圖片來源@視覺中國

文丨資本星球，作者丨格魯特

2020年胡潤中國食品飲料企業10強榜單中，雙匯以1730億元的價值位列第3位，這家公司的整體價值在過去十年里漲了六倍。

在大多數消費者的眼里，雙匯幾乎等同于國產火腿腸品類的代名詞，但是單單靠“一條腿走路”顯然不是長久之計。

伴隨著“豬周期”的效力越來越強勁，雙匯在肉制品領域的表現也越來越乏力。2018年底，肉制品收入占營收比例一度接近48%，到了2020年底這個數字降到38%，下降了10個百分點。背后是雙匯主動調整自身結構。

這只是雙匯打破現狀的方式之一。

無獨有偶，在榨菜、泡面、火腿腸的“鐵三角”組合中，前兩個都經歷了痛苦的轉型周期。

曾經風光無限的康師傅，其方便面業務自2013年后急劇下滑，到2016年底才通過調整包裝，轉型高檔方便面實現了觸底回升。國內最大的榨菜生產商涪陵榨菜，雖然在工藝和包裝上并沒有過多創新，但一直利用消費者對價格不敏感的特點頻繁提價，十年提價400%，間接保住了公司利潤。

近兩年，雙匯的主要精力聚焦在低溫冷鮮肉業務上，成立了肉食餐飲供應鏈把目標聚焦連鎖餐飲品牌，又累計建立了上萬家連鎖店，進行C端銷售。

除此之外，為了迎合新生代消費者，雙匯正嘗試推出火腿腸以外的新產品，如蛋白棒、堅果棒、益生菌、左旋肉堿咖啡等等。

食品之外，雙匯還將商業帝國的觸手延伸到金融、影視等產業。

昔日的“肉食大王”，也不得不迎合Z世代走向全面轉折。

1、鐵腕改革成就“王中王”

1940年，一個叫萬隆的嬰兒出生在河南漯河，他在童年幾乎沒有吃過一天飽飯。高中還沒畢業，他就成了一名鐵道兵。

后來他回憶，入伍的主要原因是部隊里可以吃飽飯。復員后，萬隆被分配到漯河肉聯廠工作。

成立于1958年的漯河肉聯廠，由于當時體制、市場等原因一直處于虧損狀態。

1983年11月，中央宣布價格改革，物價上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機會，先行儲備了1500噸豬肉，準備春節再出手，“賣個高價，好給大伙發點錢過年”。

萬隆卻想到，“你會囤，別人也會囤。如果不及時賣掉，春節后豬肉價格將大跌。”但當時沒有人聽他的建議，他就直接沖進廠長辦公室，沖著廠長大喊自己的想法。好在廠長開明，也并不生氣，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，4天內賺了50萬。幾十天后迎來春節，市場上的豬肉進入集中拋售期，半個月里價格就跌了20%。

萬隆的先見不僅幫廠里避免了損失，還賺了錢。他借此一戰成名。

次年，萬隆當選了肉聯廠廠長。上任后，萬隆的第一件事就是針對渙散的企業組織制定各項規章制度，嚴格管理，整頓廠紀，將原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人的身份界限，不拘一格選擇優秀人才擔任各級領導職務。最多的時候，萬隆一次就開除了15人。

這在當時，需要不小的魄力。

鐵腕之下，萬隆掌管肉聯廠不到5年，就在經營管理、產品開發、市場營銷、分配機制、干部制度上不斷創新，肉聯廠的產品已遠銷蘇聯、東南亞及港澳地區，成為當時中國最大的肉類出口基地。

不過，1991年蘇聯正式解體后，肉聯廠失去了這個重要的出口市場，讓原本順風順水的萬廠長再度陷入焦慮。

此前一個無心插柳的舉動為這家企業帶來了轉機。

1988年的五一，萬隆在莫斯科轉機時，無意中發現很多人在排隊買火腿腸。詳細了解后，萬隆看到了一個現象——發達國家肉制品占肉類總量30%—50%，而中國不足1%。

回廠后，萬隆召開大會討論，大家一致決定要進軍火腿市場，次年“雙匯”品牌正式問世。

雙匯牌火腿一出就立刻受到消費者歡迎。1992年初的雙匯火腿腸訂貨現場，萬隆一共簽了8000噸訂貨合同。望著日漸壯大的企業，他開始意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發展所需的資金，于是立馬尋找外部資本。

