【獵云網北京】11月16日報道一個是智能科技領域的引領者，一個是新能源汽車領域的佼佼者，在大數據智能化發展的大背景下，兩個看似沒有關聯的企業，卻正在越來越密切地相互融合。

11月13日，以“匯江成海、破浪乘風”為主題的聯想創投2020 CEO年會在三亞盛大開啟。年會開場，由聯想集團高級副總裁、首席戰略官、首席市場官喬健主持了一場輕松又深刻地思想對話，聯想集團董事長兼CEO楊元慶與比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福就雙方企業成長與創新，未來生態布局與合作等話題進行了深入探討。

以下為現場對話實錄：

憶：兩個安徽老鄉的第一次見面

勤勞、智慧、勇敢，有遠見，安徽老鄉楊元慶和王傳福有著中國企業家共同的特點，這也成為他們相互欣賞、相互信任和未來更加密切合作的基石。

喬健：元慶和傳福總，一個是IT領域的領軍人物，一個是新能源汽車領域的傳奇人物。很想知道兩位認識多久了？第一次見面是什么時候？彼此印象最深的事是什么？

楊元慶：我和傳福總第一次見面是2008年前后，比亞迪一直是聯想的電池供應商，當時也想給我們做電腦代工生產，所以我就想親自考察下這家企業，有了第一次接觸。

初次見面最深的感觸是，傳福總有著我們安徽人的典型特點：勤勞、智慧、勇敢。首先是勤勞，當時就聽他們同事講，傳福總總是沒日沒夜地工作。我們去考察，他親自帶著我們參觀每個工廠，事無巨細地講解；其次是智慧，他是技術出身，對每個技術的點滴都非常了解。我記得當時給我們看比亞迪第一代SUV，關于產品技術的每個細節他都能說得頭頭是道；再就是勇敢，有野心有雄心，能做的事去做，能力不足的事也敢沖上去做。所以最近這次我們再去比亞迪參觀，就給了我們非常不同的感受。

王傳福：聯想對于年輕科技工作者可謂耳熟能詳，我印象最深刻的是2004—2005年聯想并購IBM，當初讓很多中國企業都涅了把汗，但最后非常成功，也讓聯想在國際化進程上成為中國民營企業的楷模。當時收購IBM，我相信聯想內部爭議也很大，如果沒有元慶的堅持，可能就會“泡湯”，從中也可以看出元慶的魄力和遠見。

穿越周期，突破自我的更新迭代

無論“25歲”的比亞迪還是“36歲”的聯想，一路走來，并不平靜。聯想面臨實現國際化歷程中管理層的“糾結”、并購IBM后中外團隊整合等挑戰。比亞迪同樣經歷補貼退坡、新能源車安全影響、傳統燃油車的強勢挑戰等危機時刻。可以說，兩家企業均穿越了一個個經濟周期，在生死考驗中完成了自我蛻變與迭代，迎來屬于自己的高光時刻。

喬健：目前聯想已成為一家國際化企業，但在當初國際化進程中，作為掌舵人的元慶也經歷了很多波折，請元慶分享當時成長心路以及是如何帶領聯想走過來的？

楊元慶：聯想發展36年，有很多所謂的“高光時刻”，但更多的是艱苦奮斗，真正一帆風順、高歌猛進的時間總體不超過10年。

主要集中在兩個階段：一個階段是1996年我們在國內推出“萬元奔騰”后，到2000年算是我們的“高光時刻”。2001年我們制定了多元化戰略，但并不成功。2003年開始在中國建立新的雙業務模式，2004年后取得一定成果，這為我們后來并購IBM打下非常好的基礎。

2004年并購后的五六年，我們一直處于艱難的整合期，因為需要理解對方的業務、文化、團隊等，并進行業務及組織地整合。直到2009年，聯想才又迎來另一個“高光”時刻，隨后又是高歌猛進地五年我們將全球市場份額從排名第四提升到第一。

但企業必須居安思危，所以2014年我們開始思考未來，這次我們堅決做多元化，把2001年沒做成的事情堅決做成。因而從2014年開始又是聯想艱難的摸索期和建立新競爭力地時期。直到2019年我們業務逐漸好轉，我相信聯想又開始進入到下個黃金增長期。聯想現在除了電腦，也在積極往新的業務方向發展，包括基礎架構、數據中心、5G網絡，未來將更多向解決方案服務方向發展，這又將會是一個痛苦的創業期。

喬健：也請問下傳福總，在您領導企業的25年中有沒有你的“至暗時刻”？您是怎么過來的？

王傳福：比亞迪從1995年創業，最初給摩托羅拉、諾基亞供應手機電池，當時業務比較單一，又是B2B業務，相對簡單，從1995年到二零一幾年還比較順利。在確定電動車戰略后，就遇到比較困難的時期，因為需要大量燒錢。從數據可知，2005—2015年十年時間，電動車市場份額才從0到1%，這還是公交車、私家車、商用車全部加起來的數量。到2015-2018年，這三年才開始高歌猛進，到2018年電動車市場份額從1%增長到5%。2018年后，國家補貼退坡、政策退坡，同時又受到電動車一些安全事故影響，還要面對傳統燃油車的競爭，因此市場份額又降下來了。因此2018到今年這三年，中國電動車始終徘徊在100萬臺，市場滲透率在5%左右，這三年日子很難過。

