作者|謝宇航

“在生鮮電商這個賽道上，冷鏈物流就是它的路。每日優鮮、叮咚買菜、美團優選等玩家都是這條路上的賽車手。目前來看，這條路還是一條山路，上面的玩家有的開著跑車，有的開著貨車、有的開三輪。而易果曾經想做的事情，就是把這條路建成高速路。”

當前，生鮮電商賽道正熱，我國第一家生鮮電商——易果生鮮，卻宣布破產重組。

破產原因，外界猜測是阿里為扶持自己孵化的“親兒子”盒馬鮮生，而放棄投資出來的“養子”易果生鮮。而另有內部員工稱，阿里采用賽馬機制，是易果輸給了盒馬。

早在2013年，阿里即主導了易果的A輪融資，金額數千萬美元。接著，阿里領投了易果B、C兩輪融資。直到2017年，天貓還向易果注入了3億美元，作為其D輪融資。阿里還一度將天貓超市的運營權獨家授予易果。

哪怕是“養子”，易果也是一個曾被寄予厚望的“養子”。

為了揭開易果破產的原因，混沌大師兄采訪了生鮮電商的業內人士，其中包括多位曾在易果任職的工作人員。

掀開冰山的一角，易果陷入負債漩渦，最終不堪重負，主要是由于自建冷鏈物流帶來的巨大成本。

一、領跑者

2005年，淘寶網、京東商城剛成立一兩年，網購還沒有普及。在上海生鮮市場，就出現了一家名為“易果生鮮”的電商。這一年，也被作為中國生鮮電商的元年。

剛上線時，易果只做單一的水果品類。這時候，市場上幾乎沒有像樣的生鮮電商。易果一路坦途，市場越做越大。

2009年，易果將生意擴大到蔬菜、禽蛋、肉類、水產、烘焙等生鮮全品類。一年后，獲得了天使輪投資。

在易果發展的過程中，中國生鮮電商行業也逐漸啟動，步入正軌。

2009年，被稱為移動互聯網的黃金年。這一年，中國3G正式發牌，移動互聯網迎來了高速發展的十年。同時，居民收入提高，生鮮的市場需求提升。生鮮電商的賽道正在預熱。2010年至2012年，天天果園、本來生活網、京東生鮮等相繼成立。

2013年至2015年，賽道變得炙手可熱。資本持續涌入、多家企業跨行進軍。每日優鮮、一米鮮成立并獲得融資，天貓、一號店、京東到家、美團等都布局了生鮮領域。

也是在這個時候，易果與阿里結識。

“明顯看到生鮮消費的勢頭有點起來了，我們判斷，如果再埋頭做下去，只會是個小而美的生意，需要通過外部的資本來擴大規模。”易果生鮮創始人金光磊回憶。

當時，資本雄厚的阿里正在尋找生鮮電商領域的理想標的。

二者一拍即合。

阿里與易果的合作，從2013年數千萬美元的A輪融資開始，一直持續到2017年，天貓為易果注入了3億美元作為D輪融資。阿里還曾將天貓超市生鮮的獨家運營權交予易果，年訂單量因此增長高達400%。

易果也對阿里產生了重度依賴。它逐漸將重心轉移到天貓超市，本身的網站和APP被放到一邊。2017年的數據顯示，易果生鮮訂單有九成來自天貓超市。

二、轉向冷鏈

大多數人認為，易果“失寵”的標志點是在2018年12月，阿里宣布，天貓超市的生鮮運營權從易果轉交給盒馬。在這之前，易果已經逐漸轉向后臺——向盒馬以及線下商超、零售店供貨。

其實，轉向B端，易果并不是被迫的。

“當時，聽說要專門做B端，大家并沒有覺得有什么不妥。因為易果的品類做得多了，為了降低采購成本、運輸成本，做B端其實是一個不錯的選擇，最起碼B端的貨有一個不錯的量。不像B2C是多批量、小批次的訂單。”易果前項目經理趙云（化名）向混沌大師兄表示。

