當一些公司想用簡單粗暴的價格戰干掉菜市場時，每日優鮮創始人徐正卻對菜場小販的經營智慧嘖嘖稱奇。

過去兩年里，徐正經常游走在各地菜市場做實地考察。有次他看著面前的小販手起刀落，遞給了顧客半個雞腿，上前問了句“那剩下的半個雞身子怎么辦”。

小販氣定神閑，“總有人買，真賣不掉就留給兒子熬雞湯唄”。

徐正贊嘆，“所有生產資料可能的損耗，最終都變成了生活資料”。

在社區零售賽道，每日優鮮一直有著先人一步、看明一分的能力。當大多數人還看不明白前置倉時，它選擇all in 到這個新興的零售基礎設施上；當前置倉被一二線行業玩家爭相跟風、成為標配時，它第一個跑通了前置倉模式。

如今，菜場成了每日優鮮面對三線及以下城市的場景新探索。

徐正堅信，傳統菜市場有著長久的生命力，品類齊全，定制服務，能夠滿足下沉市場消費者對生鮮食材的購買需求。而業務下沉的最好方法，不是去當菜市場的對手，而是成為它們的隊友。

最近，每日優鮮在一份內部公告中宣布，公司的愿景已升級為“成為中國最大的社區零售數字化平臺”，它會走一條“（超市+菜場）x云”的路子，從積累數年的前置倉實踐中抽離出數字化運營能力，面向業內海量的商超、菜場、社區小店，輸出“人、店、貨、倉、配”五大維度的全流程智能化解決方案。

戰略擴張乍看突兀，卻又合情合理——成功先例并不罕見：亞馬遜抽離算力孵化出AWS，鏈家基于多年的標準化和數據搜集能力延伸出了貝殼，京東物流開始提供第三方服務等等。

這一次，每日優鮮能夠憑借它的過往經驗，為社區零售提供一個好平臺嗎？

躬身實踐在前，平臺輸出在后

鏈家孵化貝殼之前，在房產經紀行業潛行了十六年；AWS上線，是在亞馬遜與算力、系統較量了十一年之后。

先“獨善其身”，再“達濟行業”，也是徐正的選擇。面對絕非一蹴而就的平臺化路徑，徐正把其拆解為四步：

第一，運營標準化，首先建立行業標準，即Best Practice（最佳實踐）；第二，標準數字化，用IT系統連接各個流程和體系，建立立體化管理系統；第三，數字智能化，所有流程被數字化之后，借助沉淀的數據做經營智能決策；第四，智能社會化，進一步賦能生態其他角色。

做自營零售六年，徐正一直特別看重毛利額。不過，他想要的并不是靠提高商品和服務價格得來的利潤，而是在維持商品價格競爭力的前提下，依然健康的經營狀況。

徐正說他并不太關注營業額的增長，理由是在中國做零售，補貼可能帶來一時的銷售額增長，但絕對不可持續。如果不能做到持續的降本提質增效，再高的GMV也是虛假繁榮。

過去兩年，每日優鮮年均復合毛利額增長率約100%。打鐵還需自身硬，在自營業務上的實踐成果，成了每日優鮮做平臺的第一重底氣。

每日優鮮的高管曾多次提及，公司的高效運營源于自身的數字化、智能化。而在國內零售行業，真正做到智能化的玩家并不多見。

徐正曾在多家便利店里觀察到，每天的晚高峰，最暢銷的關東煮，總有一半品類是缺貨的——饑腸轆轆的顧客失望而歸，門店潛在營收也顯著減少。

不止便利店，對于所有零售商來說，缺貨與積壓永遠是一場難兩全的博弈，易損耗的生鮮品類尤其如此。

但每日優鮮解決了這一難題，它把晚高峰的商品缺貨率控制在百分比的個位數，損耗率也維持在2%左右。

為了達到這種效率，每日優鮮從2016年起每年在技術上投入數億元，已經搭建了一個超500人的技術團隊，有了三四年數據和算法的積累和迭代。現在，它已經對生鮮選品、訂貨、質檢、運輸、庫存、配送、營銷等全環節300多個模塊，做出了A1-A5的智能化分級，供需匹配、配貨管理、周轉管理的系統決策率均在90%以上。

如今，每日優鮮來到了數字化路徑的第四步—— “智能社會化”。

徐正打了個比方，如果把數字化比作零售行業的“自動駕駛系統”，過去的零售運營服務商提供的是Level 2級別的產品，系統只做輔助，更多靠人動手，每日優鮮的數字化智能系統則相當于Level 5，系統可以接手絕大多數的經營決策。

由此，這套系統可以拿來即用，助力超市和菜場優化全流程的經營決策。作為對比，以往的數字化平臺，其能力要么局限于某一個或幾個環節，無法構建閉環，要么淺嘗輒止，只能實現線下與線上的連接。

每日優鮮做平臺的另一重想象空間在于，它還可以與騰訊智慧零售打配合。

作為騰訊在社區零售領域的多輪投資對象，每日優鮮曾在2019年與騰訊戰略合作，啟動“智慧營銷”、“智慧物流”、“智慧供應鏈”三位一體的智慧零售計劃，那也是每日優鮮“平臺化”戰略出爐的起點。

