文丨互聯網的那些事兒

Sysco，毫無疑問是中國絕大部分to B端生鮮企業的標的。

從1969到2021，SYSCO從一家為咖啡館、醫院和學校提供送餐服務的小公司到并購數量達到200家企業的餐飲供應鏈巨頭。在這52年間，西斯科實現了從0到1推出送餐服務，收購U.S.Food失敗的挫折、全球擴張的艱難，以及疫情帶來的食品行業沖擊，憑借著敏銳的商業嗅覺和不斷地并購，SYSCO構建了一個龐大的商業帝國，擁有了自己的核心護城河。

業內分析師則認為，SYSCO的成功離不開以下幾個方面：

1、?自建物流，擁有快速響應的供應鏈機制

2、?不斷并購，從而擴張公司版圖

3、?完善服務，提供標準化配套的基礎服務

4、?精細化運營和差異化戰略

1969年成立，1970年上市，SYSCO從一級市場向二級市場的過渡僅僅用了一年時間，這在資本市場中，本身蘊含著許多的不可思議。自SYSCO上市后，股價一路飛漲，增速遠遠高于同期其他企業，截至2021年3月18日，SYSCO的市值已經達到了4.25百億，坐實了生鮮供應鏈第一股的稱號，也坐實了世界五百強企業的身份。

對于國內大部分to B生鮮行業上的玩家來說，無論是蜀海、美菜還是快驢。SYSCO都擁有許多值得學習借鑒之處，海底撈的創始人張勇就曾明確表明蜀海的成立實則就是受到了SYSCO的影響。而SYSCO，無疑是切入生鮮供應鏈行業的最佳入口，對此，本文將從以下幾個方面展開分析：SYSCO的核心護城河到底是什么？SYSCO面對的囚徒困境又是什么？生鮮供應鏈企業的歸途在哪？

一、?多種類SKU和精細化運營

業內公認的一個觀點是：to B的企業利潤微薄，難以獲利。

根據固定公式：企業的收入=運營所需現金*周轉次數*成本率，可以看出，企業的規模越大，企業發展過程中就需要更多的經營投入，而to B端的企業在現金流方面的營運能力遠遠不如c端企業。

C端企業可以通過消費者獲得相對穩定的現金流，B端企業則要先進行采買動作，再賣給下游零售商，同時無法及時準確的從市場營銷末端得到有效信息，這對于供應鏈中的b端企業而言，是吃虧的。

那么類似SYSCO這樣的企業，是如何獲得現金流的呢？那就是，貸款和資本市場。

以美國農場為例，2019年，美國農場的貸款總額為4160億美元。通過貸款的方式，美國農場的以支撐他之后的種植、生長、成熟以及收獲的這一個完整的生命周期。隨后，農場將成熟作物以及牲畜出售給食品加工商，加工商經過二級生產后，交給類似SYSCO這樣的供應鏈企業，最后再由供應鏈轉向零售，這便是食品零售行業的一個完整閉環。這個過程中，融資必不可少，持續燒錢基本上是每一家供應鏈企業的必然行為。

SYSCO這種食品供應鏈行業和互聯網科技公司不一樣，他盈利的點還是在于完整的實物交易。像我們今天所重視的大數據、人工智能以及管理信息系統，都不是SYSCO這種企業的核心產能。SYSCO的盈利的根本在于如何將產品賣出去。也就是說，SYSCO需要的，其實是來自于餐廳、醫院、學校、工廠的信任。

這一部分的信任則基于SYSCO多種類的SKU和精細化的運營。

對于SYSCO而言，多種類的SKU的獲得渠道在于不斷地進行并購，這一點，其實和中國互聯網巨頭們相類似。所謂的BAT跨界，不管是騰訊入股拼多多還是阿里投資文娛，本質上都是通過資本的加持來進入之前未曾涉及過的新鮮行業，然后依托投資公司的原有基礎以及互聯網公司本身的巨大影響力去完成一次新的消費升級。

數據來源：天風證券研究所

在投資這方面，SYSCO比中國互聯網行業的巨頭們做的更多，也做的更絕。

自SYSCO成立開始，約翰·鮑格就將他的零度食品公司與其他8個小型食品配送商合并，成為了現在的SYSCO。上市之后，SYSCO隨即收購了食品經銷商Arrow Food Distributor，1976年，SYSCO又收購了冷凍食品Mid-Central Fishand Frozen Foods。隨著并購企業的增多，SYSCO的產品種類越來越多，基本盤逐漸增大，1979年，SYSCO的營收已經達到了10億美元。

80年代后，SYSCO開始對大公司進行收購，以期進一步提高品牌影響力，同時減少市場競爭。1988年，SYSCO以7.5億美元收購了當時全美第三大食品配送商CFS Continental。八十年代末期，SYSCO一共進行了43次并購，年營收達到了68.5億美元，服務區域從地方性擴大到全國。

21世紀后，SYSCO先后收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food,愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods以及英國同行巨頭Brakes。通過出海并購戰略為SYSCO打開國際市場增加了優勢。