這個時候，亞洲第一女富豪華懋集團的龔如心出現了。她看到肉加工項目現金流充沛，尤其得知萬隆會年年給股東分紅，當場就確定了投資意向。有了龔如心領投，意大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了，短時間雙匯就募集了1100萬美元。

值得一說的是，雖然引進了外資，但是萬隆對公司的控制卻并未松手。

后來龔如心又提出把股權擴大到50%以上，萬隆不肯放棄控股權，兩人當場爭執起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。而龔如心當場大怒，“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們。”

使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則。

1998年12月，雙匯實業在深交所成功上市，市值20億，成為中國肉類加工第一股。

如果說這次上市是雙匯從一個地方肉聯廠成為全國肉類加工巨頭的標志，那么10多年后雙匯將再創一個奇跡。

2012年，雙匯國際正式完成了重組方案，將自己的27家關聯公司的資產置換、劃撥給雙匯發展。2013年雙匯國際以71美元對價收購美國最大的豬肉加工企業史密斯菲爾德，自此，雙匯國際分別擁有中美兩國最大的肉類平臺——雙匯發展和史密斯菲爾德。2014年雙匯國際更名“萬洲國際”，并且在香港成功上市。

2020年的《財富》中國500強排行榜里，萬洲國際名列第67位。

一路發展下來，雖有些許波折，但坐擁兩家上市企業，萬隆坐實“王中王”的稱號。

2、雙匯不只火腿腸

在占據火腿腸市場絕對領先位置后，萬隆又看上了冷鮮肉市場。

1999年，萬隆引入了中國第一條冷鮮肉生產線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營。

為開辟這一市場，萬隆采用了與國內完全不一樣的模式，通過全流程冷鏈，包括生產、運輸、銷售、經營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業。全流程冷鏈既解決了行業痛點，又改變了傳統“走街串巷、設攤賣肉”的模式。

2006年，萬隆決定從丹麥引進優質種豬300頭，準備從“源頭”大干一番。不過，這一切都在當年的3月15日戛然而止。

當天，央視3·15特別節目《“健美豬”真相》報道稱，河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養的有毒豬，流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。一夜間，雙匯成了“廋肉精”的代名詞。

那段時間，政府進駐、經銷商倒戈、消費者退貨，雙匯聲譽徹底崩盤，直接損失超過121億。

萬隆在第一時間召開新聞發布會，公開向消費者致歉，并承諾三點：

第一，食品安全制度化。他拿出50萬元，成立食品安全獎勵基金，“一經作假，立馬一擼到底”。

第二，強化源頭控制。每個屠宰廠后面配套建設一個規模為50萬頭養豬場，以后從養豬合作社購進，“不再從散戶買豬”。

第三，生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下3個億，將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準，不再抽檢，而是頭頭檢驗，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。

就這樣，萬隆硬是把失掉的口碑一點點贏了回來，7年后的2013年，雙匯發展營收恢復到450億左右，相比2006年翻了近三倍，也標志了雙匯徹底走出了低谷。

為了能把肉送到更多人的餐桌上，萬隆帶著雙匯大舉布局零售渠道。按照計劃，2015-2020年肉制品業務計劃每年增加網點10萬個以上，其中商超600個、社區及鎮區終端65000個、批發渠道3000個、自建渠道17000個、餐飲渠道6000個、特殊渠道7000個，到2020年將終端網點數量提高至130萬個。

此外，在2019年12月30日，雙匯發展投資16.5億在河南西華縣投資建設肉雞產業一體化，計劃重點推動禽類養殖和屠宰業務。

2020年8月5日，雙匯發展聯合嘗高美中國成立的雙匯餐飲投資管理有限公司(簡稱“雙匯餐飲”)正式注冊成立。今年2月，雙匯發展公司董事會全票審議通過《關于公司成立餐飲事業部的議案》，雙匯發展餐飲事業部正式成立，集食材研發、食材生產、食材銷售、門店運營、售后服務為一體，發力餐飲市場。

除了B端，雙匯在C端消費品的創新上也不遺余力。

電視臺播放雙匯廣告

2020年，雙匯推出快廚系列，進軍家庭餐桌消費場景，并簽約黃磊為代言人；今年年初聯合薇婭、林依輪等直播帶貨；7月贊助《奔跑吧兄弟》，邀請鄭愷擔任火炫風形象大使；8月聘請郭德綱代言雙匯熟食，10月牽手楊紫代言辣嗎辣。一波操作下來，雙匯三季度的營銷支出達到7.239億，較前一季度大幅上漲10%。

