作者 |??相宜

當我們回顧2020年這頗顯魔幻色彩的一年，不免感慨萬千。國際經濟新秩序亟待建立，全球化與反全球化博弈如火如荼。在2020年的商業洪流中，“科創”，可以說成為產業界和企業界最閃耀的名詞。大數據、云計算、5G通信為基礎的數字化轉型升級成為一切組織生存與發展的基礎。無邊界化的潮流來襲，產業邊界、企業邊界被打破，重組與整合迫在眉睫。同時，科創板的開板以及科創領域的發展引領了新一輪工業革命的浪潮。

科創驅動的力量很強大，這一輪的科技創新不但推動了產業創新，同時也是企業界管理創新的最大驅動力。

在科創企業內部管理上，新的人才管理痛點和陷阱也是頻頻出現：股權激勵設計缺陷；缺少研發管理和團隊管理能力；缺少企業文化建設和沖突管理能力；缺乏科學家向企業家轉型的有效機制……面臨挑戰的不光是企業本身，在這個時代，傳統的產業經濟學也要被再解釋，因為很多經典理論是時間久遠的資本主義工業化時代的歸納。華盛頓大學的張嘉駿教授（Dennis Zhang）就認為美國的這批科技創新驅動的企業對管理學界的研究構成了一定的挑戰，特別其中以臉書、推特和谷歌為代表：“政府覺得這樣的一批大型科技極客公司管理了極大的數據量，你可以想象硅谷有二十多個工程師能控制全世界21億人在看什么嗎？這就是一個非常巨大的力量，而傳統的管理學也好，包括基于傳統經濟學的政策制定也好，在過去沒有先例，也沒有準備好相關理論去理解和解決這一系列問題。”

從這個意義上說，科創公司給傳統管理學和經典商業邏輯帶來了新挑戰和新課題，我們在此管中窺豹，試圖從人力資源角度，從國內科創型企業的人才管理問題中梳理一些值得研究的癥結。

01_靜候花開的科研投入

蘇州納微科技股份有限公司的董事長江必旺博士，是海歸放棄了北京大學教授教職，之后走上創業道路的一名典型的學術型出身的企業家。納微科技是很有科創技術含量的代表性公司，開創的多項世界領先的微球精準制備技術，解決了我國這方面的“卡脖子”技術難題。江必旺在美國學習工作多年，深知國外大公司的科學研發瓶頸—大公司被華爾街牽著鼻子走，短視的資本力量沒有耐心等待推進緩慢的科學研究。“一般的科研項目，超過三年肯定被叫停了，通常只給一兩年時間，但是目前底層科技難題，都進入難度較大的深水區。沒有耐心導致了通用電氣（GE）、杜邦這樣的大公司的技術創新在過去十幾年沒有重大突破。”江必旺感慨說。

江必旺坦言，自己回國就是為了證明“科技創新”是否走得通：“目前容易做的研究項目都被做完了，再出成果需要深挖。我有足夠的耐心，我們有的項目已經堅持超過十二年了，還在堅持。”

當然，除了抵擋誘惑，還得有養活公司的能力，江必旺技術團隊的厲害之處在于他們耗費10%的精力就可以維持公司收支平衡，剩余的精力可以全情投入科研——目前一些項目已經達到全世界領先水平。江必旺覺得這個成果其實在自己意料之中：“創新需要耐心，能在一個細分領域沉得下心來執著十年以上，個個都能成專家。”甚至公司在人才招聘上也不需要太聰明太厲害的人，要的是資質一般但耐得住性子的員工，慢慢培養，終成大器。

科創企業需要面對科研成本的投入和企業績效的交織壓力，對此，張嘉駿教授認為類似特斯拉這樣的公司，在這方面是很典型的例子。張教授認為如何平衡這樣的壓力，源于企業高層的判斷。本質邏輯就是假設有一個科研團隊，判斷清楚自己公司的目標，怎么樣算科研團隊的投資回報率，以及基于這個投資回報率，每天具體要給科研團隊投多少，基本上是這樣一個邏輯，這個邏輯在公司和公司之間肯定是不一樣的。“比如說在谷歌的話，我覺得谷歌本身就是非常工程師文化的邏輯，所以說其中很多的科研團隊，比如說谷歌深度學習研究項目（Google Brain），我們對于它的判斷是它能帶來我們未來某一些生產力的極大提高，基于這個，我們愿意在現在投錢，”張教授說，“這個跟特斯拉完全是不一樣的邏輯，因為特斯拉一直是缺錢的，但它在一直缺錢的情況下，大幅地投入科研的成本。特斯拉巨大的科研投入，更多的是源于馬斯克自己的堅持。他可以理解這些東西未來可能帶來的增益，或者說他愿意相信這些東西未來帶來的增益，所以說企業領導人的這個決策相對是邏輯清晰的。”

