文 | 略大參考，作者 | 秦安娜，編輯 | 程 怡

蓋一棟摩天大樓要如何打地基？

地基太淺，大樓建到5、6層，很難往上加蓋。地基太深，可能整個項目就耗在了打地基的過程，樓沒建起來，項目垮掉了。

建筑系畢業的馮軍，在中關村創辦愛國者電子科技時，曾經深度思考過這個問題：如何保障一棟樓能夠持續加蓋，同時又能在打地基的初創時期，耗費較少的資源？

幾番苦思冥想之后，他找到了答案——分期，一期先蓋5、6層，積累一定勢能之后，開展二期，再開展三期、四期……將一棟摩天大樓的層數，以建筑群的形式進行拆分消化。

馮軍的答案是中國制造業很長一段時間的通用路徑，它被稱之為多元化。那是杰克·韋爾奇在中國被廣為追捧的年代，像通用電氣一樣，采用多元化做大做強，是中國制造企業的夢想，科龍、TCL、美的、長虹……一批企業前仆后繼的奔涌在多元化的道路上。

時至今日，它也依然被奉為圭臬，只不過，它不叫多元化，早幾年它被賈躍亭改名為“生態”，現在更接近于王興說的“平臺”。

都知道多元化好，但是多元化如何實現是個技術活，它可以通往的結局也是五花八門：它可能像早年的科龍空調，走著走著就被收購了；也可能是比亞迪，明明趕上了新能源的時代風口，卻變成業務越多元，外界越質疑；或者像寧德時代，一次只賭一個方向，牟足勁做成第一，再賭另一個方向。

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一輛黑色的奔馳S級轎車停放在坪山基地廠區，七八個人圍著這輛價值百萬的新車，左瞅瞅、右瞧瞧，便排排的呆立站著，看著彼此，目光中滿是游移，似是詢問“要怎么下手”？

一位個子不高，微微發福的中年男子，打破了靜止的氣氛，他上前幾步，拿起手中的車鑰匙，在車身上狠狠地劃了一道，隨后說道，“這樣你們就可以動手了”。

中年男子是這輛轎車的主人，胸口掛著的工牌上寫著王傳福,他是比亞迪的創始人。他和在場的幾位員工，要共同完成一項任務，拆掉眼前的這輛車。

這是比亞迪的研發方法論，在公司內部被稱之為“逆向開發”，拆解其他車企的熱銷車型，再想辦法壓低生產成本，向市場推出功能相近的車型。在外部，它被形容為“山寨”。

王傳福將這種經營思路總結為，在成熟的市場上，通過提升效率和降低成本，來打敗對手。此種經營策略似乎是他從過往人生經歷中，凝結出來的本能直覺。

王傳福出生在安徽蕪湖一個木匠家庭，是家里的第七個孩子。13歲時，失去了父親，2 年之后，又沒了母親，依靠兄嫂支付的每月10塊錢的生活費完成學業，并且非常爭氣地成為高中唯一考取重點大學的學生。他在中南礦冶學院（現中南大學）讀本科，后又保送北京有色金屬研究總院讀研，并留校任教，26歲被提拔為院副主任。

如果細究三十歲之前王傳福的人生道路，你會發覺那是一條只能通過奮斗前行的單行線。不富裕家庭走出來的孩子，必須學會在資源稀薄的情況下，順利完成一件事情，那些將成功路徑縮短最多的人會獲得勝利。

王傳福極其看重成本控制。

1993年，28歲的王傳福放棄副主任職位，南下深圳創業。初始創業資金，來自其表哥呂向陽的250萬元投資。相對那個時代的創業者，王傳福的啟動資金不算少。但是對于他想從事的鎳鉻電池生意，卻是捉襟見肘。

彼時一條自動化鎳鉻電池生產線的投入成本約在1000萬元，250萬元依靠通常做法顯然是無法完成的。

王傳福卻硬生生將生產線投入控制在100萬元。為了控制成本，他盡可能地用更低廉的人工替代自動化生產。他帶領團隊拆解了電池生產過程中的每一個動作，能用人工的統統選用工人操作。一般電池廠商的生產線，大約有50個工人，比亞迪的生產線有100多位工人。

