文 | 霞光社，作者丨點心

飲品市場，遠未消停。

在這個競爭激烈的市場，新品牌清泉出山已奔走兩年。

兩年來，清泉出山的發展有不少波折，但也取得了一定的成績。今年，其主打產品之一困茶，上市次月銷售超100萬瓶。相對而言，1984年進入中國、日本最大的食品酒水企業三得利，其烏龍茶用了一年多的時間，才在中國大陸市場中取得了這樣的銷售業績。

此外，清泉出山清汀氣泡水的獲客成本不足元氣森林的五分之一，但六個城市的銷量已占元氣森林的十分之一。

清泉出山是如何取得這些成績的？曾在元氣森林分別負責供應鏈和品牌的邸杰、孫治強，在離開老東家后，為何要在日益擁擠的飲品市場成立清泉出山？

「霞光社」與清泉出山聯合創始人孫治強進行了對話，試圖探究其背后的思考。

“清汀重創收，困茶重宣傳”

目前，清泉出山有兩款主打產品，清汀氣泡水和困茶，分別“背負”著公司不同的發展策略。

清泉出山希望以清汀氣泡水實現大部分營收，以困茶去樹立公司的品牌形象。在談及付出側重時，孫治強說道，“如今，我們重倉氣泡水賽道，茶飲等其他產品作為補充品類。明年，清汀氣泡水會占到60%以上的營收，困茶可能是20%，其他品類占20%?！?/p>

首先，困茶擔負起品牌形象巨任。

三得利的烏龍茶在日本占17%的市場份額，對標這家以茶飲起家的企業，清泉出山以期實現長久發展，并不斷摸索自己的茶飲道路。

“與三得利一樣，元氣森林也以茶飲起家，早期做果茶，后來推出燃茶，這過程中走了很多彎路，而且燃茶表現一直并不太好?！睂O治強介紹，他和清泉出山CEO邸杰基于此前的工作經驗，“對于茶飲賽道比較慎重。”

成立初期，清泉出山注冊的第一個茶飲品牌為“春茶出山”，做過很多瓶身包裝、設計上的嘗試，但是內部一直自我否定，也缺乏將產品推向市場的勇氣?！翱傆X得不夠好”，孫治強回憶道。

之后，清泉出山發現，無論是包裝形式，還是命名風格，農夫山泉推出的東方樹葉相對較好，但缺少年輕化的元素。圍繞這一思路，清泉出山想要為產品增加年輕化色彩，最初的起名是“瘋葉”，因為“瘋”這個詞代表著年輕人追求極限運動、夜店蹦迪等生活狀態，不過這個企劃還是被內部自我否定了。

“還是覺得不夠好”，孫治強補充道。

今年6月，清泉出山注冊申請到了單字“困”的商標。雖然商標注冊下來了，但是兩位80后創始人認為，“‘困’有困難、困境等很多負面的東西，爭議性較大?！比欢?，團隊內的90后成員卻認為“困”更好。

“在他們看來，當下年輕人最明顯的生活狀態之一就是睡不醒，這個產品就應該為睡不醒的年輕人提供，他們還想了很多口號，比如‘小困喝困茶’、‘人生不困喝困茶’等”，孫治強講述道。

聽從團隊90后成員的建議，清泉出山開始著力研發生產困茶，并設計了“不困家族”的IP形象，做了一系列的不困家族玩偶。

一直以來，清泉出山都將自己的消費群體明確為15-25歲的年輕人。為了能夠進一步觸達這批人群，清泉出山還推出了“盲盒”玩法，消費者打開瓶蓋就有機會集到玩偶，在集齊“不困家族”后，還有機會享受更多的獎項。

