靈獸|楚勿留香

“原本十天交付，現在都變為三四天，春節期間，員工也都在加班加點。”

江蘇創紀云網絡科技有限公司（下稱創紀云）總經理葉為民在說起“小程序商城的交付期”不甚感慨。

催著創紀云盡快交付小程序商城的，是那些并不具備線上能力的實體零售企業們。

一場疫情，才讓這些零售企業們真切感受到，“線上化”大潮來臨下，企業面臨的真正困境：門店關店，又不具備線上能力，只能坐看市場份額被逐步蠶食。

但這并不是最可怕的，最可怕的是：疫情使消費者被動養成線上消費的習慣，這種習慣被保留了下來。

尤其是下半年以來，很多傳統零售企業的銷售出現了大幅下跌，從7月份開始，這種下跌更為明顯。

除了客流減少的直接原因外，最核心的是消費者更愿意去線上“買菜”了。

生鮮傳奇創始人王衛對《靈獸》表示，過去要不要做線上還是要考慮的問題，現在已經不能考慮了。

實體零售門店的最后一塊“堡壘”——生鮮，已經被攻破。

各種到家、前置倉、“今日訂、明日取”等模式逐步蠶食了線下實體零售門店的市場份額。

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作為社區生鮮賽道的頭部企業，生鮮傳奇已將“線上業務”作為更為重點的工作推進。

8月29日，在合肥十店同開并主推“今日下單、次日門店自提”預售模式的生鮮傳奇小鮮店就是明證。

消費者通過傳奇優選微信小程序在每天22：00前下單，次日9：00后就可以根據預約時段到相應下單的門店提貨。

從來都不做線上的北京首航超市，也在今年3月30日悄然開啟了“團購”業務——首航優選，且已經取得了不錯的成績。

需要一提的是，首航超市是為數不多的具備良好商品力的實體零售企業。

葉為民對于實體零售企業面臨的這種狀況頗為惋惜，很多實體零售企業原本可以借著疫情“一切線上化”的趨勢，將“線上化”轉化為企業自己的實際能力。但遺憾的是，實體零售企業并沒有抓住機會。

早在2019年5月，葉為民在接受《靈獸》“專訪”時，就曾明確地表過一個觀點：在面臨數字化及全渠道趨勢變革前，以“線下起家”的實體零售企業必須做出抉擇?！叭绻闶燮髽I不及時跟進，大家都不會有太多的機會?！?/p>

有著20多年零售及IT行業經驗的葉為民，很少明確清晰地表達指向性如此鮮明的觀點。

彼時，葉為民強調，零售企業面臨的現實是：消費者已經在線化，其購物行為及購物渠道均已發生變化，他們注重的不僅是購物的結果，還有購物的體驗過程。如果零售企業的員工、會員、商品、服務和管理不能在線化，一定會被消費者所拋棄?！爸徊贿^，這個進程可能會持續幾年。”

但一場疫情，讓葉為民“持續幾年”的判斷加速到來了。

實際上，當下傳統商超、生鮮店等業態的顧客正在被分流，尤其是疫情后更加明顯：

一部分，流向了淘寶、京東等平臺電商的零售業務；另一部分，被各種線上“買菜”的電商“截胡”；還有一部分，被線下具備線上能力的企業所“接收”。

其所覆蓋的品類已經逐步被蠶食和替代：

雜百類節節敗退，銷售很低；清潔洗護類基本被線上替代；母嬰也已被海外代購和專業母嬰店分流；糧油品類毛利太低，零售企業也只是“搬運工”；就連被成為護城河的“生鮮”，也已被“美團賣菜”、“叮咚買菜”、“盒馬app”等到家電商和具備線上能力的企業所分流。

對傳統線下店而言，生鮮已很難構成競爭壁壘，其原本覆蓋的3公里范圍，已被“30分鐘到家”和“一小時達”的電商所蠶食。

更關鍵的是，這些線下零售企業尚無大的感知，更不舍投入。在沒有獨特商品力的情況下，根本無力應對諸多競爭。

一部分線下傳統零售門店正逐步被消費者所拋棄，在“電商”和“到家”不發達的城市，尚有市場機會，但時間窗口可能也不會太久。

“線上化”大潮勢不可擋。

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自2016年馬云提出“新零售”的概念后，線上就已“規?；弊呦蚓€下。