如果說以上產品還是和火腿腸脫不開干系的話，2020年雙匯還推出了蛋白棒、堅果棒、益生菌、大豆蛋白肽、左旋肉堿咖啡、膠原蛋白肽等多款新品。

雙匯方面在新品發布會上稱，中國市場能量棒零食這一品類還不成熟，但隨著千禧一代對健康飲食的需求上升，第四餐的需求也日益在增加，以能量棒為代表的健康零食市場，在中國仍是一片藍海。不過這些產品價格不菲，堅果棒售價22g*8支售價67.9元，蛋白棒售價22g*8支售價57.9元。

同年，雙匯還涉足代餐零食、植物肉等全新領域，打造一個輔助肉類主業發展的全新板塊和產業鏈，以滿足更多消費者的需求。

財報顯示，2020年雙匯發展營收739.4億，凈利潤62.56億，雖然有疫情帶來的不確定性，但是同比增速仍達到22.5%和15.0%。反觀友商雨潤食品則已經連續五年虧損，股票綠的發慌，于今年正式進入破產重組流程。

與“吃喝”相關的生意，是雙匯擅長的領域，但實際上雙匯的布局不止于此。

2012年，雙匯集團與河南本地動漫公司升環動漫簽訂協議，啟動了《雙匯大森林》的制作，該部動畫片預計總投資超過1000萬元，涉足影視制作和發行。2016年6月，河南雙匯集團財務有限公司開業暨財銀合作簽約儀式舉辦，意味著雙匯集團正式進入金融服務領域。

一般來說，企業脫離本行布局新領域有兩個考量：1）降低企業成本；2）業務擴張。比如：雙匯跨界影視，可能是為了實現實現雙匯品牌曝光和降低廣告投放的成本等問題。

年初，福布斯發布2020年度全球億萬富豪榜，萬隆以15億美元（約合106億人民幣）的身家上榜，被人們稱為“最有錢的食神”。但是萬隆低調地說，自己只是個屠夫，沒什么好炫耀的。

3、老干部如何年輕化？

在過去30多年里，雙匯的“肉業帝國”是建立在國內消費需求迸發的基本面上，享受了經濟、人均消費雙高增長的紅利，未來幾年，情況或許不會再這么樂觀。

雖然豬肉仍是大多數家庭餐桌必備的肉食，但是隨著居民健康意識的普遍提升，對于豬肉及脂肪攝入帶來的“三高”等問題也日益受重視。這間接導致豬肉總銷量的下滑。

銷量又關聯著產量。2010年我國豬肉總產量就邁過了5000萬噸的關口，此后數年，豬肉產量沖高回落，2020年上半年國內豬肉總產量1998萬噸，若粗略地將這個數字乘以二記為全年，2020年全國豬肉總產量可能會迎來近五年的新低。

而屠宰業務貢獻了雙匯65%以上的營收。隨著豬肉產銷進一步下滑，雙匯“肉業巨輪”轉身迫在眉睫。

雙匯轉身的困難在哪里？或許，這要從管理層說起。

在雙匯內部，討論董事長什么時候退休是一個敏感的話題，自從萬隆過了65歲法定退休年齡后，這個問題一直被媒體追問。萬隆很豁達，他總說，股東什么時候需要我退我就退。話雖這么說，事實是雙匯36年以來一直離不開他，萬氏風格給雙匯打下了深深的烙印，萬隆之于雙匯，就如同任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。

此前，雙匯的接班人一直看不出頭緒。直到2018年8月，萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉通過干部調整，首次出現在了核心管理層。8月14日晚，焦樹閣辭任萬洲國際董事會副主席，萬洪建接替了其空出的職位，同時繼續擔任執行董事、公司副總裁等職務。次子萬宏偉也火速上位，從萬洲國際公關部經理升為萬洲國際董事長助理。

這樣一來，局勢日漸清晰。

雙匯高層人員名單（部分）

除開接班人位子的討論，雙匯的高層調整從2017年底就開始了。2017年12月26日，雙匯決定聘任馬相杰為雙匯發展總裁，接替前任總裁游牧。

在2017年內，還有多位高管先后淡出，尤其是副總裁這個職位。2017年2月，副總裁宋保國辭職，5月，劉清德辭去副總裁職務，同年10月，劉紅生也不再擔任副總裁職務。一年里三位副總裁離開了原先的崗位。