這就是比亞迪引以為自豪的“夾具+人工”的模式，也誕生了比亞迪特有的電池生產場景：一排排工人坐在操作臺前，如同 18世紀的紡織女工一樣，僅僅依靠簡單的機器加雙手就包裝出了成千上萬的電池。

王傳福違背了市場主流的生產方式，但是在中國當時的發展階段，人力成本還是很有優勢的。這種經營策略使得比亞迪能以低于日本電池的售價，成為諾基亞、蘋果、摩托羅拉等手機廠商的電池供應商。

不足10年，王傳福領帶比亞迪成為全球最大的鋰電池生產商。在2003年參加央視《對話》欄目時，王傳福道出了比亞迪的經營策略「人力成本加上市場優勢，是中國企業獲得成功的關鍵」。

至少到21世紀的頭十年，比亞迪的方法論還是有效的。它代表中國制造早期的發展思路，在資本稀缺的年代，錢是稀罕物，人力成本不是。中國制造企業想在成熟的市場競爭，辦法是反其道而行之，利用低成本優勢打開市場。

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如果不是王傳福作出進軍汽車行業的決定，比亞迪還只是一家拆開手機后蓋才能在方形鋰電池上被看到的深圳工廠的名字，它不會成為一個在新聞中被反復討論的國產品牌。

2003年比亞迪決定進軍汽車行業，王傳福遭到了創始團隊和投資機構的大量反對。但他很堅持，他說“汽車不應該是這個價錢”。

他的決定是正確的，造車業務曾將他送到中國首富的位置。

2009年9月28日，胡潤在海南公布了“2009胡潤百富榜”，比亞迪集團總裁王傳福以350億元的身價，從去年第103位的排名，直線飆升至當年的第一位。兩個月之后的《福布斯》亞洲版，王傳福同樣是中國首富。

竄天猴速度背后要依靠一個傳奇人物——巴菲特。

2008年中國資本市場廣為流傳的一個故事是，巴菲特想要投資一家中國公司，但是那家公司的CEO不同意。幾番“我想投—我不同意”的商討之后，巴菲特降低了投資金額，最終順利入股。

這筆投資帶給比亞迪2億美金，但它的傳播價值遠超過投資金額。它給了王傳福一個傳播形象——被巴菲特開過光的男人，還是強行開光。

也是在2009年，比亞迪汽車的銷售業績震撼了絕大多數中國車企，它當年推出的廉價車型F3，獲得巨大的市場成功，月銷售量超過2萬臺，比當時廣受市場認可的合資車型還要好賣。

汽車廠商們一時都有些慌亂，他們開始重新思考，這家2003年才進入造車行業的公司，是否如他們所想的那樣，是違反汽車行業發展規律的“異數”。

中國的車企們此前一直嘲笑比亞迪的垂直整合模式，簡單來說，就是除了輪胎、玻璃和少數標準件，一輛整車的幾乎所有配套產品，比亞迪都選擇部分或者全部由自己生產。

它被譏諷為一種落后的生產方式。當時主流的汽車企業都是“去配套”，增加外包比例，以提高效率、分散風險。更何況比亞迪的垂直整合模式只是拙劣的模仿階段，它是市場大熱車型的像素級別模仿者。

但是銷售數據可以抹平質疑，當比亞迪F3系列的銷售數量達到30萬輛時，外界從輕慢轉換成「或許比亞迪的生產模式才是中國汽車業的榜樣」。他們開始分析比亞迪的“山寨”經驗：不盲目上車型，把有限資源集中在熱門款；極度精細，成本和質量控制嚴格。

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就在王傳福和比亞迪迎來高光時刻之際，本文的另一位主角曾毓群，還在相隔150公里的廣州“猥瑣發育”。這位畢業于上海交大船舶工程專業，又在中科院物理所念過博士的人，按照現在的標準來看，是一位沒能在35歲前實現財務自由的人。

在王傳福帶領比亞迪在鋰電池領域聲名顯赫的時候。曾毓群只是東莞新科電子廠的高管，他在這家生產硬盤的企業工作10年，成為外資企業中唯一的大陸籍高級核心技術與管理人員。但是他對這樣的生活已經有些煩了，年復一年提升硬盤存儲和傳輸速度的日子，讓人看不到希望。