清泉出山“不困家族”的IP形象

而貼近年輕消費群體的策略，而讓清泉出山收獲頗豐。困茶上市次月實現了超100萬瓶的銷售成績。

其次，清汀氣泡水扛起了營收大旗。

當談及清汀的發展策略時，孫治強坦言道，“清汀是一種跟隨戰略，整體設計風格和元氣森林拉平，并希望通過元氣森林的帶隊，讓所有消費者認為氣泡水領域中只有元氣森林和清汀兩個品牌。

在元氣森林已經完成了市場教育階段后，清泉出山開始從低線城市進行“流量收割”。具體來看，清泉出山主要有三種方法：第一，在校園中推行為期一個月的免費試飲活動；第二，在二線城市的核心商圈，比如萬達廣場推廣免費試飲活動；第三，在商超渠道與元氣森林進行同貨架的競爭，并通過現場贈飲、試飲促銷員直接拉動銷售。

孫治強透露，相比元氣森林已經花費的大幾億元營銷費用而言，清泉出山只投入了幾百萬的營銷費用。從銷售量來看，元氣森林單月銷售400多萬箱，而僅在6個城市進行銷售的清泉出山，單月也能夠銷售近40萬箱，相當于前者的十分之一。

“主打二線市場，校園包圍城市”

清泉出山取得這些成績的背后，是以銷售為驅動的團隊在效仿可口可樂的策略，形成了一套單點攻擊、以點連線、以線連片的體系化打法。

清泉出山整個團隊的體系架構，深度借鑒可口可樂，這與掌舵者邸杰不無關系。邸杰大學期間主攻食品工程，畢業后在可口可樂工作了4年多，以供應鏈工作為主。所以在創業階段，他將可樂的整體架構復制到了清泉出山，即同樣重視線下執行與銷售。

孫治強舉了一個比較極端的案例，進一步說明可樂體系的精細化，“在全球，可樂的封閉渠道排名第一的是監獄。因為類似于監獄這樣的封閉渠道一旦‘攻打’進去后，里面只銷售可樂，而不會再售賣其他品牌飲品。”

模仿可口可樂，清泉出山也在單點突破，第一目標是校園。

因目標人群較為年輕，加之餓了么和ofo也是從校園起家的，所以清泉出山將最初需要攻破的單點，鎖定在二線城市的大學校園，與主攻一線城市的元氣森林進行差異化競爭。

據孫治強介紹，去年，清泉出山主要在昆明和西安兩個城市鋪設渠道。

一方面，由于昆明城市體量非常小，只有300萬人，比較容易打透。此外，這里每年還有七八百萬的旅游人群，其中60%的旅游人群來自于成都、貴陽、重慶等西南地區。清泉出山希望以昆明去輻射西南地區，“因為如果主攻成都、重慶、貴陽等城市，成本則相對較高，且初創型的企業很難打透。”

另一方面，西安擁有近170多萬的學生群體，人口結構相對較為年輕，且與清泉出山的主要目標人群更加相符。在這里鋪設校園渠道，也可以對清泉出山的核心渠道戰術進行檢驗測試。

目前，校園渠道為清泉出山貢獻了總體營收的六分之一。在行業中，這一比例相對較高。因為清泉出山重壓年輕人群體，而行業中其他企業并非如此，除了當年的小茗同學也重點發展了校園渠道之外，很少有其他企業會將主要渠道鋪設在校園。

不過，因為疫情的影響，清泉出山也發現，往常具有優勢的校園渠道，在今年的一段時間內卻變成了短板。校園的封閉式管理，一定程度上限制了配送效率和產品的流通。

因此，清泉出山在今年也開始嘗試拓展線上渠道。

“如果沒有疫情影響的話，前3年是不會去觸碰電商渠道的。其實，可樂與農夫山泉等飲品巨頭的電商渠道份額也比較小，只有2%-3%，所以我們去大力布局電商渠道沒有意義。但今年的疫情讓我們意識到需要盡快補足線上渠道短板。”孫治強說到。