人事變動越頻繁，反映到公司管理上就越焦慮。“2017年是雙匯內部最焦慮的一年，當時的業績下滑很快，再加上對手步步緊逼，行業一哥的位置連續多年被雨潤奪走，雙匯能做的就是盡快調整狀態。”一位接近雙匯的人士回憶說。

好在技術出身的馬相杰迅速幫雙匯做出了調整，直接推動了雙匯從美式培根、火腿、香腸等西式產品向中式產品的結構轉變，并把產品結構調整為穩高溫（肉制品）、上低溫（肉制品）、中式產品工業化。

但根本問題并沒有解決，產品結構轉型，并不是靠改改產品品類就能完成的。

2019年，萬隆在新春賀信中進一步確認發展思路，稱2019年雙匯將繼續執行“調結構、擴網絡、促轉型、上規模”的戰略，在產品、渠道、物流和服務等多個方面進行升級。

為了實現調結構的目標，2019年1月，雙匯發展與厚德食品簽署戰略合作協議，除了在蛋制品生產、銷售方面強化戰略合作，還將在農業深加工、糧源轉化方面進行深層合作。

在渠道領域，雙匯也開始調整。馬相杰曾表示，2019年雙匯大方向是做肉菜蛋奶糧結合的大健康食品。

同時，雙匯還進入快餐業，覆蓋預制切割、腌制調理、中式菜肴、醬鹵熟食、火鍋食材、裹粉油炸等品類，做大做強餐飲食材類產品規模。

額外多說一句，雙匯也進入了房地產領域。在漯河，雙匯旗下“雙匯華府”一期一開盤就搶購一空，二期剛開建就成了當地最熱門的樓盤之一。

進入2020年，雙匯進一步聚焦，把“經典品牌年輕化轉型”當成新的戰略方向。

雙匯營銷公關副總裁周霄表示，“雙匯經過幾十年的發展，依然在以年輕化的姿態不斷創新和變革，推動企業轉型升級和品牌年輕化，不斷適應新一代年輕消費群體的消費需求。”

頗有種歷經滄桑的老者彎下腰去迎合年輕人的意味。

2020年，雙匯開展了火炫風抖音挑戰賽、聯合世界著名IP吃豆人推出植物蛋白肉、搭建雙匯動漫抖音號實施IP文創營銷、開設成都雙匯網紅地攤，以及聯合薇婭、林依輪等網紅直播帶貨辣嗎辣、熟食等網紅產品，贊助《奔跑吧》簽約鄭愷代言單品。

雙匯正在用時下新潮的方式、年輕的動作，緊抓新一代年輕人的眼球。

另一方面，原有的泡面搭檔、玉米熱狗腸、潤口香甜王等產品在多個城市小幅度降價，進一步提升產品競爭力，鞏固市場份額。而新品辣嗎辣、火炫風、筷樂星廚（加熱速食菜）等定位越發高端，價格和利潤也較高，或許會成為未來著重發展的產品線。

在渠道的分布上，目前長江以北是雙匯的主戰場，2020年貢獻了66.76%的收入，而長江以南占比僅33.24%。但是南方自古以來就有食用肉腸、腌肉的習慣，加上城市化進程使得自制火腿腸和腌肉減少，未來想象空間巨大。

食品產業分析師朱丹蓬坦言，“雙匯勢必向高端化轉型，只有占據華東地區、華南地區等這些中國經濟最發達的地區，才能算是轉型成功，并且會獲得更大規模的發展。”

從全局來看，受益于行業調整和集中度提高的大趨勢，雙匯有望從中獲益。但雙匯肉制品業務近幾年增長緩慢，遇到天花板，即便公司上下努力拓展新的品類，目前來看效果也并不明顯。

如今，30多歲的雙匯，就像奮戰在一線的萬隆一樣。

雙匯靠著“萬氏”哲學至今屹立，完成了飼料養殖到屠宰加工再到供應鏈銷售一條龍的農業產業化龍頭企業的轉型。但在年輕消費者的時代里，它和他還要學習和改變的事情還有很多。

對于內部和外部都面臨巨變的雙匯而言，能否進一步理順內部組織、人才和經營戰略，并成功鞏固市場地位、抓住新的市場機會，將成為萬隆能否放心榮退的關鍵一步。

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