但是今年下半年又開始好起來。因此我們認為2020年是中國電動車新的轉折點，今年下半年訂單勢頭遠高于此前。因此隨著市場起伏，我們就感到痛苦和歡樂的交替，不過痛苦的時候也沒閑著，我們搞研發、和股東解釋、和資本市場解釋。現在看今年的電動車產品和2018年相比，無論從續航里程，還是產品造型、駕駛體驗、智能化程度雖然只差三年，但是就像相差了一代，因此企業環境非常重要。

搭建架構與平臺，構建生態合作圈

智能化是聯想和比亞迪的核心發展方向。聯想構建了以“端、邊、云、網、智”為核心的技術架構，更多創業者可深入其中，深度融合；而比亞迪推動智能車的到來，汽車生態有無限擴展空間。兩家企業正通過構架與平臺的搭建，與各創業企業積極融合，共同構建生態體系，布局未來。

喬健：隨著智能化發展，IT、OT、CT都在融合，元慶總您看未來整個IT產業怎么發展？聯想又會怎么布局？

楊元慶：目前正經歷以信息化、數字化為代表的第三次工業革命，向以智能化為代表的第四次工業革命演進。聯想一直在思考未來智能化社會成形的架構應該是什么？經過不斷分析研討，總結為：端、邊、云、網、智。其中“端、邊、云、網”是硬件基礎架構，當然現在的硬件已經不僅僅是硬件，也是軟件和服務一體化。

在科技行業里，聯想是少有的能夠把“端、邊、云、網“這些元素都能夠提供齊的廠商。現在我們也在圍繞著一些行業提供智能，尤其專注智能制造行業。然而聯想只是把大的架構框出來，架構要實現不是聯想一家企業能做到的，所以要尋求更多合作伙伴。更重要的是幫聯想建立生態，而且建生態的過程也是雙向賦能的過程。

喬健：傳福總對新能源汽車的發展怎么看？

王傳福：新能源汽車行業是百年未有之大變革，傳統車發展100多年了，因能源問題、環境問題必須變革。這場變革不只是簡單的能源變革，實際上是從機械到電子、機械到智能的變革。

電動車的上半場是用電替代能源，下半場一定是往智能方向走。一旦進入智能車階段，發展空間就大了。比如手機的發展過程，以前手機只是用來打電話，今天95%的用途是與打電話無關的。汽車也一樣，一旦換成電動將比手機的生態更大，未來智能車可能發展成家庭影院、移動空間等，有無限想象的空間。因此汽車的生態，各種傳感器怎么運算，怎么帶來生活的改變，這方面的發展空間非常大，我們愿意在這方面和元慶兄多合作，做大做強。

咬定青山不放松，創業要“創”也要“闖”

作為創業“過來人”，楊元慶與王傳福都給出了自己的創業建議。楊元慶認為創業者要有創新能力、不撞南墻不回頭的毅力以及很強的學習能力，要把復盤作為一個重要工具利用好。王傳福認為創業者一定要有“創”與“闖”的精神，在大變局中找到發展立足點。

喬健：如果要給現場在座的創業者一些建議，會是什么？以及今天元慶總和傳福總，你們覺得從彼此身上看到了哪些閃光點值得與創業家們分享？

楊元慶：首先傳福總是理工男，對抓技術高度重視，所以創業公司肯定還要有自己的“獨門秘籍”，“創”不僅僅是創業，也是創新，這個必不可少。

第二，傳福總最大特點我總結就是咬定青山不放松，不會輕易地向挫折低頭。

其次要有很強的學習能力，以及不撞南墻不回頭、堅韌不拔的毅力。其中關鍵一點是要有發現問題、找出問題、解決問題的能力。所以在聯想的方法論里，我們特別強調做復盤，不僅是對成功的事情做復盤，更要對失敗的事情做深度復盤，找到真正原因。

王傳福：我覺得創業首先要在“創”字上要有很好的謀略，要抓住行業的變化點、變革點。比如我剛才說電動車正好是百年未有的大變革點，作為創業者，能不能在這個大變革點里抓住哪怕一個很小的環節來發展，就足夠了。

第二是要“闖”。創業肯定會遇到困難，但是碰到困難就要敢闖，沒有闖的精神，創業成功概率就會很低。

最后，創業者制定一個與眾不同的戰略不是異想天開，需要多交流，各行業協同，才能找準創業戰略定位，找出正確的發展方向。因此我覺得這種創投會可以協同分享、相互取經，更重要的是可以相互合作，用資本紐帶作為合作網絡，形成大的生態合作圈，最后形成共贏。