1999年，他與梁少康、陳棠華等人組建了新能源科技有限公司（ATL)，主要給移動播放器、筆記本電腦等企業供應鋰電池，這是曾毓群的第一次創業。他沒有獲得太多外部關注和榮譽。ATL的客戶不像比亞迪那樣，有那么多知名度高的科技公司。他也沒有“電池大王”的榮譽傍身，出了鋰電池圈，就像是一位小透明。

一個重要的時間節點是2011年，以中國新能源的發展脈絡來看，王傳福和曾毓群，從這一年開始走了截然相反的兩條發展道路。

2011年，曾毓群將汽車動力電池業務從此前的ATL公司獨立出來，成立寧德時代（CATL）。踏上新能源汽車的風口，寧德時代迅速崛起。

這一年王傳福卻忙著帶領比亞迪道歉。

2011年10月，比亞迪開過一場媒體懇談會。那是王傳福的一段艱難歲月。過去兩年花費200億元資本布局造車，導致比亞迪現金緊湊。年中的經銷商大裁員事件，又令經銷渠道對比亞迪頗有怨言。

王傳福急切需要外界恢復對比亞迪的信心。懇談會上，他說比亞迪有三大綠色夢想，一是電動汽車，二是儲能電站，三是太陽能電池——這樣的戰略布局，即便是放在現在也并不過時。

有研究學者用“袋鼠戰略”形容比亞迪的戰略布局。像袋鼠一樣，利用兩條強健有力的后腿，向前跨越式前進。在前進過程，還可以通過“育袋”培育新的業務，促成企業的發展和傳承。

比亞迪的“育袋”過程，就是從電池到傳統汽車到新能源汽車到太陽能產品，比亞迪稱之為”以傳統產業養新能源產業”。

段永平形容王傳福「是個對商業機會很敏感且非常用功的人」。王傳福當得起這個評價，10年前他對比亞迪的布局極具眼光和前瞻性。

但是，很多人忽略了一件事情。懇談會上，王傳福講的最多的內容是傳統汽車和IT代工，關于太陽能產業爆發、電動車全面商業化、儲能電站業務等問題，則大而化之。

它映襯著比亞迪略顯擰巴的發展思路，認為“新能源業務”前景廣闊，需要提前布局，但同時，它不愿意從目前涉入的任何產業中退出。一名比亞迪高管甚至對媒體坦言，“我們也不是一定要靠新能源，靠傳統產業也可以做好。王傳福是什么都要做，不是只要做新能源。”

王傳福的思路是帶領比亞迪走多元發展，但是比亞迪業務線鋪展得越來越廣，王傳福離中國首富的頭銜也越來越遠。

媒體們也從研究比亞迪的成功方式，到研究比亞迪的失敗教訓。媒體喜歡問巴菲特后不后悔投資比亞迪，王傳福被頻頻問到的一個問題是：巴菲特賣了比亞迪的股票嗎？

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段永平關于比亞迪的觀點，其實還有后半句，他說不是很明白「比亞迪現在還在四面出擊，同時還要借那么多錢」。多元化，高負債，段永平對此深惡痛絕。

而比亞迪多元化的不良反應，依次出現。

2016年，比亞迪在動力電池領域是中國第一，全球排名僅次于松下，國內市場占有率高達26%。一年之后，它第一的位子轉給了寧德時代。四年之后，全球動力電池裝機量數據前三甲的企業分別為寧德時代、韓國LG化學和日本松下，三者占據了全球市場68.9%的份額。比亞迪以6.6%的市場份額位居第四。

富豪排行榜上，曾毓群成為中國掌握新能源財富密碼的代表。2021年5月，曾毓群一度以345億美元身家，超越李嘉誠成為香港首富。

比亞迪在新能源汽車市場，起個大早趕個晚集。提到造車新勢力，外界首先想到蔚來、小鵬和理想。

數據也顯示出比亞迪慢了。2020年，中國新能源汽車整體銷量增長了10.9%，比亞迪新能源車的整體銷量由24.8萬輛降至19萬輛，市場份額由24.9%降至16.5%。

