉傳軍在中科院修讀空間物理學專業，他曾自述：這段研究生涯對我的影響很大，宇宙茫茫，人類太渺小。我要在像一顆塵土消失之前，做一件非常有意義的事情。

無論終局如何，至少在這個過程中，他領先了大多數人。

參考資料

• 1.《叮咚買菜梁昌霖：干最苦最累最有積累的事，是我們的唯一機會》，中歐創業營
• 2.《觀察|美菜做錯了什么》，餐一謀
• 3.《開放供應鏈平臺！美菜欲打造生鮮新零售基礎設施》，生鮮榜

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