事實上，易果早就在布局B端的供應鏈。

易果生鮮創始人金光磊曾公開表示，易果要做生鮮新零售的“軍火商”。加強供應鏈建設，為合作伙伴賦能。他要做那個賣鏟子的人，為淘金者服務。

為什么要轉向B端？

用趙云的話說，“當時C端已經過了紅利期了，很難賺錢。”

?“2017年，公司定的目標是做到100億GMV，那時候壓力是比較大的，因為前一年只做了37億左右。線下B2B占的市場份額比線上要大得多，轉向B端是一個看起來不錯的選擇。”趙云表示。

2016年，生鮮電商進入調整期，炙熱的賽道逐漸回歸理性，許鮮等多家生鮮電商因難以盈利而倒閉。

易果一直是那個領跑者。它的成立，早于生鮮賽道開啟四年。在賽道出現冷卻的跡象時，易果早已在后端布局。

要做B端，冷鏈物流是關鍵。同時，冷鏈物流也是束縛生鮮電商的重要環節。

生鮮不同于其他的產品，它必須要保證足夠的新鮮度，但是在生鮮產品的存儲、運輸、配送等過程中又極易導致產品的損耗，這就要求生鮮商品必須要冷藏。

數據顯示：生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1～2倍，冷鏈成本占銷售額25%～40%。業內曾流傳：“得冷鏈者，得生鮮電商天下。”

2015年，易果將原本的物流部門升級為物流公司——安鮮達，專注打造冷鏈物流。2016年，建立了云象供應鏈，致力于將它打造成全球生鮮采購供應鏈平臺。

為了補齊易果的冷鏈物流資源，天貓在2017年投入了3億美金。當時雙方期望的是：“易果生鮮的冷鏈物流將成為‘航母級’的生鮮冷鏈物流平臺。”

三、“航母級”成本

讓易果花了大力氣的冷鏈，到底是怎樣的？

安鮮達的網頁上，至今仍寫著當初的使命：“全品類、全場景、全鏈路。冷鏈物流一站式服務平臺。”

正是這樣宏大的愿景，成為了易果燒錢的“無底洞”。

首先是全鏈路。

把生鮮冷鏈物流做成“一站式”的企業非常少，因為這是一個大工程。

農產品從產地到餐桌，中間要經過諸多環節。一般的物流公司只是將物品從一個地點送往另一個地點。

而安鮮達要做的，是從產品供應的源頭開始，到配送結束，進行專業管控。

“生鮮產品和日用品不一樣，它是‘活’的，在運輸過程中，如果管理不當，非常容易損耗。另外，產品標準化也是一個大問題。一方面，我國農產品的標準化程度不高，比如水果的甜度、大小有可能差別很大。另一方面，用戶在電商平臺上買東西，都是按照固定重量來買，比如200g。但是，一串葡萄如果有1斤重，商家就得把它剪開，分開進行包裝，這中間就會涉及到大量的人工成本。”就職于某知名生鮮電商的邵軍（化名）介紹。

所以，安鮮達的全鏈路供應涉及：

1. 倉儲：每種生鮮產品的溫度需求都有差異，有時候相同品種，不同品牌的產品，對溫度的要求都不同。安鮮達的冷鏈倉庫設置了常溫、冷藏、冷凍三大溫層，另外，還細分了六大溫區。除此之外，某些溫度要求相同的水果，放在一起會相互催熟，這還得識別出來，進行單獨儲存。

2. 質檢：為了保證生鮮產品送到消費者手中時沒有變質，而且還能繼續保存幾天。安鮮達成立了專門的質檢團隊，標記出產品的最長保質期，反饋給配送人員。

3. 產品的加工包裝：為了“不讓中間商賺差價”，同時也從源頭管控品質，安鮮達在農產品的產地建立了倉庫。但是，農產品采購回來是十幾斤一箱的“大包裝”，送到消費者手中時，是幾百克的“小包裝”，中間需要改裝。另外，我國農產品大多是農戶分散種植，產品的質量、重量都會存在差別，都需要進行篩選、加工、再包裝。

