文丨巨潮商業評論，作者丨楊旭然，編輯丨王方玉

瑞幸創始人陸正耀是一個閑不住的連續創業者。在失去了瑞幸的董事會席位之后，他又盯上了面館生意。

據稱陸正耀本次上馬的是一個名為“小面日記”的項目，在今年4月初已經啟動，在大眾點評上能夠搜到一家門店的信息。

從僅有的信息中可以窺見，這是一個主打重慶小面品類的項目，“日記”則突出了城市小資們豐富的內心戲，門店信息顯示定位望京，互聯網公司的集中區域。因此其消費人群很有可能和瑞幸咖啡重合。

瑞幸咖啡不是陸正耀創業團隊的最后一個項目，卻是把這個神州系的家底、手段、經營策略完全展示給大眾的項目。

咖啡生意實在是“太C了”，一舉一動都難逃資本與外界的關注。財務造假坐實之后，瑞幸卻并沒有銷聲匿跡，而是開始了慢生意的策略。2020年7月，黎輝、劉二海、陸正耀和邵孝恒從董事會出局，2021年4月，瑞幸獲得了大鉦資本2.5億美元的融資。

這一切與陸正耀沒有了太大的關系，卻隱約從另外側面給了陸正耀一些背書：雖然手段出了大問題，但眼光沒問題；同時也證明了餐飲確實是一個適合創業的賽道：如果連瑞幸都能翻身的話，那中國的餐飲市場確實機會多多。

經驗復制

短時間內鬧出大動靜，不僅需要資本的加持，同時也需要能力。

能力的概念非常寬泛。具體到陸正耀創業團隊的身上，我們看到的是除了對于咖啡的理解之外，還能夠在很短的時間內大規模鋪開生意并展開經營。

中國的餐飲行業眾所周知的龐大，也是眾所周知的缺乏標準化、方法論，缺乏經營哲學——太小太散太亂。

陸正耀曾經在闡述神州優車戰略時提到了幾個關鍵點：

1.無限下沉的網點

2.無限降低消費者的客戶消費門檻

3.盡可能多的產品

4.擴張產能

我們發現這幾條經營理念不僅適用于神州優車或者是寶沃汽車，同時也適用于瑞幸咖啡。正是在這種經營理念的推動下，瑞幸能夠在資本的助力下大幅度擴張并且無限接近于消費者，僅在創業的第一年就開出了2000家門店。

想要把盡可能多的小面賣給盡可能多的人，同樣離不開海量的網店。據媒體透露，“小面日記”已經做好了大規模開店的準備，500家店是目標。

在大規模開設門店之后，想要進行盡可能完善的協同管理，就離不開完善的軟件和供應鏈的配套，這方面瑞幸大開大合，在行業里屬于領先的水平，這些都可以復制到其他類型的餐飲連鎖業務中。

小面是面條類食品中制作工藝相對簡單的一種，相比山西、陜西的各類湯面、刀削面、甘肅等地的拉面，不需要太多的食材原料，更適合進行大規模的工業化改造。

追逐餐廳

餐飲是依靠內循環的生意。它能夠在經濟增速趨緩的情況下，仍然保持穩健增長，且連鎖化、品牌化空間巨大。資本因此高度青睞。

IT桔子數據顯示，我國餐飲行業的投資金額從2013年開始一路飆升，2018年-2020年三年，投資金額都保持在200億以上。

在瑞幸、喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等茶飲品牌成功占領市場后，越來越多的資本將目光投向餐廳連鎖店。

比如近期蘭州拉面品牌受到知名投資機構的追捧，包括馬記永、陳香貴和張拉拉等品牌。紅杉中國直接給了馬記永估值10億元以上的投資意向書。

大資本的介入，與餐飲行業的穩健增長和連鎖化程度較低有關。

目前中國是僅次于美國的世界第二大餐飲市場。據國家統計局數據，2019年社會消費品零售總額中餐飲收入規模達4.67萬億元，同比增長9.4%；

機構弗若斯特沙利文預測，2024年中國餐飲業規模有望達7.16萬億，2020-2024年的年復合增長率為8.44%。

但中國的餐飲連鎖化率遠低于美國和日本。據歐睿國際的統計，2019年中國餐飲業連鎖化率（以店鋪數量計算）占比為10.3%，而美國、日本餐飲業連鎖化率高達到54.3%、49%。

這個增量邏輯被資本高度認同。無論是一二級資本市場，都愿意給予優秀的餐飲連鎖企業以高估值。

典型的如九毛九(HK:09922)旗下的太二酸菜魚品牌實現了接近于海底撈的翻臺率，2020年取得了超過50%的收入增長。目前九毛九的市盈率（TTM）在300倍左右。

一級市場除了炙手可熱的馬記永，也有像和府撈面，從2015年開始5年半時間內完成6輪融資，D輪融資更是由騰訊領投。從成功案例去觀察，陸正耀似乎又判斷對了風口。

餐飲兩回事

瑞幸因財務造假陷入嚴重危機之后，其實在消費者端并沒有遭遇口碑危機。

消費品的經營與管理，和品牌與銷售之間存在天然的巨大溝壑，消費者一般對于企業管理層的更迭、搶奪沒有太多的認知，買單還是不買單大多靠產品說話。

最典型的例子就是伊利，雖然歷史上出現了多次管理層的更迭甚至是鬧劇，但在消費者層面對此幾乎毫不在意，媒體財經版面上的內容影響不到消費者決策。

瑞幸如此，小面日記也是如此。消費者不會因為新開的小面日記背后是陸正耀就避而遠之，相反可能會有不少人憧憬更多的優惠券。

真正值得投資人（如果有的話）警惕的是，餐飲其實是兩回事：餐、飲。飲料不論是可樂還是咖啡，都呈現出清晰的工業化邏輯，一個配方供應全中國甚至全世界人飲用，千島湖水庫的水可以封裝成農夫山泉賣到全國，咖啡豆的加工也有固定的工藝流程，無需強調太復雜的管理經驗。

但餐館的模式要復雜得多，一份面條送到店里，有可能會被煮爛，有可能會跑進蟑螂，服務員的招聘、留人也是餐飲行業從來沒有解決掉的大麻煩。

管理“餐”和管理“飲”的難度無法同日而語。500家小面店，就需要起碼400個合格的店長，這么多的店長從哪里來？這個問題就難以回答。

餐的話管理瓶頸是如此之低，單店能否盈利，直接考驗每個店主的管理水平。就連工業化、人員管理方面最成功的海底撈，也會因為人才的儲備而影響開店。

寫在最后

相比此前的咖啡賽道，快餐市場明顯要擁擠得多、競爭激烈得多。

這個賽道上成熟的、數字化程度較高的品牌并不少，但它們中的大部分同樣無法支撐大規模的擴張，難以成為頭部品牌。

據公開數據，截至2020年末，中國餐飲商家數量接近1000萬家，頭部-腰部-尾部呈現出金字塔型結構。根據天風證券的統計，中國市值10億美元以上的上市餐企僅6家，4家為快餐品牌，2家為正餐品牌，大市值餐企品牌數量還不到美國市場的1/3。

頭部企業可以獲得高估值，資本加持，而對于陸正耀和成千上萬的腰部、尾部玩家來說，如何突破金字塔的重壓，仍非常需要考驗經營智慧。餐飲是中國做的人最多、門檻最低的生意。這意味著，你需要戰勝無盡的競爭對手。

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