騰訊在做產業互聯網過程中對客戶私域流量的充分尊重，也與每日優鮮的平臺化路徑頗為契合。每日優鮮CFO王珺便提及，未來商家可以在微信公海里構建自己的私域流量池。“我們是去中后臺，不會去觸碰商家的用戶，用戶還是掌握在商家自己手里”。

可以想象的是，如果每日優鮮輸出的深度數字化能力，可以搭配上騰訊在零售界的產業互聯網生態，那就像是一匹良駒找到了最適合自己的跑道。

撬動社區零售數字化

賦能與自營并舉，并非徐正的貿然而為。

“每日優鮮的改造邏輯就是，當行業結構分散，應該選擇賦能；當行業結構高集中度，應該成為一個玩家。”

目前，包括了超市、菜場、小店在內的社區零售，總體體量大概在12萬億左右，規模巨大。

同時，社區零售也存在著明顯的區域特征，從千萬級人口的超級城市，到百萬級人口的中小城市，再到上萬個縣鄉鎮，不同市場需要不同業態來適配。

社區零售的另一特點則是零散經營、業態多元，個體經濟、連鎖經營、數字化新物種“三棲疊加”。

為了描繪市場的分散性，徐正列舉了一個衡量行業集中度的指標——“CR100”。

許多成熟行業的統計口徑是CR5——前五大企業市場份額占比八成以上，是行業集中度高的標準。但中國百強商超連鎖業績之和，也僅能占據商超4萬億市場的20%，而菜市場、小店的CR100占比更低。

碎片化之下，社區零售的絕大多數長尾玩家，既沒有能力和人力、也沒有預算自主實現數字化。

原因在于，自主數字化投入不菲，試錯風險也很高，堪稱一場深入“無人區”的冒險。“這么大的技術投入能力和意愿不是誰都具備的。如果你沒有運營實踐，甚至產品沒有在運營體系中沉淀多年，不可能打磨出一個好產品”，徐正說道。

就連步步高董事長王填也曾在2019年感嘆其艱險，“我們在黑暗的隧道里已經走了一年多，但還沒有出來，剛看到隧道口的那一點亮光”。

但深度數字化對整個零售行業來說，已經是大勢中的大勢。對未來的任何一個行業而言，數字化都會是除了水電煤網外的第五種新基建。

“過去的時代因為是流量革命，本質上應該抓住品牌，而在個產業互聯網或者智能互聯網時代，本質上應該抓住的是數據和算法。”王珺斷言。

綜上，每日優鮮選擇了將自己在數字化上的核心能力輸出，一端有能力，一端有需求，才能一拍即合。

與來勢洶洶，想要顛覆傳統菜場、干掉小商販的互聯網巨頭不同，每日優鮮秉持“與人為善”的理念，選擇了向中長尾玩家“雪中送炭”。

對于商超，王珺初步界定了每日優鮮數字化平臺服務的目標群體，“基本上一年營收在2000萬以上的超市，都可以充分配置我們這套解決方案。中國前50-100的城市都可以推這個產品，未來還能更下沉。”

對于進軍菜市場，徐正表示過去大家對菜場的關心太少了，“菜場可以變得更好，中國的社區需要一個這樣有溫度、有煙火氣的業態”。

具體而言，每日優鮮會把菜市場業態從過去的Fresh Market，迭代為一個聚集食品、餐飲、教育、服務、健康的Fresh Mall，并用前文所述的數字化能力賦能商販。

根據公開報道，每日優鮮的數字化菜場已經開始大張旗鼓地推進，并在江蘇、安徽、山東等地落地。

從突破自己，到突破行業

每日優鮮決定做數字化平臺，是不是意味著未來會戰略性放棄前置倉？

王珺斷然否定了這種疑問。“我們還要堅決地投入。只不過因前置倉已經可以自己掙現金流了，所以我們有了更多資源來做新的事。前置倉只是每日優鮮的第一步。當做前置倉不擔心活下來以后，你還是要想怎么樣解決行業終極問題。”

在核心城市，每日優鮮依然會憑借前置倉業務沖鋒陷陣。王珺打了個比方，“前置倉是我們的原型機，我們這一套數字化系統完全脫胎于它，它仍然會繼續提供數據，幫助這個系統優化。”

看上去，每日優鮮是玩了一次邊界突破，從生鮮零售，延伸到社區零售，又從垂直自營業務，延伸到對行業的數字化平臺化輸出。

這不禁讓人聯想到，張磊在《價值》中對零售行業發展史的一段解讀。

20世紀30年代，家用電冰箱開始在美國普及，這讓美國零售業的銷售品類從肥皂這樣的長保品，延伸到了生鮮食品這樣的短保品，而食品品類的規模，顯然比其他商品大了很多倍。電冰箱因此和連鎖超市、鐵路一起，成為了推動零售行業在20世紀蓬勃發展的供給側關鍵因子。

過去6年，每日優鮮首創的前置倉模式，幾乎是為社區零售再造了一個“云冰箱”，拉近了生鮮商品和消費者的物理距離，也引發了一股社區零售線上化的浪潮。

如今，產業互聯網在各個行業都已是大勢所趨，被視為提升供給側效率最有力的武器。那每日優鮮要擼起袖子干的深度數字化，會是下一個撬動社區零售大行業的因子嗎?

這或許不僅是每日優鮮對自己的一次邊界拓展，也是它對整個行業的一次邊界拓展。

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