4. 配送服務：安鮮達成立了自配送隊伍，覆蓋了訂單量大且密度高的城市。如果是冷鏈物流，在配送過程中，還需要泡沫箱、冰袋等材料。

一站式的冷鏈物流背后，是巨大的成本。

自建一個五千平方米的冷庫，且具備六大溫區，僅硬件成本就超過兩千萬元。另外，還需要投入人工成本進行維護，冷庫工作的普通員工，月薪至少需五千元。

而安鮮達的物流分為三級：在原產地、區域配送中心、終端配送站點均需要建倉。

再加上運輸過程中的冷鏈車成本、質檢成本、加工包裝費用，以及不可避免的產品損耗。一條全鏈路的冷鏈物流，成本可想而知。

建立一條全鏈路，考驗已經巨大。如果要用全鏈路去覆蓋全品類，可稱得上“航母級”的工程。

我國生鮮品類繁多，地域分布分散。

禽蛋類分布在華東地區；奶類產地多分布于內蒙古、黑龍江、山東等地；深水水產分布于華東沿海地區，淡水水產分布于湖北、江蘇、廣東等地。

水果蔬菜則呈現明顯的季節性和地域性分布：

上半年以南方果為主，主產地分布于廣東、福建、海南等地；下半年以北方果為主，主產地位于山東、陜西、河北一帶。橘子、橙子等主要產于長江流域以南地區，蘋果、梨等產于長江流域以北地區。

“如果要用全鏈路去覆蓋全品類，這好比要在全國建高速公路，不是我們常規認知的高速公路，是一套專門為冷鏈物流服務的基礎設施。這樣大的工程，就算有阿里的支持，恐怕也捉襟見肘。”易果前員工吳歡（化名）向混沌大師兄透露。

為了這套完備的冷鏈系統，易果陷入了高成本的漩渦。曾獲7輪融資，總金額近60億元的易果，破產重組時，賬面上仍有23億的負債。

四、生鮮電商的盈利難題

為什么要花大價錢建這樣一條冷鏈？

生鮮電商，看起來是門好生意。可是，盈利并沒有那么理想。

中國研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現盈利。

多位業內人士向混沌大師兄表示，生鮮產品的標準化、供應鏈管理需要花費大力氣，可以說處處都是坑。更棘手的，就是冷鏈物流的問題。

“如果是日用百貨，從義烏、溫州發全國，低到一塊錢就可以搞定。但是，生鮮商品需要保鮮、保活，它就需要用到冷鏈物流。現在，在運輸過程中，大多使用被動冷鏈，也就是說，用泡沫箱、干冰或冰袋進行控溫。一個泡沫箱加一公斤干冰，成本就要6元左右。而且被動冷鏈不能精確地控制溫度。”前天天果園、易果集團副總裁陳嘉杰表示。

目前，我國的生鮮平均損耗率在10%以上，是歐美國家的2至3倍。

冷鏈物流貫穿于生鮮電商的上、中、下游各個環節，是支撐生鮮電商發展的“基礎設施”。

當前，中國冷鏈物流還存在交通網絡不完善、基礎設施少、冷鏈物流企業競爭力低等問題。

頭豹研究院指出：“中國的冷鏈物流水平尚無法完全滿足生鮮電商企業的需求，導致出現生鮮產品損耗率高、物流流轉效率低、物流成本過高等問題，給生鮮電商行業的發展帶來阻礙。”

生鮮產品的流通長期以來卻因缺乏專業冷鏈設備，導致果蔬、肉類、水產品冷鏈流通率僅為5%、15%、23%，造成相應損失上千億元。相比之下，發達國家果蔬冷鏈流通率在95%以上，肉食品和水產品冷鏈流通率達到100%。

五、修路

“如果說農產品是起點、生鮮商品是終點，那對于電商來說，中間的路還遠不是一條高速公路。在這條賽道上不同玩家扮演著不同的角色，駕駛著不同的車型、跑著不同的路段。而易果曾經想做的事情，就是把這條路建成高速公路。”陳嘉杰表示。