可以說，正是通過不斷并購的舉措，SYSCO才得以在橫向上擴大地域經營范圍，在縱向上擴張品類SKU，也為他的精細化運營模式奠定了基礎。

支撐起SYSCO百億市值的另一架馬車在于精細化運營。

和市場上其他供應鏈企業相比，SYSCO的價格適中，但是卻提供配套的增值服務。這一點，類似于現在興起的電商SaaS：通過給客戶提供完整的解決方案來尋求合作。

當新的餐飲店準備籌建餐廳時，SYSCO會提供免費的菜式設計服務以及可供選擇的收銀系統、菜單設計服務和臺位管理系統；每個分公司都會配備廚房和大廚做菜式設計服務，并且免費教學；對于持續運營狀態的餐廳，SYSCO則會為餐廳提供定期的復盤服務。

豐富的產品種類以及相應配套服務雙重驅動之下，SYSCO占據了18％的美國食品供應鏈市場也就理所當然了。

二、?SYSCO駛入深水區

數據來源：財報說

財報說數據顯示，2017年到2021年一季度，SYSCO的毛利率始終維持在18％到19％左右，這種參數的毛利率跟動輒毛利率在百分之五十左右的互聯網公司比起來，處于較低的水準。這說明現階段的SYSCO還是以薄利多銷作為主要的盈利手段，對于SYSCO而言，并購形成的規模效應才是他的核心護城河。

然而，隨著大數據和人工智能的發展，傳統的制造類企業都開始進行數字化轉型。憑借規模效應形成的寡頭壟斷容易被新興企業打破。SYSCO看似缺少相應的競爭對手，實則處處都是潛在風險。

2021年三月，美國生鮮電商公司Weee！獲得了3億美元的D輪融資。熬過了C輪生死劫的Weee!無論是在物流成本、庫存流轉率還是商品損耗率上，都足夠領跑美國的生鮮電商行業。而生鮮電商行業，未來也將會成為SYSCO最大的競爭對手。

不過值得一提的是，在面對與生鮮電商的競爭中，SYSCO有著極大的優勢。

物流方面，SYSCO采用重資產模式，自建物流倉儲體系的同時也在不斷收購物流倉儲公司。事實上，到1981年，SYSCO就已經成為了美國最大的食品配送公司，在物流配送方面的實力極其雄厚。

2018年底，SYSCO擁有332個物流中心以及14000輛物流運輸車。其中，78％的倉儲設施和88％的物流運輸車都是SYSCO自有的。正是通過龐大的物流體系，SYSCO得以實現供應鏈的快速響應，并且能夠更加接近于客戶，滿足客戶的需求。

不過，同國內一樣，美國的物流服務也進入了下半場的競爭，除去亞馬遜等綜合性電商平臺自建物流之外，如chewy等細分類電商平臺都建立起了充足的物流據點。SYSCO曾經的物流優勢，很容易就能被土崩瓦解。一旦他的物流優勢支撐不起SYSCO的未來發展，或者是SYSCO的銷量無法反哺物流發展，那么曾經的優勢最終會變為劣勢。

數據來源：財報說

再重新看SYSCO?2017到2021年一季度的財報，2019年之后，SYSCO的凈利潤勁減，到了2021年一季度，SYSCO的凈利潤直接變為了負數，這其中固然有著疫情黑天鵝的影響：出于疫情原因，線下餐飲店食材需求驟減。也有著當下人們對于健康生活方式的追求：越來越多的人不愿意外出就餐。那么未來，SYSCO是否還要繼續做單純的食品批發商？

三、?中國生鮮行業抄的了SYSCO的作業嗎？

中國生鮮行業的供應鏈企業，大多銷聲匿跡，至今留下的聲量浩大的玩家僅有美菜、快驢和蜀海。

以三家創始公司的背景來看，依托于美團的快驢其實有著最大的優勢。首先，美團具備著天然的流量以及充足的商家。通過這些流量和商家帶來的數據，美團可以掌握消費者較為偏好的餐廳，分析這些餐廳的經營模式并且推出相應的增值服務。

不過可惜的是，快驢最開始的目標并非是依托美團流量數據進行精細化運營，而是直接采用重資本模式，建立地面大倉，在沒有充足的市場占有率的前提下，這種模式較為激進，一旦局部出現問題，整體都容易崩潰。因而陳旭東離職之后，快驢虧損接近10億美元。

而美菜則使用了消費互聯網的方式來進行供應鏈的經營。即先通過龐大的地推讓商家下載APP使用，然后慢慢增加對商家的扣點。但是這對于價格敏感型的商家來說并不適用。畢竟，在中國數年的發展之下，餐飲類商家已經習慣了去批發菜市場進貨的進貨方式。當美菜的價格達不到商家的預期，美菜原有的客戶也會逐步流失。

背靠海底撈的蜀海采用的則是補貼的方式來獲得大供應商的倉管服務，然而，蜀海的倉內管理建設卻做的并不好，這使得蜀海的物流水平類似于小物流公司，無法達到生鮮行業及時準確的要求。

由此來看，國內的生鮮行業較為分散，缺少集采優勢，種類SKU遠遠不敵SYSCO，精細化服務也不足。如果想要突破生鮮供應鏈行業現下的局面，從分散走向聯盟或許是生鮮供應商們不得不做出的選擇。

只是，作為老冤家的劉傳軍和王興，真的有走向聯手的可能嗎？

?資料來源:

【國海證券】深度報告：大股東致力農牧食品為核心主業，屠宰肉制品向預制菜全面發展

【天風證券】餐飲行業深度研究：中國會出現Sysco嗎？

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