市場份額的落后，來自于2011年的戰略調整。王傳福對新能源汽車布局，從此前的純電動企業方案，轉為現實可行的公交電動車優先的方案，將比亞迪未來數年的重心所倚，調回到傳統電子和汽車產業。

2011年，比亞迪首次公布了在惠州的磷酸鐵鋰電池全自動生產線。它是為比亞迪公交電動車準備的電池方案。但是，新能源汽車的動力電池應用最多的還是支持長續航的三元電池，而不是比亞迪擅長的磷酸鐵鋰電池。況且，很長時間內比亞迪的動力電池只自用不對外出售。

此策略間接成全了寧德時代，后者成為新能源車企的動力電池供應商。

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王傳福和曾毓群對時代機遇的不同選擇，背后是兩位企業家截然不同的經營理念。

王傳福的邏輯是省，市場上有的東西，比亞迪要想辦法自己生產。這樣做成本至少節省三分之一。所以，比亞迪選擇被市場驗證過的領域時，通常有好的結果。

當比亞迪生產傳統汽車的時候，低成本優勢令他們得了可觀的銷量。汽車行業的業內人士曾形容“同樣是模仿，比亞迪做得好，與它之前在電池和IT領域積累的嚴密質量控制體系有關。”

這個邏輯即便在2020年都有現實寫照。因為疫情，比亞迪旗下的比亞迪電子，擴展了口罩生產業務，成為了全球最大的口罩生產企業，更是首次出現了比亞迪電子的凈利潤反超比亞迪股份的凈利潤。這是很傷人的現實，它意味著比亞迪汽車業務“不掙錢”。

但是在并沒有多少現成經驗可以借鑒的新能源領域，比亞迪的發展之路就比較波折。

它對光伏產業決策失誤，導致介入過早，耗費過多，沒能支撐到光伏產業爆發，就將相關業務的工廠賣掉。2017年投放云軌業務，也是賺聲量不賺訂單。對電動公交車的押注，令比亞迪在動力電池領域押錯方向，耗費了10年時間，才糾回正軌。去年比亞迪推出刀片電池，勉強算是在長續航電池領域交了作業。

曾毓群的邏輯是試錯，他不同意打仗的時候先瞄準后開槍，他認為是先開槍后瞄準，開槍之后就知道敵人在不在這里了。

這是他賭性的體現。曾毓群辦公室掛著一幅“賭性堅強”字畫。寧德時代的一位早期投資人曾問他，為什么不掛‘愛拼才會贏’呢？”后者正色回答：“光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。”

曾毓群的賭是有方法論的，他要建立在“測量和反饋”的邏輯上賭。不測量就沒有眼睛，不反饋、不知道如何進步。他曾建議朋友不要放棄磷酸鐵鋰業務，他相信充電樁越鋪越多的情況下，電動汽車的里程焦慮會得到緩解，續航偏弱但性價比高的磷酸鐵鋰電池，會被更多的新能源汽車采用。

很難想象一個“賭徒”推崇時間就是資本。在母校上海交大的一次對話活動，曾毓群告誡他的學弟，不要丟掉本專業轉行做投資。他認為放棄4年的專業積累，跨行業從新開始，是用自己的劣勢跟別人的專業優勢競爭。他鼓勵后者，先在專業領域做到十里挑一、百里挑一，然后是千里挑一和萬里挑一。

在寧德時代的發展邏輯上，曾毓群也是推崇時間成本，他看中企業在該領域是否有持續積累。

從王傳福到曾毓群，是中國制造業的兩個時代樣本。

早期王傳福依靠中國的人力成本優勢，突破資本不足的劣勢，拿下鋰電池領域的全球市場。如今人力資本紅利逐漸消退，比亞迪的低成本大法，不似當年的戰斗力。

當時代發展到人才紅利階段，制造企業拼的是某個領域的技術積累和創新。它更符合寧德時代的發展邏輯：網羅一個領域的工程師人才，利用中國的人才成本優勢，在相應領域深耕積累。

這是王傳福的命，也是寧德時代的勢。而歸根結底，順勢而為，才是寫在這些成功故事里的通用代碼。

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