截至2017年，安鮮達已建設成型7個區域倉，其中僅上海一個城市就擁有40個物流配送站點。

但是，這條冷鏈，沒有為易果帶來足夠的回報。

2018年，易果交出了天貓超市的運營權，轉為向盒馬供貨，使用的就是這條冷鏈。

但是，盒馬也在使用別的物流。趙云透露：“我們在給盒馬供貨時，同一種商品，原產地的供應商也在給盒馬供貨。也就是說，一種商品，兩撥人在供貨。有些供應商會更便宜些，盒馬就漸漸選擇那些供應商，易果的貨也就越來越少。”

據公開資料顯示，除安鮮達外，阿里內部也有別的物流團隊向盒馬、大潤發、餓了么等供貨。

易果曾和蘇寧展開深度合作，使用冷鏈向蘇寧線上超市、蘇寧小店、蘇鮮生精品超市提供生鮮產品。但是，已經收購了家樂福、天天快遞，還自建了冷鏈的蘇寧，對安鮮達冷鏈的依賴程度并沒有那么高。

另外，為了盈利，易果還曾將這條冷鏈開放給第三方使用，專門開辟了第三方業務模塊，吳歡就曾就職于這個業務組。“我們曾經與EMS（中國郵政速遞物流）合作，配送及銷售大閘蟹。但是做得不太好，有些環節的連接不暢。”總之，第三方業務也并沒有拯救易果。

趙云認為，安鮮達的這套冷鏈物流，其實存在不少問題。

“安鮮達原本是依托于易果的企業物流，當它在轉型做社會化物流時，就有一些短板，在系統底層架構、物流的運營能力等方面都出現了問題。光IT方面，一年就得花掉幾個億，倉內的運營成本也居高不下。”

另外，全鏈路物流涉及多個環節，也給管理上帶來了考驗。

“更嚴重的是，安鮮達的倉庫管理系統（WMS）是按照純甲方的、生產型企業的標準來研發的。當安鮮達面對第三方業務，跟主流市場的商家對接時，出現了一些問題。”

“打個比方，系統會推算包裝使用的輔料。用泡沫箱包裝水果，原則上，一個A型號的泡沫箱就夠了，但系統會推算出來一個更大的。相應地，用來控溫的冰袋或者干冰就得放更多，整個成本就上去了。”

趙云回憶，當時，進退失據的易果急切地想要開展新業務，包括無人零售店、無人貨架，但這些項目都失敗了，公司開始大量裁人。

六、重復建設？

為什么易果花大價錢修了“高速路”，走的人卻很少？

商務部專家、中國食品（農產品）安全電商研究院院長洪濤教授表示，這套冷鏈物流可能涉及了重復建設，導致大家對它的依賴度沒那么高。

“我國當前并不缺少冷鏈資源，只是這些資源沒有被很好地整合利用起來，導致有的地方剩余，有的地方短缺。生鮮電商賽道熱起來以后，很多電商都想自建冷鏈，這一定程度上帶來了重復建設。”

“2005年我國生鮮電商開始起步，而線下市場已經發展了幾十年了，線下市場本身具有一定的冷鏈物流設施，但是生鮮電商們太著急，在某幾個環節打不通，就想拋掉原本的冷鏈物流，一切都自己建。生鮮產品本來利潤就不高，電商還要花高成本去建倉庫、買冷藏車，要想收回成本當然困難。”

在易果與盒馬之間，洪濤教授更認可盒馬的模式。

“盒馬鮮生一般在全國大批量的進貨，再分散發送到全國的盒馬門店，成本就比較低了。這個過程中，盒馬并不需要在上游自建倉庫。而是與當地企業合作，盒馬自己的物流大多建在離消費者近的那端。”

“在2017年，盒馬在黑龍江采購珍寶島大米，一次就采購幾十萬斤。采集和再包裝的過程，盒馬就交給了當地的企業。這些企業在當地有大量的倉庫，他們把采集到的商品集中到倉庫，進行再包裝，然后裝車發往全國各地的盒馬倉庫、門店。”