最初，線上企業是以“野蠻人”的身份涉足線下。

但多年來，他們通過自身的積累和實體渠道的運作，已經慢慢轉變成一個理性的零售商。

從線上往線下走的零售，比線下零售企業往線上走，走得更快一點。

在技術研發、嫁接和賦能上，他們已經遠遠超出了實體零售所能涉足的范疇。

尤其是“新零售”概念普及后，更是極大地加速了零售行業的變革。

以盒馬為代表的“新零售”企業，可能一開始，他們做得并不好。

但是通過不斷迭代和改進，你能夠看到他們真正的進步，其給零售行業帶來了巨大的推動和改變，無論是商業模式、供應鏈，抑或是商品等。

在某種程度上說，是他們帶給了零售行業更多的活力，促使線下零售行業去變革。

葉為民認為，這些互聯網企業具備一些天然的優勢。

第一，他們具備最重要的創新意識及互聯網的思維；第二，較好的資金投入；第三，有好技術和研發能力。

當然，他們也沒有巨大的KPI壓力，可謂“輕裝上陣”。現在這些線上企業最大的壓力在于如何把零售故事說完整，并付諸實踐。

更早以前的“愛鮮蜂”、“一米鮮”等為代表的O2O，雖然最終失敗了，但卻給行業留下了更多寶貴的經驗。

更多的企業以此為基礎，不斷進行零售商業模式的衍化。但無疑，他們都是以“技術”和互聯網思維，去改造傳統零售。

零售行業也確實在此基礎上，發生了很多改變。

一是，顧客生態發生了變化。從PC互聯網時代到移動互聯網，再到社交互聯網，顧客需求更加多元。

二是，零售業態從大型業態向小型業態遷移，從實體店向線上虛擬店、微店等轉化，線下實體店和線上店逐漸融合。

三是，零售技術在變化。通過技術賦能，可以讓員工、顧客成為最小的獨立經營者。

但葉為民認為，零售最核心的本質并沒有發生變化，仍是為消費者提供商品和服務。

早在2013年，創紀云就基于行業解決方案供應商的角度，提出了“智慧零售”的概念，試圖通過自身的解決方案和運營能力去為社區零售提供支撐和服務。

幫助零售企業提高效率、降低成本，仍是創紀云的核心愿望和初心。

但多年來，線下實體零售線上化的整體步伐仍很緩慢。

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“坦率去說，實體零售企業的壓力確實很大，因為要背負KPI?！比~為民稱。

一是，“線上化”的投入。

線下零售企業賺的都是“針頭線腦”的錢，他們也不可能拿錢去燒一個模式出來。因為在零售企業背后，還有那么多供應商、員工和房東。

從本質上講，他們也不可能拿出更多的去“試錯”。

二是，短期的KPI壓力。

無論是哪一個組織形態的實體零售企業，或多或少都有KPI的壓力。這就會導致他們更多的是看短期內KPI的完成情況，而不會有長線的投資和線上業務規劃。

葉為民表示，在實體零售企業“線上化”的過程中，在資金投入和人力投入上都不足。

以到家為例，在疫情期間，雖然很多實體零售企業上線了微信小程序，發展線上業務。

但更多的只是將“到家業務”作為一個渠道的補充，并沒有在特殊時期作為一個主要的與消費者的通路去完成。因為并沒有專業配套運營的隊伍。

實際上，到家業務必須從選品，到顧客運營，到現場運營，再到庫存、配送等是一個完整的鏈條。

但因為前期的投入不足，這個鏈條并不完整。很多零售企業只是借了疫情的勢，但并沒有將“線上化”打造成自己的能力。

換句話說，大多數的零售企業只是借著“疫情”建立了線上平臺，但線上能力并沒有得到質的提升，這是最為核心的問題。

也是讓葉為民感到最為痛惜的地方。

實際上，一部分實體零售企業已經實現了數字化和全渠道化，但普遍沒有線上線下融合的運營團隊。

即便是與京東到家、美團、餓了嗎等第三方平臺合作，也僅是把商品搬到第三方平臺，并沒有實際運營。

相當于只是在第三方平臺開了個店，純粹是自然流量，“愛來不來，來了就接納，不來就算了”的態度。

但實際上，還存在即便一些客戶來也接納不了的狀況。比如缺貨、商品分揀不出來、履約時間長等。

“很多零售企業即便實現了數字化和全渠道化，但并沒有深層次運營。這是最大的問題?！比~為民表示。

不能有組織的深層次運營，表明尚未真正具備線上的能力。實際上，這是整個零售行業普遍存在的問題。

甚至很多零售企業只是上線了微信小程序和第三方到家平臺就對外說具備了線上能力，實際上這只是表像。還有一部分零售企業，第三方平臺的業務并未經過POS系統自動進入到ERP，而是通過手動或半自動的形式輸入進去，進而導致出現單邊賬的情況。

有一家零售企業為此損失了700多萬元，原本促銷活動可以按約定從供應商那里拿到一定數額的補償，但因為第三方平臺的銷售數據與供應商的數據對不上，損失也只能由零售企業承擔。

