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在新能源車大浪潮面前，一邊是造車新勢(shì)力前仆后繼，各種改款各種新概念如雨后春筍；另一邊卻是傳統(tǒng)車企步履蹣跚，新車型上市即落后。

我們不禁問，這些傳統(tǒng)車企怎么了？

弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。如果我們把這種落后，真的看成是傳統(tǒng)車企視野狹隘，格局太小造成的。那這種看法本身，其實(shí)也是傲慢的一種。

整天談轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型有那么容易么，傳統(tǒng)車企屢戰(zhàn)屢敗的原因在哪里？

01?臨界點(diǎn)降臨

關(guān)于轉(zhuǎn)型，美國人道格拉斯·諾斯在他的成名著作《制度、制度變遷與經(jīng)濟(jì)績效》中，給出了一個(gè)簡單的分析框架：

“制度變遷中，一種相對(duì)價(jià)格的變化使交換的一方或雙方感知到：改變協(xié)定或契約將能使一方甚至雙方的處境得以改善，因此，就契約進(jìn)行再次協(xié)商的企圖就出現(xiàn)了。”

對(duì)于傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型這個(gè)事件來說，所謂相對(duì)價(jià)格的變化無非就是電動(dòng)車給傳統(tǒng)乘用車帶來的壓力，電動(dòng)車上所能承載的附加值越來越多，智能化，自動(dòng)駕駛，這讓性價(jià)比的天平逐漸向電動(dòng)車傾斜。

這個(gè)臨界點(diǎn)出現(xiàn)在2020年1月3日，就在這一天，特斯拉終于將Model 3的價(jià)格拉進(jìn)30萬以內(nèi)。這個(gè)定價(jià)的意義在于，特斯拉首次可以在性價(jià)比上，真正的沖擊BBA（奔馳、寶馬、奧迪）這三個(gè)傳統(tǒng)汽車豪華廠商的市場(chǎng)，屬于電動(dòng)車的時(shí)代，正式拉開了序幕。

當(dāng)這個(gè)臨界點(diǎn)出現(xiàn)之后，電動(dòng)車的銷量越來越大，而傳統(tǒng)乘用車銷量逐步萎縮，相關(guān)從業(yè)人員收入下滑。傳統(tǒng)車企出于存活的需求，就必須對(duì)自己的企業(yè)動(dòng)刀子。

02?誘惑很大，但背叛成本更大

“無所謂忠誠，只是受到的誘惑不夠，或是背叛的籌碼太低。”這是一個(gè)耳熟能詳?shù)亩巫樱掚m然糙，但用來形容傳統(tǒng)車企卻沒毛病。

轉(zhuǎn)型電動(dòng)車，就要看傳統(tǒng)車企，受到的誘惑有多大。另一面當(dāng)然是，背叛的成本有多高。

【1】首先看誘惑，傳統(tǒng)車企里哪怕是最頑固的死硬分子，現(xiàn)在都承認(rèn)電動(dòng)車確實(shí)是大方向。但問題是，轉(zhuǎn)型電動(dòng)車能不能給企業(yè)帶來立竿見影的利益。

《制度、制度變遷與經(jīng)濟(jì)績效》中也說：“有兩種力量形塑了制度變遷的路徑，報(bào)酬遞增以及明顯的交易費(fèi)用為特征的不完全市場(chǎng)。”報(bào)酬遞增，就是能不能在變革中產(chǎn)生新的利益集團(tuán)并且不斷壯大。

說白了，就是轉(zhuǎn)型電動(dòng)車能不能給企業(yè)帶來立竿見影的利益。所以，抱歉，現(xiàn)在不能。而且轉(zhuǎn)型還意味著長期的高資本投入以及遙遙無期的回報(bào)。

長城汽車(SZ:300142)，算是傳統(tǒng)車企中轉(zhuǎn)型最堅(jiān)決的了。我們列出了從2018年2季度以來，公司每個(gè)季度的銷售、管理、財(cái)務(wù)和研發(fā)費(fèi)用情況，可以發(fā)現(xiàn)，正常年份，長城汽車這四個(gè)費(fèi)用的總和一般都在20億以下，從2020年3季度起，這個(gè)數(shù)值就飆升到20億以上。