02_如何留住高智人才

如何留住人才，特別是高精尖的技術人才，這對任何一家科創公司都是難題，讓我們來看看這些企業的做法吧。

信達生物制藥集團的首席人才官張倩坦言自己作為人力資源負責人壓力很大，因為“外面公司來我們這挖技術人才，至少都開出加薪百分之五十的優厚條件”。信達生物對科學家的長遠發展，主要激勵手段還是股權分配，行權條件有現金等幾種方案，主要看科學家具體需求來滿足。曾經有科學家想離職，張倩和他談下來發現問題主要是實驗室采購流程太長，還有各種法務的瑣碎問題令人心煩。對此，張倩立馬拍板招個助理，“天天幫你跑流程，你就專注科研就好，瑣事都給你解決到位”。所以有時候要留住技術人才，可能只是需要實際的、細節的關注和滿足。

對常熟開關制造有限公司的王春華董事長來說，留住人才不是件難事。因為公司福利完善，又是在江南富庶的小城市，消費程度不高，生活安逸，“我們這以本地員工為主，全公司1700個員工有1500多輛車，公司天天早上七點半上班，下午四點半下班，全公司離職率1%都不到”。常熟開關在技術水平上處于國內一流水平，做基礎研發的博士后四十多人，有五個博士后課題工作站，科研人員用技術職稱來算股份，不用KPI考核。發論文和拿到專利都會有相應的豐厚獎金。研發無止境，王春華坦言對技術人員需要長期的有情懷有理想的精神感召加物質的支持激勵，兩者缺一不可。

壁仞科技的董事長張文，則實際上每天都在思考：第一，怎么把員工留住？第二，怎么找到好的員工？第三，怎么從內部去培養員工？“我發現情懷包括理念，大概只能在一定的程度上對員工有影響。想要留住好的骨干員工還是要靠好的激勵機制，通過豐厚的期權、薪酬和清晰的職業發展路徑讓員工們感到自己在這家公司有希望。”張文說。

他認為，人事上對科創公司最重要的一條就是要學會自己培養員工，“練內功”，讓員工在公司感到能學到東西、有未來。但同時另一個問題又出來了，就是你把員工培養好了，也花了很多錢和時間，但被別人挖走了。“所以在這種大環境下，我的總體感覺還是希望去把這三個事情結合起來。比如說在我們公司，我發現很多員工在不同階段的追求是不同的。比方說剛剛進來的員工，他對知識的渴望、對自己有多大的上升空間很關注，我們盡量去給他們創造這種環境。我們建立了一個人才梯隊培養導師機制，關注到每一位員工，了解他們的需求和想法等等。” 壁仞科技現在員工留任率是不錯的，一年的離職率大概也就3%左右。張文認為：“從長遠發展來說，我們希望能吸引到這個產業里最好的人，這對創業公司來說是個挑戰，也是我每天都在思考的關鍵問題。”

03_錯綜復雜的團隊融合

幾乎每一個科創企業，都會面臨公司擴張后的新增團隊和舊有創始團隊的融合問題。

上海締安科技董事長袁初成對此看得比較簡單，認為要靠價值觀來解決，原則是放到臺面上來透明化溝通。“我還是絕對尊重專業分工合作。”他說。

南京艾科美熱能科技有限公司在某主流招聘網站上，被評為同行業全國口碑排名第四的好公司。董事長徐德好的感受是，公司走得太快，管理會跟不上，一個科創公司能走多遠， 最終落在公司的管理上。在艾科美，人事制度寬松，管理人性化。徐德好表示：在人員擴張上，步子不要太快，自己能做多大，心里要有數。公司的技術人員穩定性很高，不過他特別提到90后的年輕技術骨干獨立性比較強，所以企業內部人力資源的調配，如何平衡各個年齡階段的員工之間的關系是個難題。“對年輕人來說，不是領導說怎么做他就怎么做，他有自己的想法，而且他可能還不一定能夠按照團隊給他制定的規范來做一些事情。我們現在想的辦法就是給年輕人們定目標，整個團隊大家一起把目標確定，然后讓年輕員工去想辦法實現目標，領導層對結果要多肯定和鼓勵。” 徐德好說。甚至在追求成就感上，他也感知到年輕人更需要成就感：“像70后、80后，批評一下，可能問題不大。90后往往不能接受批評。”

摯達科技創始人黃志明認為創業中，人是最難的，人的關系的融合是難中之重。IBM、大眾、西門子，摯達科技的員工有不同背景的來源，甚至還有來自央企的“老干部”。

怎么把這些不同風格的人融合在一起？黃志明的答案是：首先，你一定要有一個大的愿景，讓員工認為來這里是他人生的機會，能夠做他自己夢想中的事情，剛好在你這個平臺上可以做；其次，要給骨干員工一個平臺，給他一個機會能建設自己的團隊，包括建立自己的機制，成為一個板塊；最后，要強調包容性，每個人有自己的脾氣，甚至習慣都不大一樣，差異太大了。“你要包容各種不同風格的骨干員工，同時創造條件讓這些不同風格的員工可以互相合作。”黃志明這樣說道。