這并非個案，閉環能力是很多實體零售企業的“線上化”過程存在的很大不足。

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多年來，葉為民見證了整個線下實體零售企業的變化情況。

很多企業原發性的創新動力很充足，但沒有資金、沒有組織架構調整、更沒有人員配套，也僅把線上渠道作為補充，錯失了大好的時機。

也有將線上化做得很好的企業，但僅限于沃爾瑪、天虹、高鑫等幾家大零售企業，屈指可數。

以沃爾瑪為例，截至2020年７月，沃爾瑪小程序注冊用戶總數已經突破7000萬，這是一個很可怕的數字。沃爾瑪到家小程序用戶日均登陸頁面次數同比增長300%，客單價同比增長22%。

一位業內人士透露，沃爾瑪生鮮的銷售，線上占比已經超過了20%。山姆會員店的線上業務可以實現兩小時達，甚至一小時達。

根據沃爾瑪披露的數據，沃爾瑪整體“到家”業務，含“京東到家”以及 “沃爾瑪到家”的銷售額，對比去年取得雙位數增長，88當天，全國沃爾瑪店均“到家”訂單量超過1000單，單日達成2000單以上的門店有20多家。

沃爾瑪到家基本囊括了沃爾瑪線下賣場中的上萬種商品，主打鮮食、母嬰、糧油、零食酒水、洗護日化、家居清潔和服務等品類。

目前已在全國170多個城市、所有400多家沃爾瑪門店開通了4000余種商品的極速達業務，而全城配業務也已覆蓋83個城市、提供萬余種商品的次日達服務。

而這一切線上業績的取得，也僅用了3年左右的時間。

國內很多零售企業，難以望其項背。

早在2018年5月，創紀云就完成了自主研發的“全渠道核心業務中臺”商品化發布。

現在算起來，如果當時的零售企業能夠重視線上業務，并持續投入，配備運營團隊，那么，在新冠疫情爆發時，將會取得非常不錯的戰績。

即便是現在，也足以在競爭中不落后與人，并在區域市場站穩一席之地。

《靈獸》早在2018年的文章中就曾提出：僅靠線下實體零售企業自身去探索新零售和“線上化”，根本就不可能實現。因為他們既沒有創新動力，又沒有創新思維，更不舍資金投入。

他們必須借助外來的力量，迫使自身轉型。

如今看來，這個觀點依然成立。僅靠線下零售企業自身去完成“線上化”，依然是個艱難而又不可能完成的任務。

他們必須借助外部力量來實現自身的蛻變，更關鍵的這一定是一個“一把手”工程。

如今2年多過去了，線下零售企業對數字化、線上化的態度和觀點雖有改變，但仍是不舍投入，即便有投入意愿的，又可能存在資金困境。

這是一個很難跨過去，但又必須去跨的門檻兒。?

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中國連鎖零售行業發展了30年，也涌現出諸多零售業上市公司，但讓人遺憾的是，至今沒有一家上規模的“信息化解決方案提供商”。

以永輝超市為例，如今市值765.11億元（以9月25日收盤價計算），2019年營收達848.77億元，2020年上半年的營收達505.16億元，全年有望達到1000億元。

但國內最大信息化解決方案提供商的規模連其1/10都不到。

這也從側面反映出，國內零售企業對IT和“信息化”方面的投入不足。

一般情況下，IT及信息化方面的投入應該占到零售企業營收的1%-2%。但實際上，國內零售企業根本就做不到這一點，包括很多上市公司。

最為核心的原因在于，“信息化”部門被視為成本中心，而不是利潤中心。??

更直白一點說，因為這些部門是花錢的。但很多零售企業往往忽略了，這個花錢的部門未來可能會給零售企業本身帶來巨大的增量市場，甚至是維系企業能夠生存的關鍵。

葉為民坦言，很多零售企業在“信息化”方面投入的意愿并不強。

從創紀云2015年3月決定要做“全渠道核心業務中臺”開始，直至2018年5月“全渠道核心業務中臺”商品化發布，3年多時間，創紀云投入了3.7億元。

后續還要持續地升級迭代和維護，這些都是巨額的成本。

但現實情況是，很多零售企業不愿意在“信息化”方面投入。葉為民也坦言，目前“中臺業務”方面的收入還不足以覆蓋掉整個成本。

主要原因是，很多零售企業都認為這些服務應該是免費的。因為在整個零售信息化解決方案行業，亂象叢生，也存在很多提供“免費服務”的企業。

但實際上，不能形成閉環的服務，到最后可能都是“浮云”，并不能真正形成零售企業線上化的能力。

當然，無論故事怎么講，“天下仍然是沒有免費的午餐”。

對更多的零售企業而言，如何搭建好“線上能力”，并能夠深層次運用才是更為關鍵的問題。

如今被視為實體零售企業“護城河”的生鮮品類也已被突破。原本實體門店覆蓋3公里商業圈的市場也已被各種“到家”和“買菜”企業蠶食。

到了必須改變的時候了。

現在開始改變，雖然晚些，但總比坐以待斃好。