今年8月，清泉出山基本搭建完電商渠道，布局了天貓、京東、拼多多，并與錢大媽、鍋圈食匯、每日優鮮等線上生鮮渠道達成合作。

孫治強表示，發展重點還是在線下，“一般企業線上營收占整體營收的1%-2%，我們希望做到4%-5%，95%的營收還是來自于線下?！?/p>

在線下，除了校園渠道外，清泉出山也在嘗試布局商超和便利店渠道。這些渠道相比校園鋪設成本更高，但為避免像校園渠道一樣由優勢變成短板后，加之手中握有融資，清泉出山正在慢慢發展這些渠道。同時，在西安、鄭州這類樣板城市的唐久便利、永輝超市中，清汀氣泡水銷量和競品打成了平局，這也讓清泉出山看到了希望。

遵循這樣的渠道延伸邏輯，今年，清泉出山將目標城市擴展到6個，除了昆明、西安，還包括東莞、佛山、長沙、鄭州。

“整體上，清泉出山是以這樣的打點方式來做，單點突破校園渠道，單點突破目標二線城市，希望將二線核心城市先打透，然后向三四線城市發展。”孫治強補充道。

在單點打透后，清泉出山希望再以核心城市向外輻射，逐漸連成線。延續與元氣森林進行差異化的發展策略，清泉出山制定了三條發展路線，主要包括西北線、西南線、華南線，并打算明年拓展到15-20個城市。

“明年戰斗的重點在連線”，孫治強說道。為了這一戰斗，清泉出山在今年鎖定目標城市，并籌備了近百人的銷售團隊，提前完成人力布局。

“從供應鏈‘摳’出壁壘”

清泉出山能夠從單點快速突圍，背后的核心競爭力是什么？

在孫治強看來，“飲品的競爭壁壘短期在營銷，抓住更加契合當下的消費趨勢，長期則是供應鏈。”

他以農夫山泉為例來進一步說明。農夫山泉擁有的5000多億市值，并不僅僅在于品牌力，而是對于八個水源地的掌控。水占據了農夫山泉60%以上的營收，因水源地的布局密度較高，使得農夫山泉享有了短距離運輸的優勢，這樣保證了其物流成本要比同行其他企業低很多。

此外，可樂瓶身的標簽越做越小，節省了印刷費用，這也是其對于供應鏈成本控制的一個體現。未來的競爭就是在供應鏈上一分一厘地“摳”出來的。孫治強表示，清泉出山也在向可樂,農夫學習，“追求極致的供應鏈效率與成本管控”。

此外，在品牌營銷端，因為元氣森林已經通過高舉高打的方式教育了市場，清汀緊隨前者的發展策略，也抓住了新的消費趨勢，但是這種營銷優勢并不會長期存在。

孫治強解釋道，“類似于跑馬拉松，在過程中跑第一名的人有可能是領跑人，跑一會兒就會下場，也有可能是實力派，會一直跑到終點。我們判定元氣森林目前是行業中的領跑角色，如果勢頭一直還在，那我們也會堅持之前的發展思路。如果其情況發生變化，那我們可能會實現彎道超車，也可能會換一個新賽道。目前，元氣森林的勢頭還很高，所以我們的策略還會繼續跟隨，齊頭并進?！?/p>

“受疫情影響，今年市場環境比較差，但是元氣森林卻進行了大規模的投放，形成了高勢能的品牌效應。現階段，清泉出山這種以點為主攻方向的企業，并不適合進行全國范圍的投放，當點連成線，線形成片的時候，也就意味著時間點到了。”孫治強表示，“那時我們會進行數倍于對手的投放力度?！?/p>

“行業中依舊存在很多機會”

在新消費時代，年僅兩歲的清泉出山沒有依靠傳播力換取銷售額，卻也能逐漸完成目標城市的打透。然而這并不意味著，新銳品牌很容易在飲品賽道跑到頭部。

當提及市場環境時，孫治強頗為感慨，“飲品賽道的競爭，比大眾認知中的還殘酷。上面巨頭林立，渠道非常牢固，新進入賽道的企業很難攻入；在下沉市場中，縣域地區又都有本地小型的飲料工廠在生產低端飲品，甚至更小的區域也有很多飲品小作坊。新企業若想要在賽道中跑到頭部，真的很難?！?/p>