上個(gè)月華為自動(dòng)駕駛視頻表現(xiàn)出來的實(shí)力預(yù)期讓廣大人民群眾喜聞樂見，但對(duì)那些有些實(shí)力的傳統(tǒng)車企來說則是噩耗。一旦這類技術(shù)大廠自動(dòng)駕駛實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)車企必然會(huì)淪為華為所說的“計(jì)算機(jī)的‘外設(shè)’”，成為代工廠。這對(duì)現(xiàn)在仍然占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)車企，無異于晴天霹靂，最怕的不是從來沒有過，而是曾經(jīng)擁有。

所以，廣大傳統(tǒng)車企必須要在華為們自動(dòng)駕駛技術(shù)正式落地之前，做到差異化，強(qiáng)化自己的品牌定位，而這也意味著，長期高水平的研發(fā)和資本開支。

2021年，廣大傳統(tǒng)車企面臨的局面，大概率上是增收不增利。

那新能源車企呢，他們賺到錢了么？?

特斯拉是新能源汽車行業(yè)挑大旗的龍頭。從2006年開始，這公司已經(jīng)連續(xù)虧損14年了。2020年終于實(shí)現(xiàn)了7.21億美元的凈利潤，看到曙光了不是？且慢，大家看看下面這張圖。

特斯拉2020年的收入中，有"Automotive regulatory credits"一項(xiàng)，翻譯過來是“碳排放額度營收”。按照美國的規(guī)定，生產(chǎn)燃油車的企業(yè)要么自己生產(chǎn)新能源車平衡這個(gè)額度，要么就是向特斯拉這樣的新能源車企購買。2020年特斯拉碳排放額度營收是15.80億美元，而全年凈利潤也不過7.21億美元，也就是說，特斯拉現(xiàn)在賣車依舊不賺錢，靠著賣碳排放額度勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了盈利。

對(duì)現(xiàn)在這些傳統(tǒng)車企來說，燃油車型還是當(dāng)打的現(xiàn)金奶牛，這面紅旗如果真的倒了，甭說彩旗飄飄，現(xiàn)在就該喝西北風(fēng)了。?

【2】另一方面，背叛的成本實(shí)在太大。

對(duì)傳統(tǒng)車企來說，轉(zhuǎn)型成本太高。表面上是新能源車動(dòng)了傳統(tǒng)車企里的既得利益，進(jìn)一步說，轉(zhuǎn)型面臨的，是已經(jīng)內(nèi)卷了四五十年的燃油車行業(yè)中深層次的各種企業(yè)文化。

汽車行業(yè)，通常占到一個(gè)國家GDP的6%左右，根據(jù)德國聯(lián)邦勞動(dòng)局的數(shù)據(jù)，德國有七分之一的就業(yè)人口跟汽車相關(guān)，另外一個(gè)汽車大國日本，汽車出口占到全部出口額的兩成，百萬漕工衣食所系，也不是白說的。而電動(dòng)車相對(duì)燃油車，與其說是彎道超車，不如說是推倒重來，大家重開一局麻將，打掃屋子另請(qǐng)客。

《王川: 為什么傳統(tǒng)汽車廠商大多很快會(huì)倒閉？》道出了電動(dòng)車和燃油車設(shè)計(jì)之間巨大的差別：?

電動(dòng)車不需要燃油發(fā)動(dòng)機(jī)、不需要變速箱，相應(yīng)的燃料輸送和排放控制系統(tǒng)也就不需要了。燃油車上百年來技術(shù)積累的核心，以發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱為核心的機(jī)械系統(tǒng)，瞬間就沒了市場(chǎng)。

從設(shè)計(jì)的角度看，燃油車的技術(shù)遺產(chǎn)，能夠應(yīng)用到電動(dòng)車上的，近乎鳳毛麟角。所有靠著內(nèi)燃機(jī)技術(shù)吃飯的這些工程師，突然就發(fā)現(xiàn)，他們的技能沒用了。在一個(gè)傳統(tǒng)車企中，這部分人員大概占多少呢？至少50%起吧。

如果這些對(duì)于傳統(tǒng)車企來說，尚屬于內(nèi)部調(diào)整，那4S店銷售模式的改革，對(duì)傳統(tǒng)車企來說，簡直就是自斷手足。

4S店是傳統(tǒng)車企汽車銷售的主流模式。所謂4S店（Automobile Sales Servicshop 4S），是一種集整車銷售（Sales）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）四位一體的汽車銷售企業(yè)。對(duì)于傳統(tǒng)車企來說，這個(gè)模式很好的適應(yīng)了當(dāng)前的汽車銷售實(shí)際。