陳嘉杰也表示，生鮮行業的上游很復雜，如果電商把“手伸得太長”，成本是巨大的。“傳統線下農產品流通體系是比較完善的，國內冷鏈物流硬件設施也在迅速發展。但是，電商對于標準化的sku形態、履約交付方式有著不同的要求。”

面對不同品類的商品、不同形態的線上渠道，如何把這些硬件整合成系統的生鮮商品解決方案？這是一個難點。

“生鮮電商想要直接去源頭溝通，整合出適合自身經營情況和商品特性的供應鏈體系，才能達到產品更好、成本更低、供應更穩的效果。”

但是，這樣一套供應鏈體系，建的人多了，某些環節確實涉及重復建設。

七、未來

如果說2003年的非典疫情成就了淘寶和京東，那么，2020年的新冠疫情則拯救了生鮮電商。

新冠疫情導致的隔離，讓生鮮電商意外獲得了“井噴式”的發展。本來逐漸降溫的賽道變得火熱起來。

據統計，今年2月，我國生鮮電商的月活用戶，同比增速超120%。今年上半年，生鮮電商行業融資規模超150.1億元，超過了該行業去年全年的融資金額。

風口之下，生鮮電商行業迎來激戰。

叮咚買菜全面進駐北京，每日優鮮完成F輪4.95億美元融資，拼多多上線“多多買菜”，將它作為集團的重點業務，阿里調度了大潤發、零售通、菜鳥、盒馬、餓了么五路大軍殺入社區生鮮團購......

疫情過后，生鮮電商的未來會怎樣？

陳嘉杰表示，疫情是“黑天鵝事件”，有催化和促進作用，但一切還未到終局。

雖然盒馬鮮生成為了賽馬機制的勝出者，但是居高不下的門店成本、物流成本、人工成本等也讓盒馬在負重奔跑。

據阿里2019年財報顯示，由盒馬、餓了么、菜鳥等一共帶來的虧損高達254億元。盒馬的高運營成本更直接拖累了阿里財報的財報數據：將購買商品與設備的花費項從56.16億元推高至至97.59億元，環比增長高達73.77%。

目前，在整個生鮮電商行業中，或許還沒一家能說“真正實現了盈利”。

未來，生鮮電商能不能實現良性發展，持續盈利？

賽道還在不斷變化中。

中國的冷鏈物流在不斷完善，2017年，生鮮商品的平均損耗率在20%～30%，到了2019年，這個數據變成了10%。同時，農產品的標準化程度也在逐漸提升。制約生鮮電商發展的條件一直在不斷變化。

還是用那個賽車的比喻，現在這條路是山路，各個賽車手的技術水平也不一樣。但是，這條路是不斷變化的，一些路段可能會很快變成高速路，上面的這些玩家也會重新定位。

“每個路段的硬件路況不同。比如說，前置倉環節可能已經比較完善，但分揀過程和冷凍冷藏還做不到精細化。每個玩家的角色不同、做的品類不同、跑的路段不同，需要整合硬件搭建的體系就會很不一樣。所以每個玩家應該清楚自身的定位角色，有哪些硬件資源，需要搭出什么樣的體系。”陳嘉杰表示。

“未來，生鮮電商和食品企業的供應鏈應該有機地融合起來，做到高度信息化條件下，各個環節的無縫對接。”洪濤教授表示。

易果雖然敗了，但它的探索對生鮮行業仍具有重要意義。

“易果是中國最早的生鮮電商，其超前的電商意識，完善的自有物流系統，密切的國際合作，都為生鮮人提供了寶貴的經驗和教訓。大家應該對易果更多的是深懷敬意，為易果的探索和實踐保持應有的感恩。”曾和易果有過合作的中國果品流通協會國際合作部主任提文贊告訴混沌大師兄。

易果想要打通冷鏈物流，其實是一件有理想主義氣質的事情。生鮮電商的路，還需要很多人來修。

本文來自微信公眾號：混沌大學（ID：hundun-university），原標題《燒光60億！“全供應鏈”拖死了中國第一家生鮮電商》，作者：謝宇航（混沌大學商業研究團隊），指導：李浩然