“今年，元氣森林的總體銷售二十幾億元，但這其實在飲品行業中體量還非常小。事實上，達利園的青梅綠茶已經有近40億的體量，今麥郎的飲品銷售額也接近100億。另外，小茗同學、茶π在剛上市當年銷售額都突破了10億?！睂O治強進一步闡述了喧囂行業背后的事實。

這樣來看，即便完成數十億銷售額的企業，其實在行業中依然有很長的路要走。

即便如此，飲品行業中依舊存在很多機會。

第一，傳統飲品巨頭衰落，創新乏力，但產能富余。比如，現今市場上有聲量的農夫山泉的新品，是4年前的茶π。雖然飲品巨頭們每年新品研發投入要比初創企業高很多，各個體系也很成熟，但是最大的難點在體系內。

“以可樂為例來看，其推出新品就會按照既有渠道銷售推廣。可樂已經足夠養活公司了，對渠道商來說，新品賣多賣少則沒有太大關系?！睂O治強道出背后的原由。

不過，這類傳統飲品巨頭的供應鏈產能相對富余，能夠為新銳品牌提供代工服務。比如，困茶的代工廠之一是日本東洋，清汀的代工廠也有健力寶、上海紫泉飲料，后者同樣為可樂提供代工服務。

第二，政策、資本等帶來了紅利，頭部品牌提供了品牌勢能效應。

“在2018年開始做清泉出山的時候，并沒有覺得新消費風口那么火熱，資本方、媒體方的關注度和當下相比還差很多?！睂O治強回憶道，“國家提倡消費內循環，有利于新銳品牌享受政策紅利。因為傳統巨頭企業增長滯緩，不能增加更多的產能、就業、利稅等，市場中需要創新企業來增加就業，提高資金流動性等。”

“前5年都不會橫向拓展”

從2018年成立公司，到2019年的起步階段，再到今年，清泉出山趕上了市場紅利，也享受到傳統飲品巨頭產能富余的好處。對于前5年的發展，清泉出山也有一套清晰的戰略規劃。

孫治強指出，“前5年，我們在產品端不會做橫向擴展，而是沿著三條線繼續延伸。”

其一，水線，現階段清泉出山以氣泡水突破市場，同時，無氣蘇打水也已經提升了日程，未來還可能會輻射到高端家庭用水；

其二，茶線，困茶屬于無糖清爽茶，未來有可能會發展有糖果茶；

其三，谷物發酵線，延續此前小米可樂的發展路徑，以谷物為原料進行加工制作，清泉出山準備推出兩類飲品，一類偏向碳酸飲料，一類偏向輕代餐功能飲品。“這種飲品因為工藝比較復雜，在行業中競爭壁壘較高。”

為什么是前5年？

孫治強表示，“企業發展的前兩年通常比較快，風險也比較高，可能會推出一款不適合市場發展趨勢的產品，也很難調整過來，甚至連續幾款產品市場反饋并不是很好，這就容易造成資金方面的壓力?！?/p>

相較于互聯網公司，快消品的現金流比較好。比如清泉出山，經銷商需要先打款，然后才可以從清泉出山拿貨。當體量做大以后，清泉出山還可以掌控更多上下游供應鏈資源，資金周轉效率更高。

因為沒有進行大量營銷投放，除了拓展渠道、研發成本、人力成本之外，清泉出山沒有其他成本支出，所以當前在現金流方面比較穩定。

孫治強強調，“5年之后，企業發展體量、團隊規模、市場等多個層面都會發生變化，到時候可能會涉及一些新品類，也需要抓住新的風口?！?/p>

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