車企通過4S店感知并反饋客戶的各種需求，從而服務(wù)客戶，4S店還在某種程度上承擔(dān)了庫存的功能。離開了4S店這個(gè)市場(chǎng)溫度的感應(yīng)器，傳統(tǒng)車企就基本喪失了了解市場(chǎng)的能力。

問題就在于，新能源車這種車型，對(duì)現(xiàn)有的4S店銷售模式就是釜底抽薪。在新能源汽車模式下，車體構(gòu)造簡化加上線上服務(wù)的增加，對(duì)這種線下4S店的需求大幅下降，給4S店的利潤空間也會(huì)大幅減少，而4S店由于投資較高，租金和人力成本非常剛性。

在新能源車還沒有做到持續(xù)盈利的前提下，整車廠還必須要通過4S店維護(hù)住傳統(tǒng)燃油車型這個(gè)現(xiàn)金奶牛，如何在整車銷售中平衡4S店和整車廠的利益，做到人心不散，真心是一個(gè)讓人頭禿的問題。

02?文化沖突與潛規(guī)則束縛

如果面對(duì)新能源車這個(gè)大趨勢(shì)，傳統(tǒng)車企的各種利益相關(guān)方還可以坐下來好商好量，那已經(jīng)存在了四五十年的燃油車內(nèi)卷化中潛藏的各種企業(yè)文化和潛規(guī)則，帶來的壓力顯然更大。

年紀(jì)越大，就越喜歡辜鴻銘："我頭上的辮子是有形的，你們心中的辮子卻是無形的。"，即使解決了既得利益的問題，既有體制下各種文化和潛規(guī)則，也不會(huì)那么容易就消失。

所謂的內(nèi)卷，就是表面的精細(xì)、復(fù)雜，講究，看起來特別敬業(yè)，但實(shí)際上這種努力已經(jīng)接近事務(wù)的極限，非常靠近天花板。

對(duì)于燃油車來說，基礎(chǔ)考量無非就是內(nèi)燃機(jī)也就是發(fā)動(dòng)機(jī)的總效率。理論上發(fā)動(dòng)機(jī)的整體效率能夠做到50%就是極限，而現(xiàn)實(shí)中的汽油機(jī)的總效率可以做到30%多一些，柴油機(jī)可以到40%，再高，難于登天。

這么多年來，燃油車的進(jìn)步有多大呢？

怎么說呢？從上個(gè)世紀(jì)中葉的每百公里16L左右的油耗，降到現(xiàn)在的8L左右，平均每年只有下降0.1L。這其中，內(nèi)燃機(jī)的進(jìn)步貢獻(xiàn)并不唯一，整車的輕量化、電子化也起了很大的作用。

與此同時(shí)，燃油車也走進(jìn)了跟機(jī)械表一樣的死胡同，開始追求表面的精細(xì)、復(fù)雜、講究。在過去的四五十年里，傳統(tǒng)車企也進(jìn)化出了適應(yīng)這種內(nèi)卷化行業(yè)的企業(yè)文化。典型的表現(xiàn)有兩個(gè)，這也是最為市場(chǎng)詬病的兩個(gè)癥結(jié)。

第一是無意義的精益求精。

熟悉工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的朋友都知道，從工業(yè)產(chǎn)品的等級(jí)劃分來說，可以分為消費(fèi)級(jí)、工業(yè)級(jí)、車規(guī)級(jí)和軍工級(jí)這四種，其中車規(guī)級(jí)在日常使用的產(chǎn)品中級(jí)別最高，因?yàn)橐惠v車整個(gè)的生命周期大約有10年，需要保證產(chǎn)品在這個(gè)時(shí)間長度內(nèi)的可靠性、一致性和穩(wěn)定性。

在傳統(tǒng)車企的新能源車研發(fā)中，對(duì)電池、電機(jī)等核心零配件的要求遵從了以往的高要求，代價(jià)就是車型研發(fā)慢，上市即落伍。高標(biāo)準(zhǔn)、精益求精對(duì)于車企來說，屬于政治正確。可那是建立在傳統(tǒng)汽車行業(yè)技術(shù)已經(jīng)非常成熟，引進(jìn)新的體系意義不大的基礎(chǔ)上。對(duì)新能源車行業(yè)來說，日新月異的技術(shù)進(jìn)步和不確定的市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合在一起，讓這種嚴(yán)謹(jǐn)和對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求顯得極度的奢侈和不解風(fēng)情。

以大眾的電動(dòng)車平臺(tái)為例，早在2015年10月，大眾就宣布將打造 MEB 平臺(tái)，為此不惜投入70 億美元，但直到2020年11月3日，已經(jīng)過去5年了，姍姍來遲的大眾ID4才宣布在中國上市。這個(gè)研發(fā)上市速度，在造車新勢(shì)力一年一大改，兩年大變樣的技術(shù)迭代節(jié)奏面前，根本不夠看。

這背后真正的問題在于，傳統(tǒng)車企從企業(yè)文化到機(jī)制，都已經(jīng)適應(yīng)了這種所謂的高標(biāo)準(zhǔn)、精益求精的開發(fā)要求，完全不適應(yīng)新能源車行業(yè)所要求的小步快跑、快速迭代模式。

第二是為了免責(zé)被動(dòng)的應(yīng)付工作。

傳統(tǒng)車型其實(shí)非常成熟，能夠進(jìn)步的空間很小，因此引進(jìn)新技術(shù)需要慎之又慎，多看少做是最好的應(yīng)對(duì)方式。歷史上很多汽車公司翻車，都是因?yàn)橐M(jìn)了新的技術(shù)或使用了新設(shè)計(jì)的零配件造成召回，聲譽(yù)和錢包雙雙受損。因此，對(duì)于傳統(tǒng)車企內(nèi)部員工來說，除非有頂層最高領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)，否則不會(huì)主動(dòng)去推新的應(yīng)用。新的問題出現(xiàn)，首先想的不是解決問題，而是劃清界限，甩鍋?zhàn)员＃乐挂院蟊磺逅恪?/p>

這就造成了，往往一款新能源車型的定型，會(huì)經(jīng)歷數(shù)不清的討論，無數(shù)輪的專家論證，只要有一個(gè)專家持保留意見，方案基本上就會(huì)被擱置很長一段時(shí)間。一個(gè)簡單的哪怕是更換一個(gè)螺絲釘?shù)淖h案，都要OA上過無數(shù)的部門，甚至恨不得德國的董事局開個(gè)會(huì)把這個(gè)可能的鍋背上。

市場(chǎng)非常奇怪，為什么分明蔚來的APP做得很成功，大家抄一下就可以，但傳統(tǒng)車企的APP整的跟官網(wǎng)差不多，客服回復(fù)起來像參加葬禮。因?yàn)閭鹘y(tǒng)車企的APP的設(shè)計(jì)者，核心不是解決用戶的問題，而是免責(zé)，要把業(yè)務(wù)分派下去，把可能出的鍋首先甩給其他部門。

教員說過，“如果要看前途，一定要看歷史”，改造傳統(tǒng)車企成功的概率有多大呢？我們不得不提到上個(gè)世紀(jì)90年代轟轟烈烈的“企業(yè)再造”運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命，核心是改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。藥方是給了，可結(jié)果怎么樣呢？

這個(gè)運(yùn)動(dòng)的發(fā)起者邁克爾·哈默最后總結(jié)說，“50%到70%的企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，或者說失敗了”，而且，企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)很快就變成了解雇成千上萬人的代名詞，以至于邁爾克·哈默這個(gè)發(fā)起人出于良心的譴責(zé)對(duì)于這種副作用憂心忡忡，夜不能寐。

在當(dāng)下這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，很多傳統(tǒng)車企的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)痛下決心，“不換思想就換人”，但是裁員可能是負(fù)面作用最大的手段。

將一個(gè)為自己服務(wù)了二十年的老工程師掃地出門，跟他說，對(duì)不起，這么多年，我們也付給了你工資，咱們都是市場(chǎng)化，現(xiàn)在公司要轉(zhuǎn)型，你既然跟不上形勢(shì)，就自謀生路吧。

這種裁員，會(huì)讓一個(gè)企業(yè)多年辛苦，通過各種團(tuán)建，拓展所建立的企業(yè)文化，毀于一旦。沒有人再相信為企業(yè)付出，以企業(yè)為榮的理念，一切都是生意。一只精美的瓷器，燒出來需要很多的步驟，很長的時(shí)間。但是，打碎它，只需要一瞬間。

對(duì)于傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型來說，明知道命運(yùn)的殘酷，卻依然堅(jiān)持前行，不管怎么說，都值得我們客觀地看待與評(